آنها کارمند نیستند، انسان هستند

دو تحول نامتعارف، آرام‌آرام و بدون آنکه بسیاری از ما متوجه آن باشیم به عالم کسب و کار رخنه می‌کنند. نخست، تعداد بی‌شمار کسانی است که برای شرکت‌ها کار می‌کنند، ولی جزء سازمان رسمی آنها نیستند و دوم، افزایش تعداد شرکت‌هائی است که کار با پیمانکاران را مبنا قرار داده و مدیریت جنبه‌های مختلف روابط کاری نیروهای رسمی خود را فراموش کرده‌اند. به‌نظر نمی‌رسد روندهای مذکور به این زودی‌ها متوقف شوند و در واقع، بنا به دلایلی که بدان‌ها خواهیم پرداخت، شتاب بیشتری نیز خواهند یافت.
گفته شده است که در کسب و کار، تضعیف روابط کارکنان با سازمان بسیار خطرناک است. مشکل این نیست که یک شرکت در درازمدت از نخبگانی بهره گیرید که به‌صورت آزاد کار می‌کنند و قیود استخدامی ندارند. یا جنبه‌های خسته‌کننده مدیریت نیروی انسانی را به پیمانکاران منتقل کند. مسئله این است که تربیت نخبگان مهمترین وظیفه هر کسب و کار و یک ضرورت اساسی در اقتصاد دانش‌مدار است. چنانچه به‌علت ”از سر واکردن“ روابط کار، سازمان توانائی ارتقاء نیروی خود را از دست دهد، معامله‌ای زیانبار انجام داده است.
شرکت سوئیسی آدکو، یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های کاریابی دنیا است. این شرکت روزانه ۷۰۰ هزار نفر (و احتمالاً ۲۵۰ هزار نفر در آمریکا) نیروی کار موقت، تمام‌وقت و پاره‌وقت را در زمینه‌های اداری، صنعتی و فنی برای شرکت‌های مختلف در سرتاسر دنیا مشغول به‌کار می‌کند. آدکو غول صنعت کارکنان موقت است، معذالک سهم آن از بازار جهانی این صنعت اندک است. تنها در آمریکا هزاران شرکت از این دست هستند که روزانه جمعاً برای ۵/۲ میلیون نفر کاریابی می‌کنند. این تعداد در سطح دنیا به ۸ تا ۱۰ میلیون نفرمی‌رسد که ۷۰ درصد آنها کارکنان موقت هستند.
صنعت کارکنان موقت، حدود ۵۰ سال پیش کار خود را با کارمندیابی برای مشاغل دون پایه‌ای مثل دفترداری، متصدی اطلاعات، تلفن‌چی، تندنویس و یا جایگزین ماشین‌نویس‌هائی که در مرخصی بودند،شروع کرد. امروزه، برای هر نوع شغلی (از سطوح پائین گرفته تا مدیریت ارشد) نیروی کار موقت وجود دارد.به‌عنوان مثال، مدیران تولید یکی از این شرکت‌ها چنان تسلطی به‌کار خود دارند که می‌توانند یک کارخانه را از ابتدای تأسیس تا نصب و راه‌اندازی راهبری کنند. شرکت دیگر متخصصانی بسیار باتجربه، مثل پرستاران هوشبری را در صنعت بهداشت و درمان معرفی می‌کند.
در دهه ۱۹۹۰، در تحولی مشخص، سازمان حرفه‌ای کارمندیابی از لحاظ رشد، شتابناک‌ترین صنعت خدماتی در ایالات متحده آمریکا بود. کار این سازمان‌ها مدیریت نیروی انسانی شرکت‌های طرف قرارداد و تنظیم روابط کار کارکنان با کارفرمایان (فعالیت‌هائی از جنس اموراداری مثل برنامه‌ریزی نیروی انسانی و مدیریت آن) است. سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی تا ده سال پیش ناشناخته بودند، اما از سال ۲۰۰۰ به کارفرمای مشترک برای استخدام ۵/۲ تا ۳ میلیون کارگر و کارمند آمریکائی تبدیل شدند. در حال حاضر، حداقل ۱۸۰۰ سازمان با همین الگو ایجاد شده‌اند که سندیکا دارند و ماهانه مجلات صنفی منشتر می‌کنند.
