اندازه گیری عملکرد سازمان‌ها

در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملكرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی كسب و كار كانجی مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این مدل، امكان تمركز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم كرده است.
▪ چكیده
تعالی كسب و كار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان كلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملكرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاكید دارد. در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملكرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی كسب و كار كانجی"KBEMS"(۱) مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این مدل، امكان تمركز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم كرده است. این مدل ارزش محور بوده و دارای ساختاری بلند مدت و طبیعتی دینامیك است. مدل كانجی نه تنها توانسته است نسبت به سایر مدل ها از درجه سازگاری بالاتری برخوردار باشد، بلكه به جهت استفاده از یك نگرش فراگیر و سیستماتیك در تطبیق شرایط واقعی سازمانها بسیار موفق تر می‌نمایاند، همچنین منطق مدل كه بر پایه تحلیل آماری و ریاضی مستدل گردیده است، امكان تشخیص نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود را مادامی كه تخمین اثرات هر بعد روی سایر مولفه های سیستم وجودارد به سهولت فراهم می‌آورد. نهایتا اینكه این الگو تمام ویژگیهای قابل توجه برای ذینفعان و شاخصهای مطرح در عملكرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرایط مطلوب برای نیل به توسعه پایدار مورد سنجش و ارزیابی قرار می دهد.
▪ مقدمه
همه سازمانهای دولتی و خصوصی ، برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملكرد نیاز دارند، كه در قالب آن بتوانند كارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهای كارا به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی كنند، بلكه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می كنند. به عبارتی دیگر، به جای ارزیابی عملكرد به مدیریت عملكرد می پردازند.
از مدتها قبل موفقیت یك شركت به طور كلی از طریق سنجش عملكرد اقتصادی آن ، رضایت مشتریان و كاركنان، نرخ سهام و میزان مسئولیت پذیری در برابر جامعه سنجیده می شد. در سالهای ۱۹۸۰ لغایت ۱۹۹۰ بهبود فرهنگ واردات و رشد فعالیتهای سهامداران از طریق تغییرات كوتاه مدت نرخ سهام به تمركز بیشتر سازمانها بر روی ذینفعان و سهامداران منجر گردید. برخی یافته های تحقیقاتی نشان می دهد كه وجود ارتباط بین عملكرد پایه اقتصادی یك شركت و نرخ كوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حیطه كنترل مدیریت، نظیر انگیزه سرمایه گذاران و شرایط عمومی بازار كه می‌توانند تاثیرات بسزایی در تغییر نرخ سهام داشته باشند، نیست. همچنین تطبیق منافع متفاوت سهامداران و مدیریت از نقطه نظر زمانی امری است بسیار مشكل كه مستلزم ملاحظات زمان سنجی پیچیده ای است. به همین دلیل، داشتن یك تعریف چند بعدی از موفقیت به نحوی كه مدیریت را قادر به ارزیابی آنچه كه توان كنترل عملكرد پایه اقتصادی كسب و كار نامیده می‌شود، ضروری به نظر می رسد. این مهم می بایست اهداف مالی و ریسك های ارزیابی یك سویه به سمت ارزشهای جامع و بلند مدت موسسات اقتصادی را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقیتهای حاصله و زمان سنجی مطلوب دستاوردها از طریق تشویق اقدامات نوآورانه در فعالیتهای توسعه، نهایتا به خدمت رسانی بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر می گردد.
