آینده دیجیتال چاپ‌

تكنولوژی از اصلی‌ترین محركه‌هاست و از دیگر سو دیجیتال‌سازی داده‌ها هم در حال شكل‌دهی مجدد به صنایع ارتباطی است. در این محركه می‌‌توان به این موارد اشاره كرد:
تجربه سریع همگرا شدن كامپیوترها، ارتباطات دوربرد و تلویزیون به علاوه كاربردهای مولتی‌مدیاها (چند رسانه‌ها) و سرعت تغییر در ابربزرگ‌راه‌های اطلاعاتی.
دومین نیروی محرك، تغییر محیط مكان است، به‌خصوص تغییر و بازسازی اقتصاد و رقابت‌های جهانی. پیامد این دو محركه چیزی جز بروز حركت و جنبش در بازارهای جهانی چاپ نیست. كشورهای جدیدی كه در عرصه‌های چاپ و ارتباطات سرمایه‌گذاری می‌‌كنند و از تازه‌ترین تجهیزات در این زمینه‌ها استفاده می‌‌كنند جزو آن دسته از بازیگران اصلی هستند كه قیمت‌ها را در سطح اقتصاد خرد پایین می‌‌آورند.
كمپانی‌های چاپی در حال تعریف دوباره فعالیت‌های خود هستند (و یا در واقع باید گفت مجبور به این كار شده‌اند). آن‌ها این كار را برای شناسایی مشتریان و نیازهای تازه آنان صورت می‌‌دهند و در واقع به دنبال ذخیره و بازیافت اطلاعات دیجیتال و توزیع آن‌ها از طریق موثرترین كانال‌های توزیع هستند.
از آنجایی كه كمپانی‌های چاپی قبلاً وارد حوزه پردازش تصویر شده‌اند، اكنون برای حضور در این كانال‌های رو به افزایش توزیع، از آمادگی برخوردارند. اگر آن‌ها وارد فرایند جدید دیجیتالی نشوند، شانس بقای خود را از دست می‌‌دهند.
●تغییرات در عرصه‌های ساختاری و سودآوری‌
تغییرات تكنولوژیك اصلی‌ترین عامل تغییر در ساختار صنعت چاپ است. این تغییرات بر نیروهای بازار در ابعادی جهانی هم وارد می‌‌شود. باید گفت تغییرات ساختاری صنعت چاپ شتاب گرفته و از دیگر سو تاثیراتی عمیق هم بر نحوه درآمد و سودآوری گذاشته است.
سودآوری صنعت چاپ طی چهل سال گذشته در دوایر سرمایه‌گذاری دچار تغییر شده است. نیاز به سرمایه‌گذاری در عرصه تكنولوژی‌های نوین دیجیتالی همزمان با كند شدن رشد بازار جهانی باعث شده تا سودآوری صنعت چاپ تحت فشار قرار گیرد.
●ملاحظات ساختاری و سودآوری در آینده از این قرار خواهد بود:
- تعداد چاپخانه‌های بزرگ رو به كاهش می‌گذارد.
- كمپانی‌های چاپی بزرگ موجود، بزرگتر می‌‌شوند (از طریق خرید سایر چاپخانه‌ها)، از تعداد شركت‌های بزرگ و متوسط با مدیریت خوب، كاسته خواهد شد.
- كمپانی‌های فاقد نوآوری با مسایل متعددی مواجه می‌‌شوند چرا كه در محیطی قرار دارند كه از لحاظ تجاری گام‌های كندی دارد.
- درصد شكست خوردن برای شركت‌های چاپی دارای مدیریت ضعیف، بسیار افزایش می‌‌یابد و این شركت‌ها بخش عمده‌ای از صنعت چاپ را شكل می‌‌دهند.
- شركت‌های متوسط و به‌ویژه شركت‌هایی كه از بازارهای تخصصی و تعریف شده برخوردار نیستند، تحت فشار شركت‌های بزرگ‌تر قرار خواهند گرفت.
- سودآوری صنعت چاپ كماكان تحت فشار حاشیه سود صنعت باقی می‌‌ماند.
- سركردگان و پیشتازان عرصه سودآوری، كماكان به كسب سود خواهند پرداخت. آن‌ها در همه حوزه‌های خرید سایر شركت‌ها، كنترل هزینه‌ها، اقتصاد و نیروهای ماهر، به طرزی موفق عمل خواهند كرد.
