هفت اصل کلیدی در تفکر استراتژیک

این روزها بازار برنامه‌ریزی استراتژیك در بسیاری از سازمان‌ها و شركت‌ها گرم است. اما مدیران و مشاوران برنامه‌ریز استراتژیك آن‌ها كمتر به این موضوع توجه دارند كه پیش‌نیاز موفقیت در این زمینه، ایجاد "تفكر استراتژیك" در سازمان و به‌ویژه در میان مدیران كلیدی است. یك مشاور شرافتمند قبل از آن‌كه برنامه‌ی استراتژیك به سازمان شما بدهد، مدیران شما را به تفكر استراتژیك تجهیز می‌كند. این نوع تفكر، جان و جوهره‌ی برنامه‌ریزی استراتژیك است.
تفكر استراتژیك ـ كه در برابر تفكر كوته‌نگر و اجرایی محض قرار می‌گیرد ـ اصول متعددی دارد. نویسندگان این مقاله اما كوشیده‌اند تا هفت اصل كلیدی آن را بیان كنند. اگر اشتیاقی به تفكر استراتژیك در خود می‌یابید، اگر موقعیت شغلی شما نیازمند تفكر استراتژیك است؛ و یا چنانچه در این زمینه مطالعه و تحقیق می‌كنید، این مقاله را مفید و مغتنم خواهید یافت. شاید لازم باشد آن را چندین بار بخوانید تا اصول كلیدی آن در ذهن شما بنشیند، و با توجه به شرایط خاص شما، حالتی بومی بیابد.
"!خوشبختی این است كه ركوردهای خودت را هر روز بشكنی"
ـ دكتر رضا نخعی، پژوهش‌گر جوان ایرانی
تفكر استراتژیك اصول متعددی دارد. از این رو، بر آن شدیم تا آنها را به كمترین تعداد ممكن تقلیل دهیم. ما هفت اصلی را برگزیده‌ایم كه با مقوله "استراتژی" ارتباط بیشتری دارند. یك عدد مقدس در بعضی از آئین‌هاست (هفت روز هفته، هفت گناه كبیره، هفت نت موسیقی، عجایب هفت‌گانه و هفت رنگ اصلی).
اصل اول: تناقض‌اندیشی[۱]
دنیا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنیای كسب‌وكار نیز چنین است. اساساً مدیریت استراتژیك هنر "مدیریت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوری، جمع نوآوری و اثربخشی و الخ ...
یكی از بزرگترین تله‌های مدیریت، نادیده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها یا دست‌كم‌گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست. پرفسور هنری مینتزبرگ در مقاله‌ اخیر خود با موضوع هنر و تكامل مدیریت استراتژیك، مدیران را از افتادن در این تله خطرناك بر حذر داشته است. به اعتقاد وی، مدیران نیز همچون مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیك، اغلب تنها بر یكی از جنبه‌های مدیریت استراتژیك متمركز می‌شوند و سایر جنبه‌ها را از یاد می‌برند: "مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیك هم‌چون شكارچیان جسوری هستند كه سودای عاج و پوست فیل در سر دارند؛ مركب خود را زین می‌كنند و شجاعانه به سوی بیشه‌ها می‌رانند. آنها از نزدیك‌شدن به فیل‌های وحشی هراسی به دل راه نمی‌دهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتیاط را نگاه می‌دارند و فاصله ایمن را با حیوان حفظ می‌كنند. مدیران اغلب دیدگاه بسیار محدودی دارند: گاه به طرح‌‌ریزی دل‌ می‌بندند، گاه محو یادگیری می‌شوند؛ روزی به آنالیز محیط رقابتی می‌گرایند، و روز دیگر نگرش "منبع‌محور" را حلال همه مسایل می‌دانند. اغلب این‌گونه نوشته‌ها و مشاوره‌ها، بی‌خاصیت است. اما مدیران چاره دیگری ندارند. بالاخره باید به چیزی متمسك شوند!" (مینتزبرگ و لامپل، ۱۹۹۹)
ما بر نگرش "جمع اضداد" تاكید می‌كنیم. اجازه دهید برخی از تناقض‌‌های مهم‌تر را در این‌جا مـرور كنـیم كه ارتـباط بیـشتـری با مـقوله "استراتژی" دارند:
• گذشته و آینده: استراتژی‌های خوب باید از گذشته، سنت‌ها، شایستگی‌ها و فرهنگ سازمان نشات بگیرند؛ در عین حال باید به‌گونه‌ای طراحی شوند كه با آینده به چالش برخیزند و آنقدر عمیق و دست‌نیافتنی باشند كه اشتیاق و كشش لازم را برانگیزند.