جهان هستی سرشار از ثروتهای خدادادی است، جست جو برای فرصتهای سرمایه گذاری مطلوب آن چیزی است كه كاركنان خلاق و هوشمند بدان نیازمندند. امروزه كاركنان به راحتی دریافته اند كه صرف «كار برای زندگی» دیگر یك معیارپذیرفته شده برای كسب و كار نیست. مدیران موفق می بایست بر این واقعیت كه نیازهای كاركنان دائم در حال تغییر است، واقف باشند. سرعت این تغییرات برای كاركنان نوآور و خلاق چشمگیرتر است. پول همیشه مهم بوده و هست لیكن كاركنان به‌طور فزاینده ای در جست جوی معنی كردن وابستگیهای اجتماعی و هویت یافتن از كسب و كارشان هستند. شركتهای متعالی همراه با ایجاد هر شغل وظایفی را تدارك می بینند تا متصدی آن شغل احساس كند بر آنچه انجام می دهد مشرف و تاثیر گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشی غیر قابل انكار دارد. در حقیقت تمام تلاش مدیران اینگونه سازمانها بر این است تا توازنی منطقی از كار و زندگی در ذهن كاركنانشان ایجاد كنند. به بیانی دیگر، در بطن فرهنگ یك سازمان ارتباطی تنگاتنگ بین مسئولیتهای اجتماعی و فرهنگ اخلاقی كاركنان وجود دارد. سازمانی كه این اصول را در ساختار خود به كار می‌گیرد و آن را به منظور بستر سازی برای ایجاد كاركنانی مسئولیت پذیر و متكی بر دانش گسترش می‌دهد، بنیاد تولد مزیتهای رقابتی مطمئن را در تشكیلات خود بنا نهاده است.
▪ سیستم سنجش تعالی كسب و كار كانجی
ساختار سیستم تعالی كسب و كار كانجی به میزان قابل توجهی به عوامل بحرانی موفقیت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. كه عبارتند از : «تعداد محدودی از عوامل (یا حوزه ها) كه به شرط رضایتبخش بودن نتایج آنها عملكرد موفقیت آمیزسازمان تضمین شده خواهد بود» (Rockart & bruno ۱۹۸۴)
بنابراین، عوامل بحرانی موفقیت با موتورهای كلیدی عملكرد مطابقت دارند، نقش این عوامل در مدل هرمی كانجی به خوبی لحاظ گردیده است، به نحوی كه با مدل مفهومی تعالی كسب و كار سازگاری كافی و وافی دارد. با توجه به اصول كلی و مفاهیم محوری آن، برای مدل دو ساختار مجزا تدوین گردیده است: (Kanji,۱۹۹۸)
۱) مدل تعالی كسب و كار (Kanji,۱۹۹۸)؛
۲) كارت امتیاز تعالی
نقش مدل كانجی به سنجش عملكرد سازمانی از منظر ذینفعان داخلی اختصاص یافته است، در حالی كه كارت امتیاز كسب و كار كانجی KANJI BUSINESS SCORE CARD=KBS عملكرد سازمان را از نقطه نظر ذینفان خارجی مورد بررسی قرار می دهد. از تلفیق امتیازات داخلی و خارجی نهایتا شاخص تعالی عملكرد سازمانی ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه می گردد. شاخص عملكرد سازمانی نهایی برآیند كلی تعالی سازمان در مدیریت تمامی عوامل بحران موفقیت را در اختیار می‌گذارد. در حقیقت شاخص عملكرد سازمانی از میانگین ساده بین امتیازات تعالی عملكرد A و تعالی عملكرد B حاصل می گردد. یعنی:
از آنجایی كه به طور بالقوه كارت امتیاز كسب و كار كانجی به منظور تحلیل ذینفعان متفاوتی به كار گرفته می شود، لذا این موضوع شبیه آن است كه n نمره متفاوت برای قسمت B (مشتریان، تامیین كنندگان، دولت و ... ) داشته باشیم. در این حالت امتیاز B كه در فرمول فوق منظور شده است، از میانگین نمرات موجود حاصل می شود.
بنابراین، سیستم اندازه گیری عملكرد پیشنهاد شده به ترتیب از دو قسمت A و B تشكیل شده است، این موضوع ما را به سمت ارزیابی ذینفعان داخلی و خارجی سازمان رهنمون می كند. قسمت A دقیقا بر مدل تعالی كسب و كار كانجی انطباق دارد.(Kanji,۱۹۹۸)
رهبری اصلی ترین جزء در قسمت A است، به این معنی كه رهبران مهمترین عامل پیش برنده بهبود كیفیت و تعالی كسب و كار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها می بایست به ترتیب به ارتقای چهار اصل زیر منجر گردد:
۱. مشعوف و شادمان كردن مشتری؛
۲. مدیریت بر مبنای واقعیت؛
۳. مدیریت مبتنی بر كاركنان؛
۴. بهبود مستمر عملكرد كاركنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل یك كارت امتیاز كسب و كار كانجی منطبق با مولفه های مطرح در ارزیابی ذینفعان خارجی مختلف نظیر مشتریان، تامین كنندگان، دولت و غیره است.
