راهبردهای رقابتی صنعت خودروی ژاپن

پروفسور پانوس موردوكوتاس استاد یونانی تبار رشته اقتصاد در دانشگاه لانگ ایلند امریكا و استراتوس پاپادیمتریو مدیر عامل سازمان حمل و نقل آتن، ضمن یك تحقیق مشترك درباره صنعت خودروسازی ژاپن، سیاست‌های رقابتی خودروسازان ژاپنی را مورد بررسی قرار داده‌اند. آنها به این نتیجه رسیده‌اند كه خودروسازان ژاپنی از یك راهبرد علمی برای تفوق بر رقبا استفاده می‌كنند و روش‌های سنتی در ایجاد و استفاده از این راهبرد، كارایی لازم را ندارد.
با طرح ایده جهانی سازی اقتصاد در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ میلادی، شركت‌های ژاپنی به عنوان پیشتازان عرصه صنعت به ویژه در زمینه تولید لوازم برقی، رایانه، نیمه رساناها، ابزارهای صنعتی و خودرو خودنمایی كردند. شركت‌های امریكایی در آن روزگار مهمترین رقبای تولیدكنندگان ژاپنی به حساب می‌آمدند. این وضعیت در اواخر دهه ۱۹۹۰ تغییر یافت؛ به گونه‌ای كه امریكایی‌ها اعتبار از دست رفته خود را بازیافتند و در بسیاری از صنایع بر ژاپن پیشی گرفتند. كاهش توان رقابتی صنایع ژاپن در عرصه اقتصاد جهانی باعث شد بسیاری از پژوهشگران به فكر بررسی راهبرد رقابت و ریشه‌های علمی آن در اقتصاد این كشور بیفتند. به اعتقاد برخی از كارشناسان، در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ ترس از رقبای اقتصادی باعث شد شركت‌های ژاپنی از پایین بودن دستمزد و هزینه‌های تولید در قاره آسیا در مقایسه با قیمت بالای كالا در غرب نهایت استفاده را ببرند. به این ترتیب مبالغ هنگفتی از سود بازرگانی نصیب شركت‌های ژاپنی شد. عده‌ای نیز دلایل موفقیت شركت‌های ژاپنی را ناشی از شرایط اقتصادی آن دوره می‌دانند و معتقدند ژاپنی‌ها برای رقابت در عرصه جهانی راهبرد خاصی نداشته‌اند. البته نباید منكر نقش سیاست‌های لجستیكی این كشور در دوره مورد نظر بود. آنها همچنین از یك روش مدیریتی موسوم به «تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع» استفاده می‌كنند كه یكی از عوامل موفقیت آنها در سال‌های نه چندان دور است.
مشی مدیران ژاپنی به گونه‌ای زیركانه بوده است كه تقلید سیاست‌های مدیریتی آنها در زمینه رقابت برای رقبا بسیار دشوار است. مهمترین ویژگی این مشی مدیریتی، حصول نتیجه در طول زمان و با استفاده از تدابیر خاص است. از این رو تقلید از آنها ناممكن به نظر می‌رسد. نكته دیگر این كه راهبرد رقابتی ژاپنی‌ها مبتنی بر پشتیبانی عملیاتی نیست. در شركت‌هایی كه به صورت مدیریت مشاركتی اداره می‌شوند، دارایی‌های ملموس و ناملموس شركت به گونه‌ای مدیریت می‌شود كه امكان انتقال روش‌های مدیریت بر این دارایی‌ها به سایر شركت‌ها و به ویژه شركت‌های غربی وجود ندارد.
● بهسازی راهبردهای رقابتی
رقابت مفهومی است كه با بهره‌وری تبیین می‌شود و زمانی تحقق می‌یابد كه یك شركت یا سازمان (به مفهوم مدیریتی) از نیروی انسانی، سرمایه و منابع طبیعی تحت اختیار خود برای پیشی گرفتن از سایر رقبا كمال استفاده را به عمل آورد. وجود راهبرد رقابت در یك شركت خودروسازی، به ایجاد هر چه بیشتر فضای توسعه و بهره‌وری منجر می‌شود.
