الگوی مدیریت بانک‌ها براساس اصول حاکمیت شرکتی (حاکمیت سهامی)

هیأت مدیره بانک‌ها به‌طور سنتی، مجموعه‌هائی بزرگ هستند که ویژگی‌ اصلی‌شان، تبارگرائی و پارتی بازی است، اما مدتی است که نشانه‌های بهبود وضعیت حاکم بر هیأت مدیره بانک‌ها مشاهده می‌شود.
اگر می‌خواهید به عضویت هیأت مدیره‌ای درآیید که نمونه و نماد تکثرگرائی و مدرنیته باشد، به شما پیشنهاد می‌کنیم که هرگز به سراغ بخش بانکی نروید، چون که هیأت مدیره بانک‌ها، بسیار آهسته‌تر از سایر بخش‌ها به تحول و دگرگونی تن در می‌دهند. عامل اصلی این مقاومت در برابر دگرگونی هم ویژگی و خصیصه همیشگی بانکداران، یعنی محافظه‌کاری و تلاش برای حفظ وضع موجود است. با این حال، وضعیت کنونی در طول زمان، تغییر خواهد کرد.
یکی از مشکلات اساسی و دایمی در صنعت بانکداری، پیچیدگی بیش‌از حد کار و کسب بانکی و کمبود نیروهای مجرب، ماهر و دلسوز در هیأت مدیره می‌باشد. سرمایه‌گذاران و رسانه‌ها، همیشه با دیده تردید و انتقاد (به معنای خرده‌گیری) به اعضای هیأت مدیره بانک می‌نگرند و مکرراً وظایف و کارکردهای آنها را به ایشان گوشزد می‌کنند. با اینهمه، برخی از بخش‌ها با انرژی و تلاش فراوان نسبت به انتقادات وارده از سوی رسانه‌ها و سهامداران واکنش نشان می‌دهند.
براساس شاخص‌های جهانی مربوط به حاکمیت شرکتی موسوم به FTSEISS، بانک‌ها از نظر پاسخگوئی به سهامداران، در میان ۱۸ بخش اقتصادی و تجاری کشورها، در رتبه هشتم قراردارند، حال آن‌که تا پیش از این، رتبه‌ای بهتر از چهاردهم برای بانک‌ها از این حیث در نظر گرفته نشده بود. با این حال، هنوز راه درازی برای رسیدن به وضعیت مطلوب بایستی طی شود.
آقای Dered Higgs که یکی از اعضای ناظر در سازمان حاکمیت شرکتی انگلستان بشمار می‌آید، در این‌باره می‌گوید: اعضای هیأت مدیره بانک‌ها، از کارکردی کاملاً متفاوت با اعضاء هیئت مدیره شرکت‌های صنعتی برخوردارند. آنها، بازوهای نظارت مقرراتی ـ و نه رهبران صرفاً قانون‌گذاری ـ هستند که تعیین می‌کنند چه باید کرد و چه نباید کرد.
● نگهبان قدیمی
با این‌همه، قصد ما این نیست که بگوئیم خصوصیات هیأت مدیره بانک‌ها طی ۲۰ سال اخیر، به هیچ عنوان تغییر نیافته است، بلکه معتقدیم که در سرتاسر جهان، اعضای هیأت مدیره بانک‌ها، شاهد تحولات تدریجی و گام‌به‌گام در سیاست‌ها و خط‌مشی‌های مدیریتی و نظارتی خود بوده‌اند. به هر صورت، برخی از ویژگی‌های هیأت‌های مدیره بانک‌ها، گوئی تغییرناپذیرند، از جمله بزرگ بودن و حجیم‌بودن اندازه هیأت‌مدیره و تعداد زیادی اعضای آنها. چنین به‌نظر می‌رسد که بانک‌ها از تعدد اعضای هیأت مدیره خود به‌عنوان سلاحی محافظتی و ایمن در برابر فساد و جلوگیری از دیکتاتوری و فردگرائی بهره می‌گیرند و این امر را به یکی از اصول تغییر ناپذیر صنعت بانکداری در سرتاسر جهان تبدیل کرده‌اند. در اغلب موارد، بخش عمده اعضای پرتعداد هیأت مدیره بانک‌ها را افرادی از یک سن، طبقه و خط‌مشی فکری تشکیل می‌دهند که نقش هیأت منصفه محکمه بانک را نیز بازی می‌کنند.