در سال‌های اخیر، سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی و از جمله آژانس‌های کاریابی، حیطه کار خود را گسترش داده‌اند. نخستین سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی در اواخر دهه ۱۹۸۰ به مشتریان خود پیشنهاد دفترداری و تنظیم فهرست حقوق می‌دادند. در حال حاضر، این سازمان‌ها هر نوع وظیفه‌ای را در مدیریت منابع انسانی مثل نگهداری سوابق پرسنلی، استخدام، آموزش، جایگزینی، تشویق، پاداش، اخراج و برنامه‌های بازنشستگانش و خرید سنوات عهده‌دار می‌شوند. در ابتدا، سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی اساساً خود را محدود به مدیریت روابط کارکنان در کسب و کارهای کوچک کرده بودند، اما ایگزالت یکی از معروف‌ترین سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی، از ابتدا به‌عنوان کارفرمای مشترک ۵۰۰ شرکت برتر انتخاب فورجون (از جمله بی.ی آموکو، یونیسیس و تکواوتوموتیو) تأسیس شده است. در حال حاضر سهام این شرکت که فقط تا چهار سال پیش تأسیس شده در بورس نیوریورک معامله می‌نمود. سازمان دیگری که از ابتدا برای عهده‌دار شدن امور مربوط به فهرست حقوق کارکنان طراحی شده بود و تعداد کارمندانش از ۲۰ نفر تجاوز نمی‌کرد، در حلا حاضر چنان رشد کرده که در شرف بستن قرارداد مدیریت یک سازمان ۱۲۰ هزارنفری در یکی از بزرگترین ایالات آمریکا است.
هم صنعت‌کاران موقت و هم سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی هر دو به سرعت رشد می‌کند. آدکو با نرخ رشد سالانه ۱۵ درصد بزرگ می‌شود و در سه ماهه دوم سال ۲۰۰۱، درآمد ایگزالت با رشدی معادل ۴۸ درصد از ۵/۴۳ میلیون به ۳/۶۴ دلار رسید. رشد سالانه سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی کلاً ۳۰ درصد است و انتظار می‌رود که سازمان‌های فوق جمعاً تا ۲۰۰۵ کارفرمای مشترک بیش از ۱۰ میلیون نفر در آمریکا باشند.
ممکن است این سؤال برای خواننده پیش آید که اگر قرار است استخدام، تشویق و یا اخراجی روی انسانی در اختیار مدیر نباشد، چگونه می‌تواند مدیریت خود را اعمال کند. این سؤال یک‌بار با یکی از اعضاء هیئت‌مدیره بی‌.پی‌آموکو مطرح کردم که حتی دانشمندان ارشد آن نیز اکنون توسط ایگزالت مدیریت می‌شود. پاسخ وی این بود: ”ایگزالت می‌داند که باید رضایت ما را جلب کند تا قراردادمان پابرجا بماند. مطمئناً تصمیم اخراج، تشویق یا جابه‌جائی افراد با آنهاست. اما معمولاً این‌کار به پیشنهاد یا پس از مشورت با ما صورت می‌گیرد.“
بدیهی است که در روابط کار اتفاقی در حال رخ دادن است که هنوز هم هیچ کتاب مدیریتی در مورد آن نوشته نشده و در مدارس مدیریت نیز آموخته نمی‌شود. مطمئناً این اتفاق با وظایف تعریفشده واحدهای منابع انسانی اغلب سازمان‌ها نیز هماهنگی ندارد.
● گرفتار کاغذبازی
معمولاً انعطاف‌پذیری برای کارفرمایان، دلیل محبوبیت کارکنان موقت ذکر می‌شود. لکن بسیاری از این کارکنان موقت سال‌های درازی برای یک کارفرمای ثابت کار می‌کنند که توضیح این موضوع نیز دلیل قانع‌کننده‌ای لازم دارد. مطمئناً انعطاف‌پذیری دلیل پیدایش سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی نیست. شاید معقول‌ترین علت شهرت این روندها آن باشد که هم مؤسسات کاریابی و هم سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی، شاغلان شرکت را به‌طور قانونی تبدیل به ”غیرکارکنان“ می‌سازند. اما به عقیده من، رشد مداوم استخدام کارکنان موقت و ظهور سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی به‌علت فشار سنگین و فزاینده قوانین و مقررات دست و پاگیر برای کارفرمایان است.
هزینه این قوانین و مقررات، برای کسب و کارهای کوچک به‌خودی خود تهدیدی بازدارنده به حساب می‌آید. در گزارش سازمان آمریکائی مدیریت کسب و کارهای کوچک، هزینه سالانه مقررات دولتی، کاغذبازی و مالیات برای شرکت‌های کوچک با نیروی انسانی کمتر از ۵۰۰ نفر، حدوداً برای هر نفر ۵۰۰۰ دلار در سال ۱۹۹۵ محاسبه شده است. این آخرین سالی است که آمار و ارقام درستی راجع به آن داریم. این مبلغ، ۲۵ درصد به هزینه‌های مربوط به حقوق کارکنان، بهداشت، بیمه بیکاری می‌افزاید. این مبالغ در سال ۱۹۹۵ برای یک کسب و کار کوچک برای هر نفر ۲۲۵۰۰ دلار برآورده شده و از آن پس هزینه‌های استخدامی معمول سالانه بیش از ۱۰ درصد افزایش داشته است.