• تداوم و تغییر: استراتژی‌ خوب، حتی در بحران‌ها، باید علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغییر را نیز به اندازه كافی پذیرا باشد تا سازمان بتواند پیشرفت كند.
• صلبیت و انعطاف‌پذیری: ساختار سازمانی باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد كه اجازه دهد رویدادهای گوناگون اتفاق بیفتند؛ و در عین حال باید آنقدر صلب باشد كه آنها را به مرحله عمل برساند (وظیفه بوروكراسی سازمانی، ایجاد صلبیت مطلوب است).
• ارزش‌‌مداری و سنت‌شكنی: حفظ پایداری سازمان، ایجاب می‌كند كه اصول مسلم و خدشه‌ناپذیری به عنوان "ارزش‌های بنیادین" سازمان بر ارتباطات، استراتژی‌های محوری، ساختار سازمانی و مانند آنها حاكم باشد؛ اما از سوی دیگر اگر مدیران به دنبال حاكمیت فرهنگ "بیاندیش و بازی كن" در سازمان‌ها هستند، باید رفتار سنت‌شكنانه را هم تشویق نمایند!
• تنوع و سادگی: برای آنكه بتوانید جوابگوی مسایل این دنیای پیچیده باشید، باید مهارت‌ها و شایستگی‌های گسترده‌ای كسب كنید. از سوی دیگر، برای تضمین كیفیت، باید بر شایستگی‌های خاصی بیش از بقیه تاكید كنید و استراتژی خود را بر محور چند شایستگی مشخص استوار سازید (این‌ها را می‌توانید "شایستگی‌های محوری" بنامید).
• آزمون و تمركز: در دنیای امروز، باید آنقدر آزمون كنید تا بالاخره راهی به سوی آینده بگشاید. اما برای آنكه انرژی شما متفرق نشود، باید بر چند زمینه محدود و مشخص تمركز نمایید.
اصل دوم: دیدمان‌اندیشی
چه بازار كسب‌وكار كساد باشد و چه پررونق، "سازمان‌های متفاوت" را به وضوح می‌توان در هر حوزه‌ای از صنعت مشاهده كرد. سازمان‌های متفاوت را به كمك "نقاط مرجع"[۲] متفاوت‌‌شان به راحتی می‌توان از سازمان‌های متعارف تمیز داد. سازمان‌ متفاوت نرخ رشد ۲۵ درصدی خود را به هیچ می‌گیرد و از كنارش به سادگی می‌گذرد، اما سازمان متعارف وقتی به ۵ تا ۱۰ درصد رشد می‌رسد، سر از پا نمی‌شناسد و به خود مغرور می‌شود!
در طول تاریخ، واژه دیدمان (= چشم‌انداز) در اشكال مختلفی ظاهر شده و نام‌های مختلفی داشته است. اما صرف‌نظر از این اختلاف‌های جزئی، تقریباً همه علوم اجتماعی، دیدمان را چه برای انسان‌ها، چه سازمان‌ها و چه جوامع حیاتی می‌دانند. همه ما اندكی با روان‌شناسی نوین ورزش آشنا هستیم و پیامدهای "تفكر منفی" را می‌شناسیم. آنچه برنده را از بازنده متمایز می‌سازد، عضلات قوی‌تر نیست، اندیشه برتر است. گلف‌باز مشهور دنیا، خانم آنیكا سورنستام، با اندیشه جدید و نقاط مرجع جدید توانست ركورد جدیدی از خود بر جای بگذارد. او با خود اندیشید: "چرا وقتی می‌توانم ركوردهای بالاتری به‌دست آورم، به ركوردهای پائین‌تر قانع باشم؟" و این‌گونه بود كه به موفقیت بزرگی دست یافت. او یك دیدمان بزرگ داشت.