در سال‌های اخیر موضوع تشدید رقابت در بخش تولیدات صنعتی جانی دوباره یافته است و تحت عنوان «مزیت‌های رقابتی» از آن یاد می‌شود. موضوع مزیت‌های رقابتی به آن معنی است كه رقبا توان تقلید از سیاست‌ها و راهبردهای رقابتی یك شركت را نداشته باشند. راهبردهای سنتی تجارت سه نوع مختلف از انواع رقابت را نشان می‌دهد:
۱) رقابت مؤثر (رقابت قیمت و كیفیت محصول)
۲) رقابت در محصول (تولید و توسعه محصولات متفاوت)
۳) رقابت تمركزگرا (راهبرد بینابین، مبتنی بر بازار)
این نوع رقابت‌ها تاكنون مبنای عمل و استاندارد مورد توجه بسیاری از رقابت كنندگان در عرصه صنعت بوده و سیاستگذاران اقتصادی كوشیده‌اند به گونه‌ای ماهرانه به بهسازی و اصلاح این موارد اقدام كنند؛ به طوری كه از طرف سایر رقبا و شركت‌ها قابل تقلید و استفاده نباشد. تعدادی از مدیران و سیاستگذاران متخصص در زمینه اصول رقابت، بر این باورند كه سیاست‌های یك شركت باید براساس «رقابت محتوایی» استوار باشد زیرا تقلید و الگوبرداری از این نوع سیاست بسیار دشوار و در عمل محال است.
● مدیریت ژاپنی
توسعه موفق شركت‌های ژاپنی در پهنه اقتصاد بین‌المللی ظرف مدت سه دهه از اوایل دهه ۱۹۶۰ تا اواخر دهه ۱۹۹۰ و برتری این شركت‌ها در زمینه فعالیت‌های تولیدی و تجاری باعث انتشار كتاب‌ها، و انجام تحقیقات و مطالعات گسترده‌ای در زمینه سیاست‌های اجرایی و دلایل این پیشرفت شد. مطالعات و پژوهش‌های صورت گرفته در خصوص موفقیت شركت‌های ژاپنی معطوف به سه نوع ویژگی سازمانی است كه باعث غلبه شركت‌های ژاپنی بر رقبای غربی آنها شده است:
۱) ویژگی‌های سازمانی:
مانند روش كنترل همزمان صورت كالاها، روحیه كار تیمی (گروهی)،‌ چرخش مشاغل، فعالیت كاركنان در بخش‌های مختلف، سازمان‌های عرضی و فعالیت‌های منجر به ارتقای كیفیت نهایی محصول.
۲) مدیریت یكپارچه:
تمام فعالیت‌ها و راهكارهایی كه به كاهش هزینه‌های تولید و استفاده تمام زیرمجموعه‌ها از دستاوردهای تحقیق و توسعه می‌انجامد.
۳) فضای مبتنی بر مدیریت مشاركتی، امنیت شغلی، مشاوره مدیران و كاركنان، ارتباطات عرضی در سطوح مختلف سازمان، انگیزه‌های كار گروهی و اختلاف ناچیز سطح دستمزدها.
خودروسازان ژاپنی در دو دهه ۷۰ و ۸۰ موفق شدند تجربه استفاده از فناوری‌های سخت افزاری و نرم افزاری متعدد را از سر بگذرانند. روش كنترل همزمان فهرست كالاها و فعالیت‌های منجر به ارتقای كیفیت نهایی محصول از جمله عوامل و راهبردهایی هستند كه به خودروسازان ژاپنی توان پیروزی بر رقبای خارجی به ویژه رقبای غربی را دادند. خودروسازان ژاپن توانستند با استفاده از راهكارهایی مانند انتقال فنون سنتی تولید انبوه خودرو و اتخاذ روش مبتنی بر توسعه مستمر، تشكیل گروه‌های كاری چند منظوره، تحویل فوری محصول و استفاده از اتوماسیون مناسب در زمان كوتاه‌تر با هزینه و فضای كاری و نیروی انسانی بسیار كمتر در مقایسه با سایر رقبا، به تولید خودرو بپردازند. این روش با گذشت سال‌ها از سوی خودروسازان دنیا اقتباس شده است و در بسیاری از كشورها به عنوان استاندارد تولید از آن استفاده می‌شود.