- از دیگر سو باید تأثیر برنامه‌های <خدمات مدیریت چاپ> را بر محیط كاری مبتنی بر درخواست‌های مشتری در نظر گرفت.
●مدیریت بدون بینش‌
عدم تعهد مدیریت به اجرای تغییر و نوآوری و پرهیز از داشتن یك بینش رقابتی برای آینده می‌‌تواند به عنوان یك تهدید مطرح باشد. این در حالی است كه تغییر در بینش مدیریتی و رفتار سازمانی كاركنان و ایجاد تغییر در زیرساخت‌های مدیریتی می‌‌تواند دست‌كم در حد بیست درصد مؤثر باشد و باعث ارتقای كیفیت، ذخیره‌سازی و بهره‌برداری بهینه از زمان و ظرفیت‌های موجود باشد.
برندگان این عرصه شركت‌هایی خواهند بود كه از نیروی كار ماهر، برنامه‌های آموزشی و مدل‌های تجاری برخوردار باشند.
‌●موانع سیستم تولید انعطاف‌پذیر
برای این‌كه شركت‌های چاپی به یك سیستم تولید انعطاف‌پذیر یا همان
Lean Production برسند، دوازده مانع وجود دارد:
- فقدان مدیریت متعهد
- فقدان بینش و اهداف مشترك‌
- قصور در تبعیت از مثال‌ها و مصداق‌ها
- عدم نوآوری‌
- آتش‌نشانی مستمر [معلول‌ها را دیدن و به علت‌ها بی‌‌توجه بودن مترجم
- عدم درك كارمندان‌
- عدم درگیر شدن مدیریت میانی‌
- ركود پس از راه‌اندازی‌
- قصور در به‌كارگیری و استقرار
- عدم وضوح در آینده سازمانی‌
- قصور در ایجاد تغییر پس از كسب آن‌
- درك این مقوله كه پدیده <مدیریت تغییر>، خود به مدیریت نیاز دارد.
●بینش و تعهد
عدم حركت به سوی تولید قابل انعطاف غالباً از دیدگاه‌های سطحی و منقطع ریشه می‌‌گیرد. ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف در گرو داشتن دیدگاه‌های مبتنی بر كل‌نگری است و این امر به این معناست كه تغییر سیستم تولید فقط جنبه فنی ندارد بلكه سیستم مدیریتی سازمان را هم باید در برگیرد و در چنین رویكردهای مبتنی بر كل‌نگری است كه دیدگاه‌ها و رفتارهای سازمانی و همچنین فرایندهای رسمی و ساختاری نیز تحت تأثیر تغییرات قرار می‌ گیرد. اكثر مشكلات در این زمینه از نگرش‌های كم‌درخشش و بی‌‌فروغ ناشی می‌‌شود، از نگرش‌هایی كه می‌‌خواهند تغییرات را با تقسیم‌ مصنوعی میان مدیریت ارشد اما بی‌‌تعهد و بی‌‌باور به مشورت با كاركنان دنبال كنند و این اتفاقا یكی از دلایلی است كه شركت‌های اروپایی نتوانسته‌اند سیستم تولید قابل انعطاف را به راه بیندازند و در تمام تلاش‌هایشان با شكست مواجه شده‌اند.
برای این‌كه یك تغییر با موفقیت انجام گیرد به ارتباطات، آن هم به ارتباط با كلیه الزامات نیاز هست و به برنامه‌هایی كه همه بتوانند با اتكای به آن در ایجاد تغییرات مشاركت كنند.●مدیریت ارشد و میانی‌
با این همه، هنوز این باور در میان تولیدكنندگان ماشین‌آلات چاپ در اروپا وجود دارد كه سیستم تولید قابل انعطاف دوای آن‌هاست (این نكته در مورد چاپكاران انگلیسی هم صدق می‌‌كند) و با این سیستم است كه بهره‌وری افزایش می‌‌یابد. اما نگاهی مقایسه‌ای نشان می‌‌دهد كه دست‌اندركاران صنعت چاپ انگلیس در قیاس با چاپكاران انگلیسی مستقر در آمریكا، عقب‌تر هستند.پژوهش شركت Mckinsey ‌ِ‌ Company نشان می‌‌دهد كه میانگین تولیدكنندگان ماشین‌آلات چاپ در آمریكا سالیانه ۲۲ درصد بازگشت سرمایه دارند و این در حالی است كه این رقم برای انگلیس ۶/۷ درصد است.