فیجنبام ، هارت و اسكندل (۱۹۹۶)، پژوهشگران حوزه استراتژی، معتقدند كه آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌كند. بنابراین سازمان‌ها نیز همانند انسان‌ها، برای آنكه بتوانند بر محیط متغیر دنیای كسب‌وكار چیره شوند، باید چشم‌اندازهای فاخر داشته باشند و پیوسته "نقاط مرجع" خود را تغییر دهند.به طور خلاصه این سه پژوهشگر دریافتند كه وقتی سازمان از نقاط مرجع خود می‌گذرد، یا به عبارتی به اهداف و دیدمان‌ها خود دست می‌یابد، رفتارش عوض می‌شود. پیش از رسیدن به نقاط مرجع، سازمان رو به رشد است، و پس از دست‌یابی به این نقاط، همچون كسانی رفتار می‌كند كه از موفقیت‌های گذشته خود دفاع می‌كنند و به لاك دفاعی فرو می‌رود. بنابراین، ما باید به دیدمان خود چشم بدوزیم، و پیوسته این كار را انجام دهیم. این نه تنها در مورد افراد، كه در مورد سازمان‌ها هم صادق است. تاریخ، انباشـته از داسـتان افراد و سازمـان‌هایی است كه دیدمان‌های بزرگ و خیره‌كننده‌شان، آنها را به قله‌های بلند موفقیت‌ رسانده است؛ كسانی كه نقاط مرجع خود را پشت سر گذاشتند و به ركوردهای بالایی دست یافتند. اگر نقاط مرجع خود را با گذشت زمان و تغییر شرایط، جابجا نكنید، باید منتظر ناكامی باشید. نتایج این پژهوش حقایق فراوانی را آشكار می‌كند، و می‌تواند هم‌چون یك ابزار كلینیكی برای معاینه رفتار سازمان‌ها و پی‌بردن به وضعیت كلی آن‌ها مفید باشد. سازمان‌هایی كه دیدمان‌های بزرگ و الهام‌بخش دارند، و هنوز به آن‌ها نرسیده‌اند، با روی گشاده از مقوله‌ها و ایده‌های جدید استقبال می‌كنند و آن‌ها را متضمن فرصت‌ها و منفعت‌های مفید می‌دانند. ضوابط و فرایندهای سازمانی آن‌ها باز و انعطاف‌پذیر است و با روحیه تهاجمی دست به سرمایه‌گذاری‌ها و اقدامات جدید و آینده‌ساز می‌زنند. در مقابل، سازمان‌هایی كه به اصطلاح خودمانی "كارشان را انجام داده‌اند"، تصور می‌كنند كه بر بام دنیا ایستاده‌اند و دیگر نیازی به صعود به قله‌های رفیع‌تر ندارند! مشخصه بارز این سازمان‌ها، پرگویی درباره موفقیت‌های گذشته و اصرار بر حفظ وضع موجود است. آن‌ها هر مقوله جدید را به منزله یك تهدید می‌بینند و آشكارا در برابر آن جبهه می‌گیرند. در این سازمان‌ها هیچ نشانی از تغییر و تحول دیده نمی‌شود. همه چیز آرام است و باید آرام بماند. اما زنده‌بودن مترادف با رشد است، و رشد نیازمند تغییر است. تغییرِ جهت‌دار و بامعنا نیز به نوبه خود "دیدمان" می‌خواهد. این دیدمان است كه هم‌چون ستاره قطبی، مسیر پیشروی و تعالی سازمان را نشان می‌دهد.