در درون هیأت مدیره نیز نوعی سلسله‌مراتب خاص و تقریباً مشابه حاکم است که براساس آن، هر کدام از اعضا، پس از طی مراحل مشخص، به مناصب بالاتر، ارتقا می‌یابد و نفر بالائی و پائینی خود را به یک مرحله بالاتر می‌فرستد.
در حالت کلی، هیئت مدیره، در پی برآورده ساختن منافع قانون‌گذار و تحقق خواسته‌های اوست و توجه کمتری به خواسته‌ها و علایق مشتریان نشان می‌دهد.
● نسیم تحول
هیأت مدیره یک بانک، شبیه هیچ مجموعه دیگری نیست، مگر شبیه هیأت مدیره سایر بانک‌ها. با این حال، در درون هیئت مدیره تمام بانک‌ها، دگرگونی‌هائی در حال وقوع است: دگرگونی‌هائی در زمینه ابعاد و اندازه هیئت مدیره، ترکیب آن و اهداف آن. چنین تحولاتی می‌توانند پندار سنتی راجع به اعضاء هیئت مدیره بانک‌ها را که آنها را به‌صورت افرادی مسن، کت و شلوارپوش و جدی و انعطاف‌ناپذیر نمایش می‌دهد، تغییر دهند.
طبیعی است که برخی اشتباهات و کجروی‌ها موجب می‌شوند تا ارزش این تحولات مثبت، کمتر به چشم آید، به ویژه اگر این اشتباهات از جانب بانک‌های بزرگ رخ دهد. در سال‌های اخیر، بارها شاهد ورود بانک‌های عمدتاً تجاری به عرصه‌ها و بازارهائی بوده‌ایم که علاوه بر تحمیل کردن ضرر و زیان‌های مالی هنگفت بر آنها، بر تصویر شرکتی آنها نیز خدشه وارد کرده است. به‌عنوان نمونه، وارد شدن به بازار اوراق قرضه در سال‌های اخیر،ر یکی از عوامل اصلی بروز زیان‌های میلیونی در بانک‌هائی چون Nat West و UBS بوده است. این سرمایه‌گذاری نابخردانه و عجولانه در نتیجه تصمیم‌گیی خودسرانه برخی از اعضای هیئت مدیره این بانک‌ها شکل گرفت و دود آن هم به چشم همه مشتریان، کارمندان و سهامداران آنها رفت. شبیه همین مسایل و خسارت‌های میلیاردی را می‌توان در تجربه تلخ بانک‌های ژاپنی Sobitomo و Daiwa و بانک ایرلندی Allied Irish Bank سراغ گرفت.
سایر بانک‌های منظم‌تر و آینده‌نگرتر، از این اشتباهات عبرت گرفتند و کوشیدند تا از تصمیم‌گیری‌های خودسرانه اعضای هیئت مدیره در حوزه سرمایه‌گذاری‌های پرخطر جلوگیری نمایند، اما برخی از همین بانک‌ها، احتیاط و محافظه کاری را از حد گذراندند و دچار ناتوانی در شناخت و بهره‌برداری از فرصت‌های مناسب سرمایه‌گذاری و غفلت از درک فرهنگ بازار گردیدند. به‌عنوان مثال، بانک مشهور Citigroup به‌علت خودداری از بهره‌گیری مناسب از فرصت‌های متعدد موجود در بازار مالی ژاپن، مجبور شد تا پروانه فعالیت بانکی در ژاپن را که سال‌ها در اختیارش بود، به رقبای خود انتقال دهد، چون که نتوانسته بود حدنصاب‌ها و استانداردهای مورد نظر بانک مرکزی ژاپن را در حوزه سرمایه‌گذاری و جذب سپرده‌های شخصی و شرکتی، به‌دست آورد.