این پژوهش آشكار می‌‌سازد كه مدیریت میانی و مدیریت صف، حامی فرایندهای تولید نیستند و نگاه و نگرش‌شان مبتنی بر عبارت <همین قدر كافیست> می‌‌باشد. در همین حال مشكلات مدیریت ارشد در این عرصه نیز ناشی از عدم شناخت آن‌ها از پدیده <مدیریت تغییر> است.
●شكست‌خوردگان‌
یك سناریوی رایج در این زمینه این است كه شركت‌های چاپی تصمیم به ایجاد سیستم تولید انعطاف‌پذیر می‌‌گیرند و پس ازچندی با ایجاد یك یا دو تغییر مختصر آن را رها می‌‌سازند. این نوع شركت‌ها قطعاً در آینده بقا نخواهند یافت.
یافته دیگر پژوهش مزبور، شكست قابل پیش‌بینی شركت‌هایی است كه خودشان پایان راه را دیده‌اند و علی‌القاعده به فهرست شكست‌خوردگان افزوده خواهند شد.عامل دیگری كه باعث شكست می‌‌شود فقدان بینش مشترك در بین اعضای سازمان است. تعهد به بینش مشترك ابتدا باید در سطح مدیریت عالی صورت گرفته و از طریق آنان به بدنه سازمان منتقل شود. در واقع مدیریت ارشد باید دست در دست مدیریت میانی با تعهد به سوی اهداف و بینش مشترك گام بردارد تا بقیه كاركنان با تاسی از رهبران خود و دیدن این‌كه آن‌ها در این مسیر مصمم هستند، به مشاركت در اجرای تغییر بپردازند. نقش مدیریت میانی در این زمینه تا اجرای آخرین اهداف بسیار مهم است. در چنین حالتی همه می‌‌دانند چه باید بگویند و چه می‌‌خواهند، اما آن‌ها اگر موضوع را فهم نكرده باشند و صرفاً نظاره‌گر حركات عده‌ای دیگر باشند،‌كار به پیش نخواهد رفت. اشتباه در این زمینه هم باعث شكست شركت‌های چاپی خواهد شد.
●مدیریت تغییرات‌
نكته مهم دیگر این است كه رهبری كردن تغییرات بدون داشتن مثال و مصداق از سوی مدیران میانی كار را به فرجام نمی‌‌رساند. این امر هنگامی به وقوع می‌‌پیوندد كه مدیریت ارشد <دور از دسترس> باقی بماند. مدیریت ارشد باید سینه به سینه واقعیت‌ها و كاركنان سازمان حركت كند تا از مشكلات كارمندان صف مطلع باشد و همین وقوف از مشكلات آن‌ها باعث ایجاد راه‌حل در مسیر اجرای تغییرات می‌‌شود.
●عدم نوآوری‌
مدیریت باید به‌طور همزمان مراقب عدم‌نوآوری باشد. دیدگاه‌هایی كه مدام معتقد است <این كار را قبلاً كرده‌ایم، انجام داده‌ایم یا این كار شدنی نیست.> نشانه‌های خستگی در نوآوری و یا عدم قبول نوآوری است.اهدافی كه برای تغییر در نظر گرفته می‌‌شوند، باید اهدافی واقعی، دقیق و قابل انعطاف باشند در این صورت تحقیق دستاوردهای اولیه می‌‌تواند بقیه كار را بیمه كند.
●آتش‌نشانی تا چه وقت؟
تمایل پیوسته به مدل آتش‌نشانی، نشانه توجه به معلول‌ها است و بنابراین نمی‌‌تواند جزو راه‌حل‌های درازمدت قلمداد شود و نمی‌‌شود با این نوع برخوردها به موفقیت رسید.
●درك كارمندان و مدیریت میانی‌
این‌كه فقط به كارمندان گفته شود <این كار را نكن> كافی نیست. آن‌ها باید در فرایند تغییر در كلیه سطوح حل مسایل مشاركت داشته باشند. آن‌ها باید ببینند كه مدیران میانی هم درگیر فرایند شده‌اند.