اصل سوم: بداهه‌اندیشی [۳]
در دنیای امروز، اصلی‌ترین چالش رهبران سازمان‌ها و شركت‌ها این است كه با درك ضرورت پاسخ‌گویی[۴] به شرایط، چنان استراتژی‌ها و تدابیر پابرجایی[۵] برای كسب‌وكار خود اتخاذ ‌كنند كه تقلید آن‌‌ها برای دیگران دشوار باشد. "بداهه‌نوازی" استعاره‌ بسیار مناسبی برای رفتار سازمانی است. بداهه‌نوازی بر تركیب چند اصل راهنما از قبیل ‌"ضربان تكرارشونده"، با بداهه‌نوازی و توجه به نتیجه‌ی كار مبتنی است. "بداهه‌اندیشی" به معنای جداكردن عامل‌های قابل كنترل از عامل‌های غیر قابل كنترل است كه خود بر انعطاف‌پذیری لازم برای موفقیت‌های آتی، و حفظ استخوان‌بندی سازمان تاكید می‌كند. برای مثال، كنترل ادبیات، ارزش‌ها، و الگوهای ارتباطی (كه روی‌هم‌رفته فرهنگ سازمانی را تشكیل می‌دهند) بسیار مهم‌تر از كنترل اقدامات فردی است (اولی قابل‌كنترل و دیگری غیر‌قابل كنترل است). از دیدگاه سازمانی، بداهه‌نوازی به معنای وصله‌كاری[۶] است. وصله‌كاری به معنای تقسیم‌بندی منطقی سازمان به واحدهای دارای سازگاری درونی؛ كنترل ادبیات و قواعد ارتباطی بین این واحدها (وصله‌ها)؛ و آن‌گاه فرصت‌دادن به سازمان برای بازی و نقش‌آفرینی است.
از دیدگاه استراتژیك، بداهه‌نوازی به معنای ارائه یك "تصویر بزرگ" و درست از سازمان، ایجاد آمادگی ذهنی برای اقدامات بعدی، و عمل‌كردن برمبنای تصویر بزرگ به صورت فی‌البداهه است.
بداهه‌نوازی را می‌توان به عنوان اصول راهنما در كارگاه‌های آموزشی و گروه‌های پروژه‌ای نیز به‌كار بست. در طول چنین فرایندی لازم است كه قوانین تعریف شوند، تصمیم گرفته شود كه چه كسی ضربان تكرارشونده را می‌نوازد، و الخ.
اصل چهارم: زمان‌اندیشی
زمان‌اندیشی جدا از بداهه‌اندیشی معنا ندارد. رویكرد بداهه‌اندیشی حساسیت بالایی به زمان دارد، و هر روز كه می‌گذرد، اهمیت استراتژیك زمان بیش از پیش فزونی می‌یابد. شركت‌هایی مانند نوكیا كه مشتریان جهانی دارند، اغلب تنها یك بار این شانس به سراغ‌شان می‌آید كه محصول جدیدی را به بازار ارائه دهند. اگر معرفی و عرضه محصول به بازار شكست بخورد، شانس دومی وجود نخواهد داشت؛ چرخه عمر محصولات بسیار كوتاه شده است! از این رو، زمان‌بندی یك موضوع بسیار حیاتی است. اما زمان‌اندیشی تنها به معنای زمان‌بندی نیست. زمان، گام[۷] را نیز در بر می‌گیرد. شركت‌هایی همچون نوكیا و اینتل، از زمان به عنوان یك سلاح استراتژیك استفاده می‌كنند. شونا براون و كاتلین ایشنهارت در كتاب خود با عنوان "رقابت در لبه تیغ" (۱۹۹۷) خاطرنشان می‌كنند كه مدیران شركت اینتل، بازار خود را با یك چرخه ۱۸ ماهه مدیریت می‌كنند. آنها هر ۱۸ ماه یك‌بار، نسل جدیدی از تراشه‌ را به بازار می‌فرستند و به این ترتیب، كل صنعت را یك گام جلو می‌برند. شركت‌های دیگری همچون تری‌ام، از گام‌بندی زمانی به عنوان یك اصل سازمانی برای سماجت بر نوآوری بهره می‌برند. به این ترتیب كه مدیران این شركت‌ها با اعمال این قانون كه "بخشی از درآمدهای حاصل از فروش محصولات هر واحد، باید از محل فروش محصولاتی باشد كه كمتر از ۳ سال عمر دارند" نوآوری را تشدید می‌كنند.