با استخدام کارکنان موقت به‌جای دائم، بسیاری از این هزینه‌ها حذف می‌شوند. به‌همین خاطر است که بسیاری از شرکت‌ها علیرغم بیشتر بودن هزینه ساعتی کارکنان موقت از حقوق و مزایای کارکنان رسمی، با آژانس‌های نیروی کار موقت قرارداد امضاء می‌کنند. روش دیگری برای کاهش هزینه‌های دیوان‌سالاری، سپردن مدیریت روابط کار با پیمانکار یا به‌عبارت بهتر، انجام امور عادی توسط متخصصین این‌کار است. طبق گزارش سازمان مدیریت کسب و کارهای کوچک، با جمع‌کردن شرکت‌های کوچک تا حدی‌که حداقل ۵۰۰ نفر نیروی کار را در برگیرند، می‌توان با استفاده از مدیریت جمعی کارکنان هزینه‌های استخدامی را تا ۴۰ درصد کاهش داد و این همان کاری است که سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی انجام می‌دهند.
براساس گزارش سال ۱۹۹۷ مؤسسه مکنزی، ۵۰۰ شرکت منتخب فورجون که همگی سازمان‌های بزرگی هستند نیز می‌توانند هزینه نیروهای کار خود را با استفاده از روش فوق بین ۲۵ تا ۳۰ درصد کاهش دهند و جالب است بدانید که یک‌سال بعد و برمبنای این گزارش، شرکت ایگزالت تأسیس شد.
اجراء قوانین استخدامی چنان وقت مدیران شرکت‌ها را می‌گیرد و توجه آنها را معطوف به‌خود می‌کند که در مقابل آن، هزینه‌های اجرائی این قوانین بسیار ناچیز به‌نظر می‌آید. از سال ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰، مقررات و قوانین مربوط به سیاست‌های اشتغال در آمریکا ۶۰ درصد افزایش‌یافته و از ۳۸ به ۶۰ مورد رسیده است. از الزامات این مقررات تدوین گزارشات مکرر است که حتی عدم متابعت غیرعمدی آنها نیز جریمه و تنبیه به همراه دارد. سازمان مدیریت کسب و کارهای کوچک در یک بررسی نشان داده است که صاحبان مشاغل کوچک یا متوسط بیش از یک‌چهارم وقت خود را صرف امور جاری مربوط به مسائل استخدامی می‌کنند.
از اینها گذشته، شکایات زیادی در دادگاه‌ها مطرح می‌شود که تعداد آنها در حال افزایش است. از سال ۱۹۹۱ تا ۲۰۰۰، تعداد پرونده‌های ارجاع شده به کمیسیون فرصت‌های برابر شغلی با مضمون اذیت و آزار و مزاحمت‌های جنسی دو بربر شده و از ۹۶۰۰ پرونده در سال ۱۹۹۱ به ۱۶۰۰۰ پرونده در سال ۲۰۰۰ رسیده است. همچنین برای تکمیل هر پرونده علاوه بر هزینه‌های گزاف حقوقی، گروه‌های تحقیق ده‌نفره یا بیشتر در داخل شرکت‌های مربوطه مستقر شده‌اند و هرکدام ساعت‌ها وقت صرف تحقیق و شنیدن مسائل کرد و به تبع آن هزینه‌های حقوقی گزافی پرداخت شده است.
جای تعجب نیست که کارفرمایان (به‌خصوص شرکت‌های کوچک که تعدادشان به‌صورت فزاینده‌ای رو به ازدیاد است) به تلخی از نداشتن وقت برای اندیشیدن به محصول، خدمات مشتریان، بازار، کیفیت و توزیع گله می‌کنند. این یعنی آنکه وقتی برای پرداختن به نتایج برایشان باقی نمی‌ماند و بیشتر وقت آنها صرف مسائل مربوط به مقررات استخدامی می‌شود. دیگر، شعار قدیمی ”افراد بزرگ‌ترین دارائی ما هستند“ ورد زبان کارفرماها نیست، بلکه به‌جای آن می‌گویند: ”افراد بزرگ‌ترین دیون ما هستند“ آنچه که بیشتر موفقیت‌های آژانس‌های کاریابی را شاخص نموده و ظهور سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی را توجیه می‌کند، این است که هردوی این سازمان‌ها به مدیران فرصت می‌دهند تا تمرکز خود را معطوف به کسب و کار کنند.
به‌هر صورت، این مبحث ممکن است علت موفقیت کارخانه‌های تولیدی کوچک در مکزیک و نزدیک مرز آمریکا را تبیین کند. در این کارخانه‌‌ها، قطعات آمریکائی همراه با قطعاتی از خاور دور و مکزیت سرهم شده و به‌صورت محصولی نهائی در می‌آیند که به بازار صادر می‌شوند. در واقع، دلیل اصلی چنین عملیاتی اجتناب از صرف ساعت‌ها وقت برای امور معمول کارکنان تولیدی است و صرفه‌جوئی در هزینه‌های کارگری چندان مطرح نیست. شرکت مکزیکی مالک این کارخانه‌ها به‌عنوان کارفرمای مشترک، اجراء تمم مقررات مربوط به فعالیت کارکنان را برعهده دارند. این مقررات در مکزیک هم به اندازه آمریکا دست و پاگیر است، اما با این شرایط شرکای آمریکائی یا ژاپنی کارخانه می‌توانند افکار خود را کاملاً برکسب و کار متمرکز کنند.