●مقابله با رخوت و ركود
حتی وقتی یك طرح پیوست به حركت درمی‌آید هنوز موانعی بر سر راه باقی مانده است، یكی از آن‌ها ركود و رخوت است و دیگری عدم تمایل در ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف. هرگز در این راه از تعقیب تحول و تغییر دست نكشید.
●●نتیجه‌
ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف مستلزم داشتن بینش كل‌نگر است. موضوع فقط جنبه فنی ندارد و پای سیستم مدیریت سازمان هم در میان است و لذا به یك بینش جامع برای تغییر نیاز هست، به بینشی كه چارچوب‌های فكری، رفتاری، فرایندهای رسمی و ساختارهای سازمانی را در نظر داشته باشد. آموزش صحیح برای كسب مهارت‌های لازم در بین كارمندان می‌‌تواند شركت‌های چاپی را به فهرست برندگان منتقل كند.
●رسیدن به آینده دیجیتال‌
پیام اصلی تغییرات تكنولوژیك شتاب بخشیدن به گام‌های دیجیتال‌سازی است.در مسیر درك تكنولوژی‌های دیجیتال رو به ظهور و نیز همگراسازی مؤثر آن‌ها در فعالیت‌های تجاری در جهت توسعه و ایجاد فعالیت‌های تجاری جدید، دو مسأله كلیدی به چشم می‌‌خورد:
۱. اتصال به مشتریان‌
تمام شركت‌های چاپی باید به موضوع نحوه اتصال فعالیت‌های داخلی خود به مشتریان از جنبه دیجیتالی فكر كنند. این موضوع در چارچوب اتصال به شبكه داده‌ها برای تماس با مشتریان مطرح است و مسایلی چون بهره‌وری، سودآوری و نیازهای سریع مشتریان برای گرفتن سرویس از چاپخانه‌ها در همین چارچوب مطرح می‌‌شود.
۲. رسانه‌های نوین‌
رشد فرصت‌ها در درازمدت نه در رسانه‌های سنتی بلكه در رسانه‌های نوین است. چاپكاران در هر حد و اندازه‌ای كه باشند باید خود را در خدمت بازارهای تخصصی قرار دهند و این كار را می‌‌توانند از كانال رسانه‌های نوین دنبال كنند، چنین امری به تلاش فوق‌العاده‌ای نیاز ندارد. هر چه نفوذ كامپیوترها و مولتی‌مدیاها در چاپخانه بیشتر شود، شانس بیشتری برای حركت چاپخانه در مسیر رسانه‌های نوین متصور است.
●فرصت‌های ویژه‌
علاوه بر این مسایل عمومی، فرصت‌های ویژه‌ای هم وجود دارد كه در آینده جزو جبرهای دسترسی به مشتریان و تأمین نیازهای آنان است:
- به سیستم‌هایی كه عرصه‌كنندگان، چاپكاران و كاربران برای مدیریت كارها در مسیر تبادل داده‌های دیجیتال كمك می‌‌كنند، بپیوندید.
- در توسعه و نگه‌داری پایگاه‌های دیجیتال داده‌رسانی و رسانه‌های دیگر مرتبط با عرصه‌های متن و تصویر برای چاپ مشاركت كنید. ناشران قبلاً وارد چنین روندی شده‌اند و سیستم‌های نشر خود را به پایگاه‌های آنلاین داده رسانی مرتبط ساخته‌اند.
- در طرح‌های تحویل و توزیع شركت كنید. این امر شامل عرصه‌های پایگاه‌های داده‌رسانی، تكنولوژی‌های فهرست نشانی‌های الكترونیك (mailing list) می‌‌شود كه از طریق آن‌ها می‌‌توان به قابلیت‌های بیشتری در زمینه جذب مشتری رسید.
●خدمات غیرسنتی چاپ‌
تكنولوژی‌های چاپ غیرتماسی و عمدتاً الكترونیك به سرعت به رشد خود ادامه خواهند داد. این تحولات در عرصه‌های سرعت، پردازش رنگ و كیفیت به سرعت پیش می‌‌رود و قیمت‌ها در عین حال كاهش می‌ یابد. چاپخانه‌های بزرگ و تخصصی در حال ادغام تكنولوژی‌های جدید در سیستم‌های تولید خود هستند. اما برای شركت‌های متوسط و كوچك هم فرصت هست. آن‌ها هم می‌‌توانند به نیازهای مشتریان در عرصه چاپ غیرتماسی براساس خدمات خود پاسخ دهند.