در قسمت B ارزشهای سازمانی سرآغازی برای تعالی فرآیند، یادگیری سازمانی و مشعوف كردن ذینفعان است. مدیریت اثربخش برعوامل بحرانی موفقیت به تعریف شاخص تعالی عملكرد ممتاز در قسمت B منجر می گردد.
همانگونه كه پیش از این نیز تاكید شد، عوامل بحرانی موفقیت (یا مولدهای عملكرد) اساس و بنیان مدل كانجی را در هر دو قسمت آن تشكیل می دهند. در این بین اختلافات، تنها ممكن است در سطوح جزییات و میزان تمركز برای انعكاس اولویتها، نیازها و مهارتهای ذینفعان متفاوت مشاهده گردد.
توجه به این نكته ضروری است كه بخشهای A و B می بایست به طور همزمان به كار گرفته شوند تا چشم اندازی واحد و مكمل از عملكرد سازمانی را ارائه كنند. هریك از معیارهایی كه سیستم را تشكیل داده اند به طور كامل و با جزییات كافی قابل بررسی هستند. (Kanji& sa ,۲۰۰۲) بنابراین، تمركز ما در بخش بعدی عمدتا بر روی مدل كانجی خواهد بود كه می تواند در سازمانهای مختلف به كار گرفته شود. بدین منظور، در ابتدا به مقایسه سه مدل ((۴)EFQM , (۳)MBNQA, (۲)KBEM) خواهیم پرداخت. علاوه بر این به منظور ایجاد درك بهتر از مطالب ذكر شده، در قالب یك مورد پژوهی، امتیازات كسب شده از به‌كارگیری مدل های بنیاد اروپایی كیفیت و مدل كانجی را برای یك سازمان مشابه مورد بررسی قرار خواهیم داد.
● مقایسه مدل های تعالی كسب و كار
به طور كلی، اگر بپذیریم كه مدل تعالی كسب و كار به منظور نیل به عملكرد برتر (ممتاز) در توسعه پایدار طراحی شده است، در نتیجه بنیان این مدل می بایست بر اساس عوامل بحرانی موفقیت تنظیم شده باشد. این بدین معنی است، در حوزه هایی كه نتایج رضایت بخش هستند، عملكرد رقابتی موفق برای سازمان تضمین شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر می رسد این است كه ادبیات مورد استفاده در این مدل با عنـــاصر كلیدی مدیریت كیفیت جامع (TQM) تطابق و همخوانی كامل دارد.(Adam et al,۱۹۹۷)
از مقایسه معیارها بین مدل های اصلی تعالی كسب و كار، شباهتهای مهمی را می توان مشاهده كرد. برای مثال تمام این مدلها بر این نكته تاكید دارند كه رهبری نقش كلیدی را در ایجاد چارچوب و زیرساختهای لازم برای پشتیبانی مدیریت كیفیت جامع ایفا می كند، به علاوه تمامی آنها بر اهمیت توسعه منابع انسانی و مدیریت فرایند و آموزش و یادگیری اصرار داشته و بر آن تاكید می ورزند.