در کشورهای توسعه‌یافته هیچ دلیل یا نشانه حتی کوچک از کاهش مقررات و هزینه‌های استخدامی در آینده وجود ندارد. بلکه برعکس، حتی احساس نیاز به تصویب یک لایحه مثلاً برای حفظ حقوق بیماران، باعث می‌شد سازمان‌های جدیدی ایجاد شوند تا کارفرمایان برای گزارشات لازم، انجام امور دفتری، رسیدگی به جریان سیل‌آسای شکایات، دعاوی و دادگاه‌های مربوط به آنها مراجعه کنند.● سازمان چندباره
ورای میل به اجتناب از هزینه یا محدودکردن مقررات، مسئله دیگری نیز باعث افزایش تعداد کارکنان موقت و ظهور سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی شده است. این مسئله عبارت است از طبیعت کار دانش‌مدار و به‌خصوص این واقعیت که متصدیان این‌گونه امور جملگی فوق‌العاده متخصص هستند. اغلب سازمان‌های بزرگ دانش‌مدار تعداد بی‌شماری متخصص دارند که مدیریت مؤثر بروز آنها خود چالشی بزرگ است و این‌کاری است که از عهده مؤسسات کاریابی و سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی برمی‌آید.
در زمانی نه‌چندان دور و حتی در ۱۹۵۰، ۹۰ درصد نیروی کار آمریکا در طبقه ”امربر“ (کسانی‌که کار خود را به دستور دیگران انجام می‌دادند) دسته‌بندی می‌شدند. کارمندان ”امرده“ سرپرستانی بودند که دستور صادر می‌کردند. اکثریت ”امربران“ کارگران ساده‌ای بودند که مهارت و تحصیلات اندکی داشتند. آنها عموماً وظایف و کارهای تکراری را در سطح کارخانه و یا دفاتر اداری انجام می‌دهند در حال حاضر، کارگران ساده کمتر از یک‌پنجم و کارکنان دانش‌مدار دوپنجم کل نیروی کار را تشکیل می‌دهند گرچه کارکنان دانش‌مدار نیز سرپرست دارند، اما خودشان زیردست نیستند. آنها با هم کار می‌کنند و در محدوده تخصصی خود تعیین‌کننده هستند.
مهمتر اینکه کارکنان دانش‌مدار شبیه و همگون نیستند: دانش در صورتی‌که تأثیرگذار است که به‌صورت کاملاً تخصصی درآید. این مسئله به‌ویژه در مورد کارکنان دانش‌مداری که رشد روزافزونی دارند (و در واقع گروهی‌که بیشترین رشد را در میان نیروی کار دارند) و تکنولوژیست‌های دانش نظیر تعمیرکاران کامپیوتر، افراد آشنا به مسائل حقوقی و برنامه‌نویسان مصداق دارند. از آنجائی‌که دانش کاملاً تخصصی شده، مشاغل نیز به دشت از یکدیگر تفکیکی شده‌اند و حتی این اتفاق در سازمان‌های بزرگ هم رخ داده است.
بهترین مثال در این بیمارستان است: پیچیده‌ترین سازمانی‌که تاکنون به‌وجود آمده و ۳۰ تا ۴۰ سال گذشته در کشورهای توسعه‌یافته سریع‌ترین رشد را داشته است. یک مجموعه بیمارستانی متوسط، ۲۰۰ تا ۳۰۰ تخت و حدود ۳۰۰۰ نفر کارمند دارد. نزدیک به نصف این تعداد را کارکنان دانش‌مدار تشکیل می‌دهند. از میان این‌ها دو گروه مشخص (پرستاران و متخصصان بازرگانی) هر یک با صدها عضو تقریباً اکثریت را تشکیل می‌دهند و بقیه حدود ۳۰ متخصص پیراپزشکی (مثل فیزیوتراپیست‌ها، کارکنان آزمایشگاه، روان‌درمان‌گرها، تکنسین‌های غدد، تیم اطاق عمل، تیم کلینیک خواب، تکنسین‌های دستگاه‌های مافوق صوت و متخصصان کلینیک قلب) را در بر می‌گیرند.