● فضای کافی برای ریسک کردن
بانکداری جهانی، در حال تبدیل شدن به فعالیت فوق‌العاده پیچیده و متنوعی است که تاکنون، مشابه آن سابقه نداشته است. در حال حاضر، اعضاء هیأت مدیره بانک‌ها، به‌ویژه بانک‌های بین‌المللی و برون مرزی، با چالشی جدی روبرو هستند و آن هم این چالش است که چگونه باید م کنترل و نظارت کافی بر بدنه تحت امر خود داشته باشند و هم تقاضاها و خواسته‌های مشتریان، سهامداران و کارکنان خود را برآورده سازند و این، یعنی هم دوری جستن از ریسک‌ها و هم حرکت به سوی میدانی پرخطر و ناشناخته.
پروفسور Donald Jacobs، استاد رشته بانکداری در دانشگاه Northwestern آمریکا معتقد است که بانک‌ها در مقایسه با سایر شرکت‌ها، دارای چنان مقررات و قوانین پیچیده و مشخصی هستند که اعضای هیأت مدیره، چاره‌ای جزء حرکت در مسیری از پیش تعیین شده ندارند و از حق انتخاب‌های چندانی برخوردار نیستند. با این‌همه، او نیز بر این واقعیت مسلم تأکید دارد که بانک‌های موفق، بانک‌هائی هستند که با در نظر گرفتن کلیه جوانب کار و با دوراندیشی، به استقبال خطرات می‌روند و با مدیریت درست و هدفمند، ریسک‌ها، به‌ویژه ریسک‌های مالی و اعتباری را تبدیل به فرصت‌های ارزشمند می‌نمایند، حال آن که بانک‌های دیگر، یا بی‌دلیل از هرگونه ریسک و اقدام جسورانه‌ای خودداری می‌ورزند (و در نتیجه، از قافله عقب می‌مانند) یا این‌که کورکورانه و نابخردانه به سمت ریسک‌های مهلک خیز برمی‌دارند و در درام آنها گرفتار می‌آیند.
در گذشته، ریسک‌های مالی، از جمله مواردی بودند که همه اعضاء هیأت مدیره، بانک‌ها، بر آن تمرکز می‌کردند و هزینه و زمان زیادی را صرف شناسائی و مقابله با آن می‌نمودند، حال آن که امروزه، بانکداران دریافته‌اند که ریسک در همه‌جا و در هر فعالیتی وجود دارد: از بازاریابی گفته تا پیش‌بینی واکنش‌های مشتریان در قبال بروز تحولات. به عبارت روشن‌تر، در روزگار کنونی، پول و ریسک، همیشه در کنار هم و همراه و همگان با هم به میدان می‌آیند و هر بانکی که در پی کسب درآمد و پول درآوردن است، بایستی ریسک‌ها و مخاطرات این کار را نیز به‌جان بخرد. آنچه در این میان، نقشی تعیین کننده و حیاتی دارد و موجب به دست آمدن حداکثر پول با تحمل حداقل ریسک می‌شود، چیزی نیست مگر حاکمیت و نظارت کارآمد در بانک‌ها (که از سوی هیأت مدیره اعمال می‌گردد) هر نوع اقدام جسورانه خواهد شد و این امر، نتیجه‌ای جزء ”ناک‌اوت‌شدن“ نخواهد داشت.
● به نمایش در آوردن ریسک‌ها
نیوزیلند، از جمله کشورهائی است که در سالیان اخیر نوآوری‌های جالبی در زمینه مقررات بانکی داشته است. در این کشور، مقررات سختگیرانه‌ای درباره فعالیت اعضاء هیأت مدیره بانک‌ها به مرحله اجراء در آمده است که براساس آنها، هرگونه سهل‌انگاری و ارایه اطلاعات نادرست و گمراه کننده از سوی اعضاء هیأت مدیره بانک‌ها که موجب وقوع ضرر و زیان مالی برای بانک گردد، با جریمه‌های سنگین و حتی مجازات‌هائی از قبیل حبس و برکناری از کلیه مشاغل دولتی پاسخ داده می‌‌شود.
یکی از مهمترین و روشن‌ترین اهداف قانون‌گذاران نیوزیلندی از وضع چنین مقررات سختگیرانه‌ای، افزایش کنترل داخلی در بانک‌ها و توجه بیشتر اعضاء هیأت مدیره بانک‌ها به نشان دادن و مدیریت درست ریسک‌ها بوده است.