به طور طبیعی سازگاری مطلوبی بین جایزه بالدریج و مدل كانجی وجود دارد. مدل كانجی فاقد معیاری تحت عنوان «برنامه ریزی استراتژیك» است، لیكن اغلب موضوعات مطرح در مدل جایزه بالدریج، در بعد رهبری مدل كانجی پوشش داده شده است. از سویی دیگر مدل جایزه بالدریج به صراحت رضایت مشتریان داخلی را مورد توجه قرار نمی دهد، كه به نظر می‌رسد این مطلب یك نقطه ضعف مهم برای مدل به حساب آید. علاوه بر این مدل كانجی از طریق تركیب دو معیاری كه به این جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پیشگیری) تاكیدی افزونتر بر ایجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طریق اولی اشتراكات بسیاری بین بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت و مدل كانجی وجود دارد.(Kanji, ۲۰۰۲)
توجه به این نكته ضروری است كه به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها همیشه نمی توان بین معیارها یك تناظر یك به یك ایجاد كرد. مدل بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت به طور شفاف معیار توانمندسازها را از معیار نتایج تفكیك كرده است و بنابراین، در چندین حوزه (نظیر كاركنان) دارای دو معیار است. در مدل كانجی تعالی كسب و كار پیامد بنیادی معیارهایی است كه به استثناء احتمالی «نتایج جامعه»، اغلب شاخصهای بخش نتایج را در بنیاد اروپایی كیفیت تحت پوشش قرار می‌دهند. به هر حال این مطلب بدین معنا نیست كه اهمیت «اثرات بر جامعه» در مدل كانجی مد نظر گرفته نشده باشد. نكته اینجاست كه لحاظ نمودن آن در «خط مشی و استراتژی» سازمان الزامی است. از سویی دیگر، مدل كانجی شامل اصولی نظیر «پیشگیری» و «كار تیمی» است كه به قدر كافی در بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت بدان پرداخته نشده است.▪ روش شناسی
اگر چه چارچوبهای متكی بر جوایز كیفیت نظیر بنیاد اروپایی كیفیت و جایزه بالدریج بر اساس یك رویكرد علمی مبتنی بر شناسایی و اعتبار بخشی به عوامل بحرانی موفقیت بنا نهاده نشده اند لیكن عمدتا از طریق تلفیق یافته ها و شواهد موردی و تجارب موفق پیشین حاصل گردیده اند. لازم به ذكر است كه این رویكردها بر مبنای شواهد تجربی منظم استوار نیستند.(Black and porter, ۱۹۹۶)
برخلاف این، مدل كانجی با شبیه سازی دقیق ابعاد حیاتی كه به نظر می رسد اثرات عمده ای بر روی عملكرد سازمانی داشته باشند، از طریق یك مرور ادبیات گسترده و سپس لحاظ كردن آنها در سنجش تعالی سازمانی (OE) گام بلندی را در این زمینه برداشته است. بسیاری از عوامل/متغیرها عملكرد را تحت تاثیر خود قرار می دهند، برخی از آنها خارج از حیطه كنترل مدیریت هستند، لیكن بسیاری دیگر می توانند از طریق اقدامات مدیریتی شكل داده شوند. طبیعتا توجه ما می بایست معطوف به مورد اخیرگردد. تعالی عملكرد نتیجه یك بازی پیچیده است كه ناشی از اثرات این عوامل بر یكدیگر است. این واقعیت توجه بیشتری بر روی نیازهای مخاطبان یك رویكرد فراگیر در هنگام سنجش عملكرد سازمانی می طلبد.
در حقیقت، هر دو مدل بنیاد اروپایی كیفیت و جایزه بالدریج به طور تلویحی موجب ارتباط بین عناصر مدیریت كیفیت جامع و نتایج را در نظر می گیرند.(Ghobadian & Woo, ۱۹۹۶) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بیانگر روشهای متداول مدیریت كیفیت جامع هستند كه انتظار می رود نتایج برجسته ای در بخشهای رضایت مشتری، سودآوری، كاهش اخراج كاركنان و غیره داشته باشد. به هر حال تعیین تاثیر واقعی تغییرات توانمندسازها بر روی نتایج اغلب به دلیل پیچیدگی وابستگیهای داخلی و ماهیتی بین معیارها و فقدان شفافیت بین برخی نسبتهای مدل بسیار مشكل است.
با بهره گرفتن از رویكرد مدل سازی معادلات ساختاری، مدل كانجی صراحتا توانسته بین CSFها ارتباط برقرار كرده و یك روش شناسی دقیق برای تخمین اندركنش بین محركهای كلیدی عملكرد سازمانی ایجاد كند. بنابراین، امكان تجزیه و تحلیل چگونگی تاثیرات هر یك از ابعاد مدیریت كیفیت جامع بر سنجش تعالی سازمانی مهیا گردیده و اولویت بندی تلاشهای به‌عمل آمده را بسیار معنی دار تر خواهد كرد. به علاوه ضرایب مدل بر اساس مجموعه داده های واقعی به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراین، نمونه بسیار مطلوبتری از واقعیت خود نسبت به هر سیستم استاندارد وزن دهی ارائه می دهد.