هر یک از این متخصصان، تابع قوانین و مقررات مخصوصی هستند، الزامات تحصیلی آنها فرق می‌کند و گواهی‌های متفاوتی دارند. با وجود این، درهر بیمارستانی و در هر حوزه تخصصی تعداد کارشناسان انگشت‌شمارند (مثلاً در یک بیمارستان ۲۷۵ تختی، هفت یا هشت متخصص علوم تغذیه کار می‌کند) اما هر گروه تخصصی توقع رفتار خاصی را دارد. هر کدام از این گروه‌ها انتظار دارند که رؤسایشان بفهمند کارشان چیست؟ چه تجهیزاتی نیاز دارند و ارتباطشان با پزشکان، پرستاران و اداره بازرگانی باید چگوه باشد. یادآوری می‌شود که در بیمارستان‌ها فرصت‌های رشد شغلی عمودی برای گروه متخصصان وجود ندارد، اما هیچ‌کدام از آنها مایل نیستند مدیر بیمارستان شوند و یا انتظار گرفتن این پست را ندارند.
در حال حاضر، تعداد کسب و کارهائی که مثل بیمارستان از متخصصان زیادی استفاده کنند، اندک است. فروشگاه زنجیره‌ای را می‌شناسم که از ۱۵ تا ۱۶ نوع تخصص مثل مأمور خرید جزئی، متخصص‌ترین، کارشناسان فروش و گروه ترویج محصول و تبلیغات استفاده می‌کند و در هر یک از فروشگاه‌هایش تنها تعداد کمی از این دست متخصصان کار می‌کنند. همچنین در خدمات مالی، کار تخصصی‌تری شده و تعداد کارکنان دانش‌مدار افزایش‌یافته است. ضمن آنکه فرصت‌های ارتقاء شغلی در داخل سازمان‌ها کمتر شده است. به‌عنوان مثال، تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع به مشتریان احتمالاً از این به‌بعد در حیطه اختیار کارکنان فروش که به مشتریان منفرد خدمات ارائه می‌دهند، نخواهد بود. احتمالاً کارکنان دانش‌مدار در این سازمان تمایلی به مدیریت گروه‌های بزرگ، حتی همکاران هم‌ردیف نخواهند داشت.
بیمارستان‌های ایالات‌متحده مشکل تخصص را با استفاده از خدمات پیمانی حل کرده‌اند. در بسیاری از بیمارستان‌ها هر تخصص توسط پیمانکاران خاصی مدیریت می‌شود. به‌عنوان مثال گروهی که انتقال خون را به‌عهده دارند، توسط شرکتی که در این‌کار متخصص است، اداره می‌شود و این شرکت قراردادهای مشابهی با دیگر بیمارستان‌ها هم دارد. مثل سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی، شرکت فوق کارفرمای مشترک کارکنان گروه انتقال خون است و کارشناسان انتقال خون فرصت‌های شغلی خود را در این گروه بیمارستان‌ها جستجو می‌کنند، اگر عملکرد خوبی داشته باشند ارتقاء یافته و در بیمارستانی بزرگ‌تر و با پرداختنی بهتر به‌عنوان سرپرست انتقال خون شاغل می‌شوند و یا اینکه گروه‌های مختلف انتقال خون شبکه را سرپرستی خواهند کرد.
مؤسسات کاریابی بزرگ و سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی هر دو اجراء امور تفکیک شده بیمارستانظها را برعهده دارند، حتی بزرگ‌ترین و قوی‌ترین مشتریان آنها نمی‌توانند بر کارکنان دانش‌مداری که مسئولیت عملیات پیچیده تخصصی را برعهده دارند، مدیریت کنند. بنابراین، نقش مؤسسات کاریابی و سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی برای کارمند و کارفرما نقشی حیاتی است. به‌همین دلیل، سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی می‌توانند مدعی باشند و برای این ادعای خود نیز مدرک ارائه دهند که کارکنان تحت پوشش آنها رضایت‌کاری بالاتری دارند. این برداشت با پیش‌بینی‌های نظریه روابط انسانی تناقض دارد. ممکن است به متالوژی که در یک شرکت شیمیائی با اندازه متوسط کار می‌کند، حقوق خوبی پرداخت شود و او از کارش راضی باشد، اما نیاز شرکت به متالورژ معدود است و با استخدام چندنفر برطرف می‌شود. در سطوح بالای مدیریت کسی نمی‌داند که اینان چه می‌کنند و یا چه‌کار باید کنند، یا چه‌کار می‌توانند کنند. انتخاب دیگری برای رشد نیست، مگر نوعی پارتی تا یک متالورژ به مدیریت برسد. نتیجه این خواهد بود که این فرد تمام دانش و تخصص خود را که سال‌ها صرف آموختن آنها کرده، رها کرده و به کناری می‌گذارد. اما یک آژانس کاریابی برای همان متالورژ کاری با بیشترین سهم مشارکت پیدا می‌کند و حتی به متالوژی‌های موفق پردرآمدتری را عرضه می‌کند.