شركت‌های بزرگ و نامداری مانند كرایسلر، جنرال موتورز و فورد از این اقدام مدیران ژاپنی درس‌های فراوانی گرفته و روش‌های مدیریتی خود را با این راهبرد انطباق داده‌اند. البته لازم به یادآوری است صنعت خودرو تنها صنعتی نیست كه از دستاوردهای مدیریت ژاپنی استفاده می‌كند؛ بسیاری از صنایع دیگر نیز این سیاست‌ها را سرلوحه برنامه‌ها و روش كار خود قرار داده‌اند.
همان گونه كه پیشتر نیز بیان شد، یكی از ویژگی‌های مدیریت ژاپنی، استفاده از روش‌هایی است كه امكان اقتباس و تقلید آنها توسط رقبا به حداقل رسیده باشد. از این رو ژاپنی‌ها نیز بیكار ننشسته و به مهندسی مجدد اصول مدیریتی خود پرداختند. مدیران ژاپنی با تجدید نظر در برخی سیاست‌ها، به راهبردهای جدیدی توجه كردند كه امكان افزایش توان رقابتی شركت‌های ژاپنی را افزایش دهد. سیاست‌های جدید پیش از آن كه مربوط به فعالیت‌های نرم افزاری و مدیریتی باشد، بر مهندسی مجدد محصول، نقل و انتقال نیروی انسانی و تعریف مجدد سامانه توزیع تكیه و تأكید دارد.
به عنوان نمونه برخی از تولیدكنندگان با استفاده از قطعات استاندارد، خودروهای ساده‌تری تولید می‌كنند. شركت مابوچی كه یك شركت كوچك است، با استفاده از ۲۰ قطعه، قریب به ۷۰ درصد از محصولات خود را تولید می‌كند. شركت كیوسرا نیز كه در زمینه فناوری فعالیت می‌كند، خود را به ۸۰۰ شركت كوچك تقسیم كرده است و محصولاتش را به بازارهای داخل و خارج ژاپن عرضه می‌كند.
یكی از ویژگی‌های مدیریتی سازمان‌ها و شركت‌های خودروسازی در كشور ژاپن، وجود حس مشترك بین تمام كاركنان و مدیران آنهاست. در صورت سوددهی و موفقیت شركت، تمام كاركنان و عوامل مدیریتی آن خود را در این موفقیت سهیم می‌دانند و بالعكس اگر شركت به زیاندهی برسد، همه خود را مسؤول و مقصر می‌دانند. این نوع تفكر سازمانی باعث شده است همه خود را در آینده شركت سهیم بدانند.
در مجموع مدیریت به شیوه ژاپنی، الگوی خودروسازان جهان شده است؛ البته این به معنای آن نیست كه ژاپنی‌ها فاقد سیاست‌های رقابتی هستند. راهبردهای رقابتی صنعت خودروی ژاپن به كشورهایی نظیر ممالك آسیایی كه از نظر فرهنگی شباهت‌هایی با آن كشور دارند، قابل انتقال است ولی در بسیاری از موارد با خودروسازان كشورهای اروپایی و امریكایی همخوانی ندارد چون فرهنگ غربی و شرقی در زمینه روابط انسانی تفاوت‌های فاحشی دارد.