برای استفاده از گام‌بندی زمانی به عنوان یك ابزار استراتژیك، شركت‌ها باید محصولات خود را به موقع تحویل دهند. شركت‌هایی كه فرایندهای درونی‌شان ساختاریافته است و می‌توانند به موقع عمل كنند، نسبت به شركت‌هایی كه همواره ضرب‌الاجل‌ها را به تاخیر می‌اندازند، تمایل بیشتری به عملكرد بهتر نشان می‌دهند.چهارمین بعد زمان، سرعت، و به ویژه "سرعت نوآوری" است. بی‌اغراق صدها كتاب در مورد ادبیات نوآوری و فرایندهای نوآوری نوشته شده است. نوآوری در مورد محصولات و بازارها را می‌توان به مثابه فرایندی دانست كه طراحی نظام‌مند را با نوآوری خودجوش تلفیق می‌كند. مشابه این دو فعالیت در عالم خلقت، تركیب مجدد DNA و جهش ژنتیك است. وقتی ژن یك موجود زنده دوباره رمزگذاری می‌شود، جهش ژنتیكی به طور خودجوش و یا تحمیلی انجام می‌شود. تركیب مجدد (تولید DNA پیوندی) بدین معناست كه مواد ژنتیكی جدیدی به طور هدف‌مند و با منظور مشخصی به ژن‌های موجود افزوده شده است. با استفاده از تكنیك‌های DNA پیوندی، فرایند نوآوری ژنتیك به طور چمشگیری افزایش می‌یابد. اگر از پشت عینك یك مهندس ژنتیك به محصولات، بازارها و مفاهیم موجود كسب‌وكار بنگرید، خواهید توانست سرعت و دقت فرایندهای جاری نوآوری را در سازمان ارتقا دهید.
اصل پنجم: منابع‌اندیشی
در خلال دهه‌ی ۱۹۹۰، دیدگاه "مطالعه‌‌محور" از جهات مختلفی به دیدگاه مسلط بر حوزه‌ی استراتژی تبدیل شد؛ كه حاصل آن، طراحی‌ استراتژی‌های مبتنی بر مطالعه بود. اندیشیدن به منابع، شایستگی‌ها و نیز آن دسته از "شایستگی‌های محوری"[۸] كه تقلید آن‌ها دشوار بود، به فرایندی رایج در اغلب سازمان‌های پیشرو تبدیل شد.
اندیشیدن به منابع، یكی از اركان كلیدی استراتژی است. قاعده‌ی كلی این است كه استراتژی باید با منابع موجود سازمان هماهنگ باشد. اما اندیشیدن به منابع، تنها این نیست كه از خود بپرسیم "چه داریم؟" و "نیازهایمان چه هستند؟"؛ بلكه باید به عوامل ایجادكننده‌ "لختی سازمانی"[۹] و عوامل "خیزش سازمانی" نیز بیاندیشیم.
سازمان‌ها به موازات رشد و بلوغ خود، رفتارها، مهارت‌ها و سنت‌های خاصی را برای مقابله با چالش‌های سازمانی ایجاد می‌كنند. هم‌چنین خرت و پرت‌‌ها و سیخ و سه‌پایه‌هایی را انباشت می‌كنند كه در زمان و مكان معینی به كار می‌آیند؛ اما معلوم نیست كه در زمان و مكانی دیگر مفید باشند. با گذشت زمان و در رویارویی سازمان با چالش‌های نو، برخی از قوت‌های سازمان به ضعف‌های گاه فاحش تبدیل می‌شوند و راه پیشرفت سازمان را مسدود می‌كنند. به عبارت دیگر، همان خرت و پرت‌هایی كه روزی منابع راستین و حقیقی سازمان را تشكیل می‌دادند، پس از مدتی به ایده‌ها، فرایندها، مصالح، و رفتارهای ضایع یا ناكارآمد تبدیل می‌شوند. انباشت این ضایعات، سازمان را "لخت" می‌كند و از تكاپو می‌اندازد. بنابراین، هنگام اندیشیدن به منابع، باید این "منابع ضایعاتی" را نیز در نظر داشت. آن‌ها به سادگی كنار نمی‌روند. گاهی‌ وقت‌ها می‌توان برخی از این منابع ضایعاتی را به نقاط قوت نسبی بدل نمود؛ اما نه همیشه. خیابان‌های قدیمی همیشه گنجایش كافی را ندارند و باید آن‌ها را تعریض كرد!