در یک قرارداد خدمات فراگیر سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی (که بسیاری از این شرکت‌ها جزء این را عرضه نمی‌کنند) مشروحاً ذکر می‌شود که این سازمان وظیفه و حق دارد که کارمند و کارفرما را به بهترین نحوه با هم تطبیق دهد. ایجاد توازن در این مسئولیت دوگانه (یعنی تعهد به شرکت و تعهد به کارمند) احتمالاً چالش‌انگیزترین کار سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی باشد.● غفلت شرکت‌ها
در سیاست‌های منابع انسانی هنوز فرض را بر این می‌گذارند که اکثریت کارکنان استخدام شرکت مربوطه هستند، اما همانطور که گفته شد این موضوع دیگر صحت ندارد. بعضی از این کارکنان موقت و برخی کارکنان پیمانکارانی هستند که مدیریت مثلاً سیستم‌های کامپیوتری و یا خدمات مشتریان شرکت را عهد دارند. گروه پاره‌وقت دیگری متشکل از بازنشسته‌های زودهنگام اداری که با قراردادهای جدید و خاص به‌کار مشغول شده‌اند. به لحاظ این تقسیمات و قطعه‌شدن‌ها، دیگر کسی نیست که بگوید سازمان‌ها هنوز یک‌پارچه باقی‌مانده‌اند.
آژانس‌های کارکنان موقت مدعی هستند که بهره‌وری می‌فروشند. به‌عبارت دیگر، کار نظارتی شرکت‌ها را انجام می‌دهند. اما چگونه این‌کار را می‌کنند، معلوم نیست. بهره‌وری نیروهای عرضه شده برای کار، نه تنها به چگونگی کار و محل آن ارتباط داد، بلکه به اینکه چه‌کسی مدیریت و تشویق آنها را قبول کرده وابسته است و آژانس‌های کاریابی نظارتی روی دو موضوع اخیر ندارند. سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی هم فقط کارکنان مشتریان خود را مدیریت می‌کنند و لزوماً کنترلی روی پاره‌وقت‌ها و کارکنان قراردادی آنها ندارند.
این فقدان نظارت مشکلی اساسی است. مدیران هر سازمان باید مسئولیت کارکنانی را که سازمان متکی به بهره‌وری و عملکرد آنهاست (چه کارکنان موقت، پاره‌موقت و رسمی و چه تأمین‌کنندگان، پیمانکاران و توزیع‌کنندگان) را برعهده گیرد. نشانه‌هائی وجود دارد که اکنون در این مسیر هستیم. یک شرکت چند ملیتی اروپائی که سازنده کالاهای مصرفی است، در شرف انتقال مدیریت کارکنان خود به یک شرکت مجزا است که مثل سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی برای شرکت مادر و کلیه وابستگانش در سرتاسر دنیا عمل می‌کند. این سازمان، کارکنان جهانی به‌کار گرفته و از این طریق روابط بین‌المللی شرکت مادر را مدیریت می‌کند. در نهایت، این سازمان کارمندیابی داخلی، خدمات خود را به‌عنوان یک کارفرمای مشترک پیمانکاران تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و بیش از ۲۰۰ سازمان دیگر که با این شرکت چندملیتی سرمایه‌گذاری مشترک یا ائتلاف دارند، عرض خواهد کرد.
● سرچشمه‌ای برای مزیت رقابتی
امروزه نسبت به ۵۰ سال پیش، توجه به سلامتی و رفاه تمام کارکنان از اهمیت بیشتری برخوردار است. کیفیت نیروی کار دانش‌مدار با کارگران نیمه‌ماهر متفاوت است. البته درست است که دانش‌مدارها در اقلیت هستند و احتمالاً بیش از این هم نخواهند شد، تمام این گروه تولیدکنندگان اصلی ثروت و شغل هستند. بقا و موفقیتی کسب و کارهای امروزی بیش از پیش به عملکرد این گروه وابسته می‌شود. لکن طبق قوانین آمار، سازمان‌ها نمی‌تواند ”نیروی بهتر“ بیشتری در اختیار گیرند. بنابراین، تنها راه پیشی گرفتن در اقتصاد دانش‌مدار استفاده بهتر از کارکنان دانش‌مدار است. به‌عبارت دیگر، کارکنان دانش‌مدار برای بهره‌وری بیشتر مدیریت شود. چالش پیش‌رو همانطور که مثلی قدیمی می‌گوید: ”آماده‌کردن آدم‌های عادی برای انجام کارهای خارق‌العاده است.“
آنچه بهره‌وری نیروی کار سنتی را بالا برد، نظام‌های مشخص کالری بود، حال چه این نظریه ”بهترین راه“ فردریک تیلون بود و چه ”خط مونتاژ“ هنری فورد یا ”مدیریت کیفیت جامع“ دمینگ. نظام، کالبد دانش است. نظام‌مندی یعنی بهره‌وری زیرا بدون نیاز به دانش و مهارت زیاد، کارگران قادرند وظایفشان را انجام دهند. در واقع، در یک خط تولید و یا کارگاهی که کیفیت جامع دمینگ را پیاده می‌کند، می‌توان کارگر ساده‌ای را به‌جای کارگر ماهری گذاشت و کار را انجام داد، زیرا نظام کار می‌کند. اما در یک سازمان دانش‌مدار، بهره‌وری تک‌تک کارکنان است که باعث موفقیت کل نظام می‌شود. در یک نظام سنتی، کارکنان در اختیار نظام‌اند، ولی در نظام‌کاری دانش‌مدار نظام در اختیار نیروی کار است.