● راهبرد جهانی خودروسازان ژاپنی
با فرا رسیدن عصر «رقابت كلان» در عرصه صنعت، صنعت خودروسازی جهان نیز از موج جهانی سازی متأثر شد. تمام خودروسازان كوچك و بزرگ در گوشه و كنار جهان به این نتیجه رسیده‌اند كه راز بقا و ادامه حیات اقتصادی آنها در «رقابت» است. این راهبرد یعنی تفكر جهانی سازی صنعت خودرو، رقابت و ادامه حضور در بازارهای بین‌المللی، مورد توجه همه خودروسازان قرار دارد كه مشتمل بر سه موضوع مهم است:
۱) سیاست تولید جهانی
۲) راهبرد تأمین جهانی قطعات
۳) راهبرد توسعه جهانی محصولات
از منظر تصمیم‌گیری راهبردی (استراتژیك) نیز چگونگی برخورد و تعامل با پدیده جهانی سازی بسیار مهم است.ژاپنی‌ها از سال ۱۹۸۶ اجرای یكی از سیاست‌های مهم خود را در زمینه خودروسازی آغاز كردند. اساس این سیاست، منشعب از سه موضوع فوق و اصل آن گسترش تولید در خارج از مرزهای كشور بود. اما به ناگاه ارزش ین در مقابل برخی از ارزهای بین‌المللی افزایش یافت و تولیدكنندگان ژاپنی تصمیم گرفتند در كنار شبكه جهانی تولیدات خود، شبكه داخلی تولید خودرو را نیز تقویت كنند. پس از آن سیاست‌های تولید دوباره و به صورت تدریجی تغییر یافت و تولید در خارج از مرزها مد نظر قرار گرفت. از سوی دیگر قطعه‏سازان داخلی نیز به حمایت از سیاست تولید در داخل كشور پرداختند و به تدریج خود را برای جهانی شدن مهیا كردند. این روند از پایان دهه ۱۹۹۰ سرعت بیشتری پیدا كرد. به همین ترتیب سیاست استفاده از طراحان داخلی و مهندسی ژاپنی در طراحی خودرو تقویت شد و مركز تحقیق و توسعه در داخل خاك ژاپن راه‌اندازی شد و گسترش یافت. در ابتدا تنها بدنه خودروها با توجه به نیازها و سلایق مردم كشور طراحی می‌شد اما رفته رفته نیازهای جهانی نیز مد نظر قرار گرفت.
خودروسازان اروپایی و امریكایی نیز با آگاهی از این سیاست ژاپنی‌ها بیكار ننشستند و شبكه تولید و توزیع جهانی خود را تقویت كردند تا در عرصه رقابت از ژاپن عقب نمانند. یكی از ویژگی‌های سیاست توسعه حضور و رقابت در عرصه جهانی، افزایش تولید در داخل مرزهای كشورهای غربی و افزایش میزان تأمین قطعات از سایر كشورهای جهان است. كشورهای اروپایی و ایالات متحده امریكا در زمینه اجرای این راهبرد پیشتاز بوده‌اند. در این زمینه و در سال‌های اخیر بسیاری از خودروسازان معروف جهان به كاهش پلتفرم اقدام كرده‌اند. نكته جالب این كه تا آن زمان بسیاری از نمونه‌های معروف تویوتا و نیسان توسط طراحان امریكایی طراحی می‌شد و تنها تولید آن در داخل ژاپن صورت می‌گرفت. به عبارت دیگر حدود ۲۰ سال است كه ژاپنی‌ها طراحی موتور و بدنه خودرو را خودشان در داخل ژاپن انجام می‌دهند. برای اطلاع بیشتر لازم است به این نكته اشاره شود كه مدل‌های معروفی مانند هوندا اكورد، تویوتا كمری، تویوتا آبارون و نیسان آلتیما توسط كارشناسان امریكایی طراحی شده‌اند.
آنچه مسلم است، بومی سازی طراحی و تولید موتور و بدنه خودرو در ژاپن و ایجاد شبكه جهانی تولید خودروهای ژاپنی از جمله راهبردهای مدیریت ژاپنی در زمینه افزایش رقابت با كشورهای غربی است. این موضوع بیانگر عزم تولیدكنندگان ژاپنی در زمینه افزایش رقابت با امریكا در بازارهای جهانی است و به این منظور از یك پلتفرم مشترك جهانی برای طراحی و تحقیق و توسعه صنعت خودرو استفاده می‌كنند.