آقای Milne، از استادان دانشکده اقتصاد لندن و از مشاوران سابق بانک انگلیس درباره وضع چنین مقرراتی می‌گوید: وجود مقررات و قوانین سختگیرانه و الزام‌آور، اعضاء هیأت مدیره را وادار می‌سازد تا با دقت و توجه تمام، به آنچه انجام می‌دهند و تصمیماتی که اتخاذ می‌نمایند، بنگرند و بهترین عملکرد را از خود به‌نمایش بگذارند. به عقیده آقای Milne، پیاده کردن اصول عهدنامه باسل ۲، به‌ویژه در بخش‌های اول (هزینه‌ سرمایه) و سوم (دیسپیلین بازار) در نظام بانکی کشورها، می‌تواند گامی اساسی در نظم بخشیدن و بهینه‌سازی کارکردهای اعضای هیأت مدیره بانک‌ها به‌شمار آید.
به عقیده یکی از کارشناسان امور بانکی و آموزش مدیران بانکی، ماهیت و طبیعت بانک‌ها، به‌گونه‌ای است که اعضاء هیأت مدیره، به آسانی و به‌طور ناگهانی ممکن است کنترل خود بر زیر مجموعه تحت فرمانشان را از دست بدهند. دلیل اصلی این مسأله هم بیش از حد بزرگ و پیچیده بودن بانک‌ها در روزگار کنونی و متغیر بودن محیط سازمانی در بانک‌هاست.
بارها ثابت شده است که بانک‌ها، مکان‌های مناسبی برای تفویض اختیارات فردی و مدیریتی (بدان‌گونه که در سایر شرکت‌ها و سازمان‌ها متداول است) نیستند. معمولاً در بانک‌ها، اختیارات از مدیران به کمیته‌ها (و نه به اشخاص) تفویض می‌شود.
اما باید دانست که این عقیده سنتی که احتمال اشتباه کردن کمیته‌ها، کمتر از افراد و اشخاص است، عقیده‌ای غیر معقول و مردود است. با این‌همه، هنگامی که صحبت از اندازه و ابعاد بزرگ و عظیم بانک‌ها به میان می‌آید، از غیر معقول بودن این ادعا کاسته می‌شود. کافی است نگاهی گذرا به وظایف و کارکردهای هزاران زیر مجموعه‌ای که زیر نظر هیأت مدیره بانک‌ها در حال فعالیت هستند، بیندازیم تا به لزوم کارگروهی و کمیته‌ای در بانک‌ها واقف گردیم. در برخی از بانک‌ها، سازمان مدیریت بانک از سازمان حقوقی و مالی آن جداست و در این حالت، شما با هیئت مدیره‌ای سروکار دارید که هیچ‌گونه ارتباط مستقیمی با فعالیت‌های روزمره و عملیاتی زیر مجموعه خود ندارد.
نقش عوامل بیرونی و فشارهای وارد آمده از سوی قانون‌گذاران بین‌المللی و محدودیت‌های اعمال شده از سوی دولت‌ها و سازمان‌ای مالی بین‌المللی را نیز نباید از نظر دور داشت یک بانکدار سوییسی، اظهارنظر جالبی دراین باره کرده است: ۲۰ سال قبل، ما پشت میزهایمان می‌نشستیم و منتظر می‌ماندیم تا یک نفر با چمدانی پریول وارد دفتر کارمان شود و آن را در اختیارمان قرار دهد، اما امروزه، قوانین و مقررات دست‌وپاگیر موجب شده‌اند تا مشتریان، نسبت به بانکی که پول‌هایشان را نگهداری خواهد کرد، بسیار حساس باشند و انتظار دارند که برخوردی منحصر به فرد با آنها بشود.