●مشتری و اتحاد چاپخانه‌ها
تشكیل اتحادیه‌های گروهی مشتریان و از طرف دیگر گروه‌های چاپ در عرصه چاپخانه‌های كوچك و متوسط یك مقوله حیاتی است.نكته اصلی در اینجاست كه قابلیت‌های منفرد با یكدیگر همگرا شود به گونه‌ای كه قدرت چنین موقعیتی برای تك‌تك چاپخانه‌ها متصور نباشد و این همان مسیری است كه چاپخانه‌های بزرگ دنبال كرده‌اند تا در درازمدت بتوانند با حمایت از سرمایه‌گذاری‌های خود به حفظ مشتریانشان در بازارهای مشترك و در رسانه‌های رو به ظهور بپردازند. نمونه بارز در این زمینه، یعنی در عرصه پاسخ‌دهی به نیازهای مشتریان، همین شركت‌های <خدمات مدیریت چاپ> است.
●آموزش‌
گام‌های سریع تغییرات در تكنولوژی چاپ، در رسانه‌های رقیب و بازارهای چاپی، بحث آموزش را ضروری‌تر می‌‌سازد.چاپكاران باید از این نكته اطمینان حاصل كنند كه تمامی كاركنانشان در قبال آخرین تكنولوژی‌ها و مهارت‌های مدیریتی مرتبط با آن‌ها روزآمد هستند. آینده تحولات حكایت از آن دارد كه شركت‌های چاپ حتی باید به مشتریان خود نیز در این زمینه‌ها آموزش دهند. برای رقابت در بازار جهانی به آموزش مستمر نیاز داریم. در همین حال باید یادآور شد كه افراد با هر سن و تجربه‌ای باید با پدیده مدیریت تغییرات نیز آشنا شوند.
●نیازهای مشتریان‌
موفق‌ترین چاپكاران كسانی خواهند بود كه می‌‌توانند به سرعت خود را با نیازهای تغییر یابنده مشتریان تطبیق دهند. این امر به معنی داشتن قابلیت بالا برای تغییر و كاهش دادن قیمت‌هاست. این موضوع در عین حال به این معناست كه باید شركت‌های چاپی برای رقابت شدیدتر در محیط تجاری آماده شوند، از نظر داخلی بتوانند با سرعت تغییرات خود را اعمال كنند، منابع خود را به بیرون انتقال دهند، در كانال‌های توزیع حاضر باشند و از رسانه‌های نوین استفاده كنند. در این وادی، فاكتور اصلی همان داشتن ارتباط مؤثر با مشتری در جهت تأمین سریع خواسته‌های او است.
●سایر مسایل‌
شركت‌های بزرگ تلاش می‌كنند تا سلطه و سودآوری خود را در بازار حفظ كنند. اما شركت‌های كوچك هم می‌ توانند در بخش چاپ عمومی تجاری فرصت‌هایی داشته باشند. اما آن‌ها هم بهتر است یا بر نیازهای تخصصی مشتریان تكیه كنند، یا در چارچوب همكاری گروهی با سایر چاپخانه‌های مشابه خود، به زندگی ادامه دهند.تغییرات تكنولوژیك و تغییرات بازار به نقش مهارت‌ها اهمیت بیشتری خواهد داد و آموزش‌ها، مدیریت‌ها و حفظ نیروهای ماهر به مقوله‌ای مهم تبدیل می‌‌شود. مدیریت تكنولوژی، سرمایه و هزینه‌ها نیز به مقولات مهمی بدل می‌‌شوند و اگرچه اجرای بهینه هر سفارشی را نمی‌‌توان یك عامل جداگانه قلمداد كرد، اما به هر حال استفاده از تجربه‌ها و مهارت‌ها باعث اهمیت بیشتر این پدیده نیز خواهد شد.
و بالاخره چاپكاران باید از میانه این تغییرات تكنولوژیك و تغییرات در بازارها، به‌طور استراتژیك، سودآور شدن خود را فراموش نكنند. در واقع باید گفت استفاده از <قهرمان دیجیتال> كه همان تكنولوژی باشد یك كاتالیزور حیاتی در مدیریت تغییرات در چاپخانه‌هاست.
نویسنده: كالین تامپسون‌
مترجم: دكتر یونس شكرخواه‌

منبع : مجله صنعت چاپ