اگر خوب و هوشمندانه به منابع بیندیشیم، اغلب وقت‌ها خواهیم توانست از منابع كوچك و پیش‌پاافتاده نیز به شایستگی بهره‌مند شویم. برای استفاده‌ هوشمندانه از منابع چند اصل اساسی وجود دارد:
۱. تمركز منابع (اعم از مكانی و ذهنی): تمركز مكانی به معنای "تجمیع منابع پراكنده" است. به‌عنوان مثال، وقتی قرار باشد بخش‌های پژوهشی یا طراحی سازمان بازده بیشتری داشته باشند، تجمیع آن‌ها می‌تواند استراتژی اثربخشی باشد. جهت‌دهی منابع به سوی اهداف مشخص نیز نوعی تمركز منابع به شمار می‌آید و اغلب مواقع به موفقیت رهنمون می‌شود.
۲. انباشت منابع: به این منظور باید دانش (شامل فناوری) و رفتار را مستند‌سازی و ذخیره كرد. منابع را می‌توان با استفاده از نقاط قوت شركا، تأمین‌كنندگان، و یا مشتریان نیز به‌كار گرفت.
۳. تجدید آرایش منابع: این كه آرایش فعلی منابع سازمانی را بر هم بزنیم و به آرایش جدیدی برسیم. متأسفانه این رویكرد همیشه با مهارت كافی انجام نشده، و زیان‌هایی را به سازمان وارد كرده است.
در مجموع باید گفت اندیشیدن به منابع، یعنی این كه به شركت یا سازمان خود و هرچه در آن است، به دیده‌ی دریایی از منابع نگاه كنیم (بسیاری از شركت‌ها را می‌توان مشاهده‌ كرد كه هیچ شناختی از فناوری‌های موجود خود ندارند؛ در حالی كه این فناوری‌ها می‌توانند منبع عظیمی برای آن‌ها باشند).
اصل ششم: چرخه‌عمراندیشی
فناوری‌ها، محصول‌ها، بازارها و حتی خود سازمان‌ها از الگویی پیروی می‌كنند كه آن را "چرخه‌ی عمر" می‌نامند. در شرایطی كه فناوری یا ایده‌ی جدیدی (خواه تجاری یا دفاعی) فضا را آشفته می‌كند، طراحی سناریو می‌تواند ابزار بسیار مناسبی برای تدوین استراتژی باشد.
دیدگاه چرخه عمر را در چند وضعیت می‌توان به كار بست. این دیدگاه در درك چالش‌هایی كه سازمان با آن روبرو می‌شود، بسیار اهمیت دارد. در بازارهای نابالغ (و نیز سازمان‌های نابالغ)، پیشگامان بازار باید با حركات استراتژیكی كه دنباله‌روها را به انفعال می‌كشاند، پایداری خود را تقویت كنند. مدیران نیز به طور مشابه باید ساختاری برای سازمان پی‌ریزی كنند كه بتواند همچون ستون فقرات یك نوجوان در حال رشد عمل كند. در دوره رشد سازمان، چالش‌ها مترادف‌اند با بهره‌گیری از یك پتانسیل رو به رشد، اما در دوره بلوغ، چالش‌های سازمان تغییر می‌كنند. هنگام فرارسیدن چالش‌ها، كاركنان و سازمان باید برای جهشی بزرگ به موج بعد مهیا شوند. پارادایم‌های كهنه را باید از نو نوشت و عادات كهنه را باید دور انداخت. از منحنی چرخه عمر یا منحنی رشد، به عنوان ابزاری برای ارزیابی نیز می‌توان استفاده كرد. طرح‌ها، محصولات، فناوری‌های یا ایده‌های جدید خود را روی منحنی رشد بچینید تا دریابید كه هركدام در كجای منحنی قرار می‌گیرند و باید با آن‌ها چه كنید؟ كدام محصولات، آینده‌ را پشت سر گذاشته‌ و به گذشته پیوسته‌اند، و كدام محصولات آینده درخشانی دارند؟ البته این تحلیل پاسخ كاملی به شما نخواهد داد، اما گوشه‌ای از این معمای بزرگ را برملا خواهد كرد.