● معیاربندی هدفمند
سرمایه‌گذاران به‌طور جدی و همه جانبه، درپی تحقق بخشیدن به حقوق حاکمیت خود هستند و برای نیل به این مقصود، به یک سری معیاربندی‌های هدفمند و مؤثر روی آورده‌اند. هم‌اکنون سرمایه‌گذاران به‌گونه‌‌ای فعال در فرآیند انتخاب ترکیب هیأت مدیره بانک‌ها و تعیین رفتار اعضاء آن در قبال سهامداران وارد شده‌اند و نقش تعیین کننده‌ای را در شکل‌گیری و سیاست‌گذاری‌ها در هیأت‌مدیره ایفاء می‌کنند. آنها به یک چیز، بیش از هر چیز دیگری اعتقاد و تأکید دارند و آن هم حاکمیت شرکتی (Corporate Governance) و رعایت استانداردهای آن می‌باشد.
یکی از اصول بنادین و کلیدی در حاکمیت شرکتی، مربوط می‌شود به این مسأله که رئیس هیأت مدیره و مدیراجرائی (مدیر عامل) یک بانک، نباید یک فرد باشد. براین اساس، رئیس بانک باید دارای استقلال کامل باشد و مدیر اجرائی نباید بتواند به سمت ریاست بانک ارتقاء یابد. علاوه بر این، تعداد اعضاء هیأت‌مدیره نیز باید کاهش یابد و همیشه بایستی یک حال تعادل و توازن بین مدیران اجرائی و مدیران غیر ارجائی وجود داشته باشد.
نمونه هیأت‌های دو بخشی (متشکل از اعضای اجرائی و غیر اجرائی) را در بسیاری از شرکت‌های آلمانی و سوییسی می‌توان یافت و در بانک‌های این کشورها نیز چنین هیأت‌مدیره‌هائی در حال شکل‌گیری هستند. به‌عنوان مثال، Deutsche Band نخستین بانک آلمانی بود که چند سال قبل، هیأت مدیره دو بخشی را وارد چارت سازمانی خود نمود و زمینه را برای مدیریت و نظارت داخلی و خارجی بر عملکرد هیأت مدیره مساعدتر ساخت. طی سه سال اخیر، این رویه از سوی بسیاری دیگر از بانک‌های اروپائی در پیش گرفته شده است.
هرچند هنوز هم بسیاری از کشورهای جهان، به این اصول و نوآوری‌ها روی خوش نشان نداده‌اند، اما تعدادی از کشورها، گام‌های جدی و امیدوارکننده‌ای را در این زمینه برداشته‌اند و به پیشرفت‌ها و موفقیت‌های بسیاری نیز دست یافته‌اند براساس شاخص‌های حاکمیت شرکتی FTSEISS، کشورهای سوئیس و انگلستان، در صدر جدول کشورهای پیاده کننده اصول حاکمیت شرکتی در بانک‌های خود قرار دارند و پس از آنها نیز کانادا و ایرلند قرار گرفته‌اند. کشورهای مطرحی چون فرانسه، آلمان و اسپانیا در میانه جدول قرار دارند و در انتهای جدول نیز نروژ، پرتقال و آمریکا جای گرفته‌اند که رتبه آمریکا در این میان، از بقیه جالب توجه‌تر و هشدار دهنده است.
آقای Dered Higgs، معتقد است که هنوز هم بانک‌ها از نظر اندازه هیأت مدیره و پراکندگی پست‌ها، در وضعیت نامطلوبی به سر می‌برند و ابعاد هیأت مدیره بانک‌ها، از میانگین‌ مجاز و متعارف بسیار بزرگتر است؛ هنوز هم میزان دخالت هیأت مدیره در فعالیت‌های روزمره بانک‌ها بیش از اندزه است و همچنان شاهد هستیم که در بسیاری از بانک‌ها، یک یا چند تن از مدیر عامل‌های بازنشسته به عضویت در هیأت مدیره در می‌آیند؛ باز هم شاهدیم که هیأت‌مدیره در مسایل مربوط به تصویب و تأیید وام‌ها دخالت می‌کند، حال آن‌که این، از وظایف و اختیارات کمیته اعتبارات بانک‌ها به‌شمار می‌آید.