● شبكه سنجش امتیازات
چندین رویكرد متفاوت برای ارزیابی یك سازمان از طریق رجوع به مدل های تعالی كسب و كار موجود است. برخی از آنان ذاتا مدل های كمی هستند در حالی كه بقیه ضرورتا از روشهای كیفی بهره می برند. رویكرد كمی اغلب از ایده پرسشنامه برای پوشش معیارهای مختلف مدل بهره می گیرد. از طریق تجزیه و تحلیلهای آماری مفصل، بوسیله داده های جمع آوری شده امتیازات مدل محاسبه می گردد. رویكرد كیفی معمولا بر پایه استفاده از یك سری فرمول ها (اگر معیارهای مدل تفكیك شده باشند، برای هر یك از معیارها یا زیر معیارهای مدل یكی) بنا نهاده شده است، كه می بایست به وسیله تیم های ارزیابی به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرایند ارزیابی، هدف اصلی ارائه تصویری از سازمان است كه نه تنها نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود آن را مشخص كند، بلكه برخی فعالیتهای بهبود را كه لازم است در عمل منظور شوند، تعیین كند. در هر مورد یافتن راهی برای مقایسه امتیازات به دست آمده هنگامی كه مدل های تعالی كسب و كار متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند، نه تنها برای اعتباربخشی متقابل الگوهای مختلف بلكه به منظور تسهیل كردن تجربه الگوبرداری، بسیار مفید است. بدین منظور در این مقاله یك شبكه مقایسه ای از امتیازات با هدف كمك به وزن دهی قریب به واقعیت بر اساس امتیازات كسب شده در مدل كانجی و بنیاد اروپایی كیفیت پیشنهاد شده است.
كسب تجربه هرگز بدون دشواری میسر نمی گردد. همانگونه كه پیش از این نیز تاكید گردید، تا زمانی كه مدل ها از ساختارهای متفاوتی بهره می برند، امكان یك مقایسه مستقیم بین آنها به درستی مقدور نیست. مقابله همزمان محتوی معیارهای متفاوت برای پیشنهاد یك سیستم وزن دهی مقایسه ای به تنهایی كافی نیست. توجه به این نكته در یك سیستم كه مدل كانجی یك مدل ساختاری است و بنابراین امتیاز هر یك از معیارها نه تنها در شاخصهای ارزیابی به كارگرفته شده برای سنجش آن منعكس می گردد، بلكه در میزان تلاش به عمل آمده برای مسیرهای متفاوت رسیدن به آن نیز می بایست به حساب آورده شود، ضروری است. در نتیجه اگر ملزم به مقایسه شبكه امتیازات موجود در این دو مدل باشیم باید دقت كنیم كه هر یك از معیارهای بنیاد اروپایی كیفیت الزاما می بایست با بیش از یك بعد از ابعاد مدل كانجی تطبیق داده شود. در انتها برای ایجاد تعادل قطعی امتیازات دو مدل، به هر یك از اوزان مورد استفاده در معیارهای بنیاد اروپایی كیفیت، ۱۰۰ نمره افزوده می گردد. بررسی شرایط توضیح داده شده در فوق ما را به سمت تشكیل شبكه مقایسه ای نشان داده در جدول شماره ۲ رهنمون می سازد. بر اساس سیستم ایجاد شده، «مبانی» و «اصول» در مدل كانجی هر یك به اندازه ۱۰۰ نمره در امتیازات بنیاد اروپایی كیفیت سهیم هستند. علاوه بر این هر یك از مفاهیم محوری مدل كانجی معادل ۵۰ امتیاز در مدل بنیاد اروپایی كیفیت دارای ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سیستم پیشنهادی ۹۰۰ امتیاز به معیارها در مدل بنیاد اروپایی كیفیت افزوده می گردد تا هنگامی كه مدل كانجی مقادیر تعالی سازمانی را در یك اشل ۱۰۰۰ امتیازی اندازه گیری می نماید، امكان مقایسه امتیازات نهایی فراهم شده باشد.