اصل هفتم: سعی و خطا اندیشی
تصور كنید پای كوهستانی ایستاده‌اید كه مه غلیظی سراسر آن را فرا گرفته است. شما به سربازان‌ خود نهیب می‌زنید كه نهراسند و جلو بروند. اما دقیقاً نمی‌دانید كه در دل این كوه‌های مه‌آلود چه چیزی انتظار آن‌ها را می‌كشد. ماموریت شما این است كه بلندترین قله را فتح كنید، اما حتی نمی‌دانید كه كدام قله از بقیه بلندتر است. چه می‌كنید؟ تنها راه این است كه دیده‌وران[۱۰] را هر یك به سویی بفرستید و امیدوار باشید كه یكی از آن‌ها بلندترین قله را بیابد.
این چالش كوهنوردی، همان چالشی است كه شركت‌ها در بازارهای نابالغ با آن روبرو می‌شوند. دنیای آینده نیز كم و بیش چنین است. هرچه سرعت و عدم قطعیت بیشتر می‌شود، چشم‌اندازی كه پیش روی شماست، مه‌آلودتر و كوهستانی‌تر می‌شود! دیده‌وری[۱۱] چیزی همانند مزه‌مزه‌كردن آینده است. در بحث توسعه بازار یا محصول، می‌‌توان آن را نوعی آزمایش كم‌هزینه دانست. فرماندهان نظامی جهات مختلف را می‌آزمایند و دیده‌وران را به هر سو می‌فرستند و امیدوارند كه یكی یا چندتای آن‌ها دست پر برگردد. اما یك فرمانده حاذق، هیچ‌گاه همه نیروهایش را به مخاطره نمی‌اندازد.
اگر این بحث را به دنیای استراتژی‌های كسب و كار تعمیم دهیم، باید بگوئیم كه رهبران، آینده را سبدی از انتخاب‌ها، طرح‌های واقعی یا طرح‌های آزمایشی می‌دانند. آن‌ها با سناریوهای مختلف و یا حتی ایده‌های مختلف ریسك می‌كنند. رهبران با این استراتژی تقریباً محافظه‌كارانه كه از مخاطرات می‌كاهد، می‌توانند به آهستگی طعم آینده را بچشند. وقتی مسیر خوش‌آتیه‌ای را پیدا كردند، می‌توانند شانس خود را افزایش دهند؛ و این یعنی اندیشیدن به سعی و خطا.

پی‌نوشت‌ها:
۱. Paradox
۲. Reference Points
۳. Thinking in Jamming
۴. پاسخگویی (Responsiveness) یعنی توانایی این‌كه به سرعت ۱) تغییرات محیطی را حس كنیم؛ ۲) پاسخی (واكنشی) را برای این تغییرات تدبیر كنیم، و ۳) منابع را برای پیاده‌‌سازی پاسخ، باز‌آرایی كنیم.
۵. پابرجایی (Robustness) یعنی داشتن توانایی بالقوه برای پیگیری اهداف سازمان تحت شرایط غیر قابل پیش‌بینی.
۶. Patching
۷. Pace
۸. Core Competency
۹. Organizational Inertia
۱۰. Scouts
۱۱. Scouting
مرجع:Mats Lindgren, Hans Bandhold; “Scenario Planning; The Link Between Future and Strategy”, McMillan, UK, ۲۰۰۳.

مترجم: مهندس سیاوش ملكی‌فر
برگرفته از ماهنامه‌ی "پهپادها و آینده"، صنایع هوایی قدس، شماره‌های ۵، ۶ و ۷.