در حوزه مدیریت بانک و استراتژی‌بندی نیز میزان دخالت و اظهارنظر اعضاء هیأت مدیره، بیش از حد است، اگرچه هیأت مدیره قادر است به مدیر عامل ”نه“ بگوید، اما نباید به‌گونه‌ای رفتار کند که گوئی چیزی بیشتر از مدیر عامل می‌داند. در واقع، نقش اصلی هیأت مدیره، کنکاش درباره عملکرد مدیرعامل با هدف بهبود کیفیت تصمیمات اتخاذ شده از سوی آن و تأیید استراتژی‌های مدیریتی و پاسخگو نگهداشتن مدیرعامل اجرائی و تیم تحت رهبری او در قبال عملکرد و میزان تحقق اهداف تعیین شده می‌باشد ولاغیر.
● قضاوت درست
بسیاری از کارشناسان و صاحب‌نظران، براین اعتقادند که سیستم‌‌های کنترلی و نظارتی کنونی، در برخی موارد، پاسخگوی نیازها و چالش‌های دنیای تکنولوژی برتر نیستند و وظیفه کمیته‌های ممیزی و حسابرسی بانک‌ها در سامان بخشیدن به امور کنترلی بسیار سنگین و طاقت‌فرساست و نیازمند قضاوت و تصمیم‌گیری‌های نافذ از سوی کلیه دست‌اندرکاران و دلسوزان بانک‌هاست.
حاکمیت شرکتی‌، ابزاری جدید و کارآمد برای تحقق بخشیدن به این هدف به‌حساب می‌آید و پیاده شدن دقیق و فراگیر اصول آن در شبکه بانکی کشورها، می‌تواند بهبود عملکرد بانک‌ها را به‌دنبال داشته باشد. با این‌همه، هنوز هم به بانک‌های بسیار موفقی بر می‌خوریم با وجود پایبندی به روش‌های سنتی کنترل و نظارت و خودداری از تن دادن به اصول حاکمیت شرکتی، همچنان به پیشرفت‌ها و فعالیت‌های موفقی خود در حوزه‌های عملیاتی و نظارتی ادامه می‌دهند. نمونه شاخص این بانک‌ها، HSBC است که همچنان به سنت‌ها پایبند است: هیأت مدیره این بانک از ۱۹ نفر تشکیل می‌شود که در کنار آنها ۱۴ مدیر اجرائی و ۱۲ مدیر مستقل، به عنوان مشاور حضور دارند. جالب آنکه در میان اعضاء هیأت مدیره این بانک مشهور مشهور، پنج افسر و دو شاهزاده هم دیده می‌شوند!
رئیس HSBC، نه یک فرد مستقل، بلکه یک مدیر اجرائی است که از هم‌اکنون اعلام کرده است که جانشین او در آینده، مدیر اجرائی کنونی بانک HSBC خواهد بود که این امر، تضادی آشکار با یکی از اصول اولیه حاکمیت شرکتی دارد.این اصل حاکی از آن است که مدیر اجرائی بانک، حق ارتقا یافتن و جانشینی رئیس بانک را ندارد. با این‌همه، این تصمیم رئیس HSBC، با مخالفت چندانی از سوی سهامداران مواجه نشده است. در واقع، جایگاه و مقام ریاست HSBC را می‌توان به‌صورت ”مسوول اداره هیأت مدیره و رتق‌وفتق امور مربوط به آن“ توصیف کرد. نقش مدیر اجرائی نیز در این بانک، اجرای استراتژی‌ها و سیاست‌های تعیین شده از سوی هیأت مدیره و رهبری تیم اجرائی است.
● لاغر شدن
بانک سوئیسی UBS هم در سال‌های اخیر روندی را در پیش گرفته است که می‌توان آن را ”لاغر شدن هیأت مدیره“ نامید. در این بانک، مسوولیت اصلی در حوزه تعیین استراتژی و مدیریت، بر دوش اعضاء هیأت مدیره قرار گرفته است.
در کنار هیأت مدیره اصلی، هیأتی متشکل از مدیران اجرائی نیز وجود دارد که وظیفه‌اش، تکمیل و تقویت فعالیت‌های هیأت‌مدیره است. هیچ‌کدام از اعضاء این دو هیأت اجازه ندارند در هیأت دیگر حضور داشته باشند و این، یعنی کوچکتر شدن هیأت مدیره در این بانک از طریق جدا شدن هیأت اجرائی از هیأت مدیره.