● راهكار رقابتی جدید
وزارت اقتصاد، تجارت و صنعت ژاپن در جهت سیاست پیشگیری از آلودگی محیط زیست درصدد است شركت‌های خودروسازی این كشور را موظف كند تا سال ۲۰۱۵ میلادی حدود ۲۰ درصد مصرف سوخت خودروهای تولیدی‌شان را كاهش دهند. برپایه مقررات كنونی در ژاپن یك خودرو باید با یك لیتر بنزین به طور میانگین حدود ۱۵ كیلومتر مسافت را بپیماید اما از سال ۲۰۱۵ میلادی این آمار باید به سطح ۱۸ كیلومتر در هر لیتر برسد. ایجاد محدودیت‌های سوختی برای شركت‌های خودروسازی ژاپن از سال ۱۹۹۹ میلادی آغاز شده است و اگر این شركت‌ها از مقررات سرپیچی كنند، علاوه بر جریمه، نام آنها توسط رسانه‌ها به اطلاع مردم می‌رسد. این محدودیت تنها شامل شركت‌های ژاپنی نیست و شركت‌های خودروسازی خارجی در این كشور را نیز در بر می‌گیرد. برپایه محدودیت‌هایی كه پیشتر برای شركت‌های خودروسازی ژاپن در نظر گرفته شده است، باید میزان مصرف سوخت خودروهای تولیدی‌شان تا سال ۲۰۱۰ میلادی ۲۳ درصد كمتر از سال ۱۹۹۵ میلادی باشد.
بسیاری از شركت‌های خودروسازی ژاپن پیش از رسیدن به سال ۲۰۱۰ میلادی توانسته‌اند با بالا بردن سطح فناوری‏های خود، این موضوع را عملی كنند. پیش‌بینی می‌شود با به اجرا گذاشتن این طرح تازه، شركت‌های خودروسازی ژاپن نیرو و سرمایه خود را بر كاهش سطح مصرف سوخت خودروهایشان متمركز كنند. این اقدام چند منظوره می‌تواند به عنوان یكی از راهبردهای رقابتی خودروسازان ژاپنی نیز مطرح باشد. خودروهای امریكایی به دلیل مصرف زیاد، شهرت جهانی دارند و در صورت تحقق این راهبرد از سوی ژاپنی‌ها، مزیت جدیدی به صنعت خودروی این كشور افزوده خواهد شد.
● عملكرد خودروسازان
بازار مناسب و كاهش ارزش ین در برابر دلار امریكا سبب شد فروش و سود شركت‌های ژاپنی در میانه سال ۲۰۰۶ به بالاترین سطح خود برسد. تویوتا بزرگترین شركت خودروسازی ژاپن در شش ماه نخست سال بیش از ۱۱ تریلیون و ۴۷۱ میلیارد ین فروش داشت كه نشان دهنده افزایش ۳/۱۵ درصدی نسبت به دوره مشابه سال قبل است. سود جاری شركت خودروسازی تویوتا نیز در این دوره یك تریلیون و ۹۳ میلیارد ین بوده كه بیانگر ۱/۳۵ درصد افزایش نسبت به همین دوره در سال ۲۰۰۵ است. شركت هوندا نیز از دیگر شركت‌های خودروسازی ژاپن در نیمه نخست سال جاری میلادی بیش از ۵ تریلیون و ۲۳۰ میلیارد ین فروش و ۳۹۵ میلیارد ین سود جاری داشته است كه هر دو افزایش قابل توجهی دارند. فروش شركت نیسان، دیگر شركت بزرگ خودروسازی ژاپن هم در این دوره شش ماهه ۴ تریلیون و ۵۳۴ میلیارد ین و سود آن ۳۴۸ میلیارد ین برآورد شده است. دست اندركاران بازار خودرو بر این باورند كه تقاضای قابل توجه در بازار فروش خودرو در امریكا و اروپا و كاهش ارزش ین در برابر دلار و یورو از دلایل اصلی بالا رفتن سطح فروش شركت‌های خودروسازی ژاپن در نیمه نخست سال ۲۰۰۶ است.