▪ مطالعه موردی
سیستم امتیازدهی مقایسه ای پیشنهاد شده به منظور اندازه گیری تعالی كسب و كار در مجموعه بیمارستانهای خصوصی یكی از استانها به كار گرفته شده است.در مدل كانجی هر معیاری به یك متغیر پنهان اندازه گیری شده از طریق مجموعه ای از متغیرهای آشكار منطبق می گردد.(آیتمهای پرسشنامه) ستون بنیاد اروپایی كیفیت در واقع همان میانگین وزین شده امتیازات معیارهای مدل كانجی بر اساس شبكه پیشنهادی است. نتایج نشان داده شده تاكیدی مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمركز به روی مشتری و نتایج جامعه) و حوزه های قابل بهبود (مدیریت فرآیند ، مشاركتها و منابع) این نكته برداشت می شود كه امتیازات هر دو قسمت تقریبا با یكدیگر برابر بوده كه بیانگر آن است كه ارزیابی به عمل آمده یكپارچه و منسجم بوده است، با وجود این، می توان نتیجه گرفت، مدیرانی كه از مدل بنیاد اروپایی كیفیت استفاده می كنند عملكرد خود را كمتر از حد معمول برآورد كرده اند. اگر آنها مدل كانجی را كه یك مدل كلی گرا تر با روش شناسی سنجش متفاوت است، اتخاذ كرده بودند، بهبود نتایجی در حدود ۱۵ درصد حالت ایده آل می گرفتند. بنابراین، به نظر می رسد بنیاد اروپایی كیفیت اثرات قدرت افزایی، كه ممكن است یك جنبه بر سایرین داشته باشد را كمتر از حد واقعی آن ارزش گذاری می كند. در این مقاله ما صرفا به بررسی ویژگیهای مدل كانجی و نه كل حوزه مدل كانجی پرداخته ایم. اعتقاد ما بر این است كه مدل كانجی ارزیابی بسیار بهتری از هر دو جهت چشم انداز ذینفعان داخلی و خارجی به منظور دستیابی به توسعه پایدار و تعالی كسب و كار فراهم می كند.
▪ نتیجه گیری
سیستم سنجش تعالی كسب و كار كانجی برخلاف سایر سیستم های سنتی به جای پرداختن به یك نگرش سیستمی ناقص درباره عملكرد، موجبات دستیابی به درجه بالاتری از یكپارچگی و وحدت رویه را فراهم می سازد. ضمنا از یك روش‌شناسی بسیار دقیق استفاده می كند كه امكان تخمین همزمان كلیه پارامترهای مدل را می دهد. بنابراین، مدل كانجی رویكردی كلی گرا و فراگیر است.
كل سیستم توسط رهبری و از طریق اهمیت دادن به ارزشهای سازمانی راهبری می شود. رهبری همیشه به عنوان عنصر كلیدی تداوم و حمایت از مدیریت كیفیت جامع و سنجش تعالی سازمانی شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترین نقش آن معرفی و استقرار تغییرات، ایجاد فرهنگ بهبود، افزایش وحدت رویه در نگاه از بیرون و دور كردن عوامل ترس و موانع داخلی، است. به علاوه ارزشها و مفاهیم مشترك موجود، موجب تمركز سیستم گردیده و نقطه شروعی برای هماهنگی و هم جهتی تلاشهای كلیه ذینفعان به حساب می آید. بدون تردید این موضوع به ایجاد یك محیط آرام مبتنی بر حس تعاون و همیاری بین مدیران و جامعه پزشكی منجر می گردد، كه موجب غلبه بر یكی از قدرتمند ترین موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت می شود.
ذینفعان داخلی و خارجی به طور فعال در فرآیند ارزیابی مشاركت دارند، بنابراین نگرشی واقع گرایانه و منطقی تر از عملكرد به دست می دهد. پشتیبانی از رویكرد توجه به ذینفعان به منظور بهبود در مدیریت عملكرد به طور گسترده ای در ادبیات تعالی دیده می شود.(Jackson, ۱۹۹۵; Kaplan, ۲۰۰۱) علاوه بر این، نیازها و انتظارات مكرر استفاده كنندگان از خدمات فردی می بایست در مقابل نیازهای جامعه متعادل شده، به طوری كه عدالت، برابری، انصاف و منافع گسترده عمومی به نحو شایسته ای مورد توجه قرار گرفته شده باشند. این شناختها به هر حال نمی توانند موجب دست كم گرفتن اهمیت كلیدی رضایت مشتری گردند.
