چگونه سهم بازار را افزایش دهیم

در صحنه اقتصاد جهانی، به دلیل وجود تعداد زیاد عرضه کنندگان و رقابت فشرده بین آنها و افزایش انتظارات مصرف کنندگان مبنی بر ارائه کیفیت بهتر و خدمات رسانی سریع تر، فشارهای زیادی بر تولید کنندگان وارد شده است که قبلاً وجود نداشت، در این شرایط شرکت ها به این نتیجه رسیدند که به تنهایی نمی توان از عهده همه امور برآمد و علاوه برتوجه به امور و منابع داخلی، نیاز به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از شرکت نیز وجود دارد. علت این امر در واقع دستیابی به مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتر از بازار است. براین اساس، فعالیت هایی مانند تهیه مواد، برنامه ریزی محصول و تولید، انبار داری، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلاً همگی در سطح شرکت انجام می شد به سطح زنجیره تأمین انتقال یافته است. مسئله کلیدی در یک زنجیره تأمین، مدیریت، کنترل و هماهنگی فعالیت های مذکور است. مدیریت زنجیره تأمین این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت و خدمات قابل اطمینان، در اسرع وقت و با حداقل هزینه دریافت کنند. مدیریت زنجیره تأمین از شاخه های نو ظهور مدیریت می باشد که روز به روز در حال تکامل و پیشرفت است و به دنبال راه های کاهش هرچه بیشتر سیکل تولید محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسیدن به دست مشتری است. مفاهیم زنجیره تأمین و زنجیره ارزش در دنیای کسب و کار امروز زیاد مورد استفاده قرار می گیرد و سعی داریم در این مقاله به تبیین مفهوم آنها بپردازیم.
در دهه های ۶۰ و ۷۰ میلادی استراتژی تولید کنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار متمرکز بر بهبود کیفیت محصولات بود در حالی که در دهه ۸۰ علاوه بر بحث کیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می شد. در دهه ۹۰ مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی شرکت کافی نیست بلکه عملکرد تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع کنندگان محصول، ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار آنها دارد و با چنین نگرشی رویکرد زنجیره تأمین مورد توجه قرار گرفت.
مفهوم زنجیره ارزش در سال ۱۹۸۵ توسط مایکل پورتر مطرح شد. او معتقد است بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیت هایی که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است. همه شرکت هایی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه هستند و آن در برگیرنده فعالیت هایی نظیر تهیه مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است. بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد. شرکت ها باید درک درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته باشند و علاوه بر آن بکوشند زنجیره های ارزش شرکت های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک کنند. بنابراین، مفهوم زنجیره ارزش عمدتاً معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت است و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفاً به منظور محک و مقیاس صورت می گیرد و بدون این که بخواهد هماهنگی یا تأثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشند. رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیت های درون سازمانی ابزاری مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری در مورد هر یک از آنها است. این زنجیره از دو سو با مؤثر ترین عوامل محیطی یعنی تأمین کنندگان مواد اولیه وقطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تأمین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پورتر آن را سیستم ارزش می نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری مانند شبکه ارزش، زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره تأمین نامیده می شود.
زنجیره تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان های مواد، اطلاعات و جریان های مالی به یکدیگر مربوط می شوند این زنجیره همه فعالیت های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود.
نگرش ها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تأمین ارائه شده است. برخی زنجیره تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است. گروه دیگر به زنجیره تأمین با دید وسیع تری می نگرند و آن را شامل تمام کانال های تأمین برای سازمان می دانند. با این وصف، زنجیره تأمین شامل تمام تأمین کنندگان رده اول، دوم و... خواهد بود. این نگرش به زنجیره تأمین، تنها به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل تمام فعالیت های موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود. درو اقع با این دید، زنجیره تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است.
هندفیلد و نیکولس تعاریف زیر را ارائه می دهند: زنجیره تأمین شامل همه فعالیت های مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهایی و جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن است و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یکپارچه سازی این فعالیت ها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار. همچنین آیرس تعاریف زیر را ارائه کرده است: زنجیره تأمین یعنی، شکل دادن به فرآیندهای جریانات فیزیکی، اطلاعاتی، مالی و دانش به منظور ارضای احتیاجات مصرف کننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین کنندگان و مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از: طراحی، نگهداری و عملیات فرآیندهای زنجیره تأمین برای برآورده کردن احتیاجات مصرف کننده نهایی.
بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یک سازمان است و همه چیزهایی را که در تولید و ارسال یک کالا یا خدمت دخالت دارد در نظر می گیرد و آنها را به نحوی به هم متصل می کند که به صورت یک تیم کارآمد و بدون مرز عمل کنند. به این معنا که مشتریان، عرضه کنندگان، شرکت های حمل ونقل و حتی در ایده های اخیر، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یک شبکه تشکیل می دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده، بهترین استفاده ممکن بشود. در واقع با توجه به مجموعه نکات فوق، تشخیص و ارزیابی صحیح رقابت سازمان ها در افق بلندمدت، مستلزم دو نکته می باشد: آگاهی از اطلاعات موردنیاز زنجیره ارزش داخلی سازمان ها و آگاهی از کل مجموعه زنجیره ارزش حاکم بر بازیگران فعال در فرآیند ارائه کالا و خدمات به مصرف کننده نهایی و این به مفهوم زنجیره تأمین است. در واقع همان طور که هر سازمان زنجیره ارزش خاص خود را دارد، برای هر صنعت نیز زنجیره ارزشی وجود دارد که موسوم به زنجیره تأمین است.
در دهه اخیر و در پی تحولات تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک تغییر کرد و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل گردید. به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای استراتژیک مستقل بود. تغییر دیگری که در این روند می توان مشاهده کرد افزایش سهم برون سپاری است. شرکت های مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرآیند تأمین، تمرکز خود را روی مراحلی اختصاص می دهند که ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شرکت فراهم کند و از این جهت بخش هایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکت های دیگر واگذار کرده و ترجیح می دهند در این موارد خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش استراتژی های همکاری بسیار تعیین کننده است. بعضی از نتایج این استراتژی ها عبارتند از: کاهش هزینه های مستقیم و غیرمستقیم، کاهش هزینه های سرمایه گذاری، کاهش میزان پرداخت مالیات، کاهش هزینه لجستیک، ارائه خدمات بهتر به مشتریان، افزایش مزیت های رقابتی با استفاده از مزیت های رقابتی همکاران، بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمان های محلی.

عباس کریم زاده
منابع در دفتر روزنامه موجود است.

منبع : روزنامه ایران