در اطراف ما سازمان‌های دانش‌مدار بسیاری مصداق این تعریف هستند. آنچه باعث سرآمدی دانشگاهی می‌شود، آن است که امکاناتی فراهم می‌کند تا اساتید برجسته‌ای را جذب کند و با استفاده از این اساتید، آموزش و تحقیقات خارق‌العاده‌ای را به انجم رساند. همین مثال برای یک تالار اپرا صادق است. آنچه بیش از همه باعث می‌شود که اپرا شبیه یک کسب و کار دانش‌مدار باشد، ارکستر آن است که در آن واحد، سی آلت موسیقی مختلف به‌صورت تیمی یک‌صدا از خودشان تولید می‌کنند. اعضاء یک ارکستر سرشناس الزاماً موسیقی‌دانان سرشناسی نیستند، بلکه هر کدام از اعضاء در حد اعلاء توانائی خودکار می‌کنند. وقتی رهبری جدید برای ایجاد تحول در یک ارکستر سمفونی منفعل و نامحبوب انتخاب می‌شود، برای بازسازی نمی‌تواند به یک‌باره همه را اخراج کند، بلکه تعدادی از ناکارآمدترین و بی‌دقت‌ترین‌ها را کنار می‌گذارد. از جهت دیگر نمی‌تواند تعداد زیادی عضو جدید به ارکستر دعوت کند. او باید بهره‌وری آنچه را که به ارث برده بالا برد. یک رهبر ارکستر موفق این‌کار را از طریق همکاری نزدیک با تک‌تک اعضاء ارکستر و نوازندگان انجام می‌دهد. روابط کاری رهبر ارکستر از پیش تعیین شده است. تقریباً امکان تعویض نوازندگان نیست. بنابراین، تنها مهارت انسانی رهبر ارکستر است که تعیین‌کننده می‌شود.
اهمیت تمرکز بر بهره‌وری کارکنان دانش‌مدار چنان است که هر چه در مورد آن گفته می‌شود شود، اغراق نیست. مشخصه اساسی نیروی کار دانش‌مدار، این است که کارکنان ”نیروی کار“ نیستند، بلکه ”سرمایه‌“ هستند. هزینه سرمایه‌گذاری هم در مورد عملکرد سرمایه تعیین‌کننده نیست. مهم نیست که چقدر سرمایه‌گذاری شده (اگر چنین بود، شوروی سابق برجسته‌ترین اقتصاد دنیا را داشت) آنچه مهم است، بهره‌وری سرمایه است. اقتصاد شوروی سقوط کرد، زیرا بهره‌وری سرمایه آن بسیار پائین بود و در بسیاری موارد به یک‌سوم میزان بهره‌وری اقتصادی آزاد هم نمی‌رسید و حتی بعضی اوقات عدد منفی نشان می‌داد. نمونه بارز آن مزارع عظیم کشاورزی در دوران برژنف بود. دلیل شکست ساده است هیچ‌کس توجهی به من بهره‌وری سرمایه نکرد و هیچ‌کس در حرفه خود نیز به این هدف نرسید و اگر بهره‌وری کسی بالا می‌رفت، هیچ توجهی بدان جلب نمی‌شد.
در اقتصاد بازار نیز صنعت خصوصی همین درس‌ها را به ما می‌دهد. در صنایع جدید، رهبری بازار از طرق خلاقیت به‌دست آمده و حفظ می‌شد، اما در صنایع جا افتاده، افزایش بهره‌وری سرمایه موجب تمایز رهبر بازار می‌شود.
به‌عنوان مثال، در قرن بیستم، جنرال الکتریک با رقبائی مثل وستینگهاوس و زیمنس از طریق تکنولوژیک و محصولات نوآور رقابت کرد و چون در اوایل ده ۱۹۲۰، دوران نوآوری در تکنولوژی الکترومکانیکی به سر رسید، جنرال‌الکتریک خود را بر روی بهره‌وری سرمایه متمرکز کرد تا از طریق آن جایگاه رهبری خود را حفظ کند و تاکنون نیز به‌همین شکل باقی‌مانده است. مشابه آن، روزهای طلائی سیرز است که از دهه ۱۹۲۰ شروع شده و تا اواخر دهه ۱۹۶۰ ادامه داشت. البته علت این روزهای پرشکوه نوع محصولات یا روش‌های قیمت‌گذری نبود. رقبای شرکت مثل مونتگومری وارد در این دو جنبه کارکردن، اما سیرز پیروز شد، زیرا توانست از یک دلار دو برابر کار بکشد، همانطور خرده‌فروشان دیگر هم این‌کار را کردند. در کسب‌وکارهای دانش‌مدارتر لازم است که تمرکز بر بهره‌وری سرمایه یا همان بهره‌وری کارکنان دانش‌مدار باشد.