مدل كانجی از یك نگرش متعادل شده در مدیریت عملكرد پشتیبانی می كند. بدین جهت، مخصوصا امكان تمركز ارزیابی مشتری روی جنبه های مورد نظر، فراهم گردیده تا امكان قضاوت حقیقی برای آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداری گردد. از دیگر ویژگیهای بارز الگوی ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظریات سایر ذینفعان خارجی از طریق كارت امتیازی (كسب وكار كانجی) مربوطه و نهایتا تلفیق آن با نتایج ارزیابی داخلی، به منظور به دست آوردن میزان عملكرد كلی (و واقعی) سازمان است. همچنین به وسیله مشخص كردن حوزه هایی كه ارزیابیهای ذینفعان در آنجا دارای تفاوتهای قابل ملاحظه ای هستند، مشكلات ارتباطی موجود در سیستم را مورد توجه قرار داده و از این طریق همكاری مطلوب بین ذینفعان مختلف را پایه گذاری می كند، كه می تواند به ایجاد درك و برداشت صحیح تری از وضعیت موجود سازمان و در نهایت ارائه راهكار واقع بینانه تری برای بهبود مستمر و توسعه پایدار منجر گردد.
فرایند ارزیابی عملكرد می تواند اشكال متفاوتی داشته باشد. اگر چه روش شناسی پیشنهاد شده ضرورتا كمی بوده و در آن پرسشنامه ها نقشی كلیدی در اندازه گیری عملكرد سازمانی ایفاء می كنند، همچنین ممكن است (و در پاره ای اوقات توصیه می شود) از سایر تكنیك های خود ارزیابی نظیر كارگاه، نمودار ماتریسی، پروفرما و شبیه سازی فرایند اخذ جایزه كه می توانند تاییدی بر مقادیر عملكرد به دست آمده بوده و به تضمین اعتبار پرسشنامه ها كمك كنند، استفاده گردد.
تلاش برای مقایسه امتیازی نتایج می تواند اثرات مثبتی در تشویق سازمانها برای جست جوی روش شناسی های مختلف وتلاش برای تركیب مزایای آنها در پی داشته باشد. شواهد كافی مبنی بر اثبات این فرضیه كه این مقایسه می تواند آنها را در یافتن مسیر رسیدن به تعالی سازمانی در راه توسعه پایدار كمك كند، موجود است.
در انتها باید اشاره داشت كه نتایج ارائه شده در این مقاله نیازمند به بررسی و اعتبار سنجی مجدد است. بدین منظور، پیشنهاد می گردد الگوی ارائه شده به طور همزمان برای ارزیابی سازمانها با ویژگیهای مختلف مورد بررسی قرار گیرد.
سفر در جاده بهبود مستمر، سفری طولانی و طاقت فرساست، درسهای آموخته شده از سایر سازمانها و بنگاههای تجاری موفق در سرتاسرجهان و نتایج تحقیق به عمل آمده در این مقاله ، همه و همه حاكی از این حقیقت است كه چنانچه موسسات اقتصادی در كشور عزیزمان خواهان توسعه پایدار و كسب موفقیت در عرصه بین المللی و تمركز بر اهداف بلند مدت هستند، می بایست دریابند كه جاده بهبود مستمر، دریچه ارزشمندی به سوی تعالی و موفقیت این سازمانها در آینده خواهد بود.

نویسنده:فرزاد امیری
۱- سیستم اندازه گیری تعالی كسب وكار كانجی
KANJI&#۰۳۹;S BUSINESS EXCELLENCE MEASUREMENT SYSTEM
۲- مدل تعالی كسب وكار كانجی
KANJI&#۰۳۹;S BUSINESS EXCELLENCE MODEL=KBEM
۳- جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج
MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD = MBNQA
۴- بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
منابع در دفتر مجله موجود است.
فرزاد امیری: كارشناس ارشد مهندسی صنایع، مدیریت سیستم و بهره وری مجتمع عالی آموزشی غرب

منبع : خبرگزاری فارس