● تولید در سال كشورها
در سال مالی ۲۰۰۵ تعداد خودروهای تولید شده در شركت‌های خودروسازی ژاپنی مستقر در دیگر كشورها برای نخستین بار از شمار خودروهای تولید شده در داخل این كشور فراتر رفت.
به این ترتیب صنعت خودرو در ژاپن گامی مهم در زمینه توسعه جهانی خود برداشته است. براساس گزارش انجمن خودروسازان ژاپن، ۱۲ شركت تولیدكننده خودروهای سبك و سنگین از جمله شركت‌های تویوتا، هوندا و نیسان در سال مالی منتهی به ۳۱ مارس ۲۰۰۶، در واحدهای تولیدی خارج از كشور خود در مجموعه ۹۳/۱۰ میلیون دستگاه خودرو تولید كردند؛ این در حالی است كه در این دوره، تعداد خودروهای تولید شده در داخل ژاپن ۸۹/۱۰ میلیون دستگاه بوده است. این پیشرفت، اهمیت موضوع جهانی سازی صنعت خودروی ژاپن را بیش از پیش مورد تأكید قرار می‌دهد. با آن كه شركت‌های ژاپنی چندین دهه است به تولید خودرو در خارج از مرزهای ژاپن اقدام كرده‌اند، تا همین چند سال اخیر وابستگی بسیاری به صادرات خودرو و قطعات اصلی خودرو از ژاپن داشتند.
به گفته تحلیلگران، این آمار همچنین نشان می‌دهد در شرایطی كه فروش شركت‌های امریكایی جنرال موتورز و فورد كاهش یافته است و با زیان‌های سنگین مواجه شده‌اند، میزان تقاضای جهانی برای خودروهای ژاپنی بهینه سوز همچنان بالاست. به عقیده آنها، شركت‌هایی مانند نیسان و هوندا هم اكنون بخش عمده فروش و سود عایدی خود را از بازارهای خارجی از جمله امریكا كسب می‌كنند و برای رفاه حال مشتریان خود، در حال انتقال واحدهای تولیدی‌شان به خارج از ژاپن هستند. به اعتقاد آنان، این رشد از تلاش خودروسازان ژاپنی برای افزایش میزان تولید در چین با هدف در دست گرفتن بازار رو به رشد خودروی این كشور نیز حكایت دارد. خروج واحدهای تولیدكننده خودروهای ژاپنی از این كشور با توجه به رشد بازار آنان در كشورهای خارجی، اقدامی بسیار طبیعی است.
خودروسازان ژاپنی در دهه آخر قرن گذشته میلادی، تولید خودرو در خارج از این كشور را به عنوان راهكاری برای جلوگیری از ایجاد اصطكاك تجاری ناشی از كاهش صادرات و نیز تبدیل شدن به سرمایه گذاران و كارفرمایان بزرگ در بازارهای خود، در پیش گرفتند. اما در سال‌های اخیر، تولیدات محلی‌شان را بنا به دلایل اقتصادی صرف گسترش داده‌اند. خودروسازان ژاپنی نیز همانند رقبای خارجی خود، مجبور شده‌اند به رغم افزایش شدید بهای مواد خام از قبیل فولاد و لاستیك، بهای خودروهایشان را كاهش دهند. گفتنی است در شرایطی كه سه شركت بزرگ خودروسازی امریكایی در حال بستن كارخانه‌های خود هستند تا در ساختارهایشان تغییراتی به وجود آورند، خودروسازان ژاپنی از معدود خودروسازان خارجی هستند كه هنوز مشغول ساخت كارخانه‌های جدیدند.

منابع
خبرگزاری موج،
ایرنا،
روزنامه صنعت و توسعه
محمدرضا خدرلو
براساس تحقیق: پانوس موردوكوتاس ـ استراتوس پاپادیمیتریو

منبع : اندیشه گستر سایپا