رهاسازی مدیران برای مدیریت افراد
آژانس‌های کاریابی و سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی هر دو ابزارهای هستند برای آزادی بیشتر مدیر تا نیروی خود را معطوف به کسب‌وکار کند، نه بر قوانین و مقررات استخدامی و امور دفتری. صرف یک‌چهارم وقت مدیر برای این‌گونه قضایا تضییع منابع ارزشمند، گرانقیمت و نایاب است که به‌خودی خود بسیار ناراحت‌کننده است. اینها مسائل فسادآور بوده و تنها آموزشی که می‌دهد کسب مهارت بیشتر در تقلب است.
بنابراین، شرکت‌ها دلایل زیادی دارند که از روش‌های جاری روابط استخدامی دوری کنند چه از طریق به‌کارگیری نیروی کار در منازل یا با استفاده از انتقال مسئولیت به سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی و یا آژانس‌های کاریابی اما همواره باید مراقب باشد که روابط خود را با نیروهای فعلی خراب نکنند. در واقع، یکی از خواص کاهش اموردفتری، داشتن وقت بیشتر برای برقراری رابطه با کارکنان است. مدیران ارشد باید آنچه را که یک رئیس بخش موفق در دانشگاه انجام می‌دهد و یا یک رهبر ارکستر سمفونی، بیاموزند. کلید عظمت و بزرگی این است که توانائی‌های بالقوه کارکنان را دریابیم و برای گسترش و توسعه آن وقت بگذاریم. برای ساختن یک بخش موفق دانشگاهی لازم است ساعت‌ها با دانشجویان مشتاق دوره دکترا و استادیاران نشست تا آنها درکار خود پخته شوند و برای اینکه ارکستری مشهود در سطح دنیا داشته باشیم، آنقدر باید یک قطعه را تمرین کرد تا از ابتدا آن‌گونه نواخته شود که رهبر ارکستر می‌خواهد. مدیر یک آزمایشگاه می‌تواند از این اصول برای موفقیت خود استفاده کند.
به‌طور مشابه، مدیران سازمان‌های دانش‌مدار باید برای متخصصان برجسته وقت بگذارند؛ آنها را بشناسند و توسط آنها شناخته شوند؛ آنها را تربیت کنند و به حرف‌هایشان گوش فرا دهند؛ آنها را به چالش وادار کنند و تشویقشان کنند. حتی اگر این گروه جزء کارکنان استخدامی نباشند، برای سازمان منابع سرمایه‌ای به حساب می‌آیند و عملکرد آنها برای کسب و کار مهم است. وظایف اداری مربوط به روابط کار باید نظام‌مند شود. به این معنی که از حالت شخصی خارج شده و روشمند اداره شود. اگر مدیریت روابط کار به شرکت‌های دیگری سپرده شده است، مدیران ارشد باید با همترازان خود در سازمان‌های حرفه‌ای کارمندیابی تماس نزدیک داشت باشند تا توسعه، انگیزش، رضایت و بهره‌وری در کارکنان دانش‌مدار ایجاد کنند، زیرا عملکرد شرکت به‌کار آنها وابسته است.
سازمان‌های نوین در عرصه انقلاب صنعتی ظهور کردند. کارخانه‌های بافندگی و راه‌آهن اولین‌ها بودند، ولی سابقه‌ای در کارخانه دارای وجود نداشت. مبنای کار، کارگران ساده و سابقه کار فعلی بود. ممکن بود کارگری زارع باشد یا تولیدکننده؛ مأمور وصول چک باشد یا حسابدار بیمه‌عمر. اوضاع تا ۵۰ یا ۶۰ سال پیش حتی در اقتصادهای توسعه‌یافته نیز چنین بود. ظهور کار دانش‌مدار و کارکنان دانش‌مدار (صرف‌نظر از اینکه آنها منابع اصلی سرمایه در اقتصاد جامعه دانش‌مدار کنونی هستند) برای اقتصاد ماشین‌مدار بسیار سنگین و شاید سنگین‌تری تغییر بود.
این چرخش به چیزی بیش از چند برنامه یا اقدام جدید نیاز دارد و مستلزم معیارها، ارزش‌ها، اهداف و سیاست‌های جدیدی است. محتمل است که سال‌هائی نیز به‌طول انجامد تا به قوام آید. معهذا به اندازه کافی سازمان‌های دانش‌مدار موفق در اطراف ما وجود دارد که نشان‌دهنده فرض اساسی برای مدیریت کارکنان شرکت‌های امروزی چه باشند، اما انسان‌ها بزرگ‌ترین فرصت‌های ما به حساب می‌آیند.
ترجمه: زکریا مقدور مشهور

منبع : ماهنامه نساجی امروز