این در حالی است که یک دهه قبل، هیأت مدیرهاین بانک، از یک دوجین افراد مختلف از بخش‌های مختلف قدرت در سوییس (از سیاستمداران گرفته تا اشراف و حتی ورزشکاران) تشکیل شده بود. هم‌اکنون هیأت مدیره UBS و SBC (دو بانک مشهور سوئیس) تشکیل شده است که بیشترشان هم از نمایندگان صنایع و بخش‌های کلیدی اقتصاد سوئیس می‌باشند.
براساس قوانین بانکداری در سوییس، جداسازی و تفکیک هیأت‌های نظارتی از هیأت‌های مدیریتی و مجزا بودن مقام ریاست بانک از مقام مدیر اجرائی، امری ضروری و لازم‌الاجرا است. براساس همین قوانین و مقررات سختگیرانه، تعداد اعضای هیأت‌مدیره بانک‌ها، می‌بایستی بین ۱۰ تا ۱۲ نفر باشد و ترکیب اعضاء هیأت مدیره نیز بایستی براساس الگوئی خاص و نسبتی مناسب از مدیران اجرائی و مدیران مستقل شکل گرفته باشد.
● به دنبال حرفه‌ای‌ها
امروزه، بسیاری از بانک‌های بزرگ با افزایش تقاضا برای به دست گرفتن کارها و کمبود نیروی مجرب و حرفه‌ای مواجهند و مجبورند دست به انتصابات متعددی در طول سال بزنند و این درحالیست که متقاضیان و داوطلبان کارآمد و لایق چندانی برای برعهده گرفتن این پست‌ها وجود ندارند.
به عقیده کارشناسان و صاحبنظران دنیای بانکداری، بار سنگینی بر دوش مدیران بانک‌ها قرار داشته و دارد که این بار با گذشت زمان و پیچیده‌تر شدن قوانین و مقررات، سنگین‌تر می‌شود.
امروزه، به سختی می‌توان برای مناصب حساس، فردی مناسب و مؤثر را به آسانی پیدا کرد، چون که ۳۰ درصد از کسانی که چنین پست‌هائی به آنها پیشنهاد می‌شود، یا وقت این کارها را ندارند و یا این‌که حقوق و مزایای پرداختی بانک برای آنها کافی نیست و جذابیت ندارد. بسیاری از مدیران و پرسنل بانک، که از توانائی‌ها و مهارت‌های کافی برای برعهده‌ گرفتن این مناصب برخوردارند، نیز به دلایل قانونی یا نظارتی، اجازه ندارند این مشاغل را برعهده گیرند، مثلاً ممکن است به‌علت عضویت در هیأت اجرائی یا هیأت مدیره، نتوانند وارد حیطه‌های دیگر شوند.
علاوه بر این، وقوع اختلاس‌ها و کلاهبرداری‌های متعدد در شرکت‌های بزرگ (از جمله در بانک‌ها) موجب شده است که مدیران قوی و کارآمد از ترس متهم شدن به فساد، از پذیرش پست‌های حساس خودداری کنند و هوا را برای قبول این کارها مساعد نبینند.
اگر هم بانک‌ها بخواهند نیروهائی را از خارج از بدنه بانک وارد کنند و مثلاً دست به دامان مدیران شرکت‌هیا خصوصی شوند، باز هم در مشکلات غوطه‌ور خواهند شد، چون که این مدیران غیربانکی، با وجود کارآمدی و توانائی در فعالیت‌های شرکتی خود، از ریسک‌ها و مسایل فعالیت بانکی بی‌خبرند و کارائی چندانی در این حوزه نخواهند داشت.
● لزوم بازنگری در رویکردها
چند سالی است که دگرگونی‌های چشمگیر و امیدوارکننده‌ای در صنعت بانکداری جهان به وقوع پیوسته است که این دگرگونی‌های مثبت، حیطه مدیریتی بانک‌ها را نیز شامل می‌شود. در ژاپن، هیأت مدیره بانک‌های بزرگ که زمانی در برابر هرگونه فکر و ایده جدید مقاومت می‌کردند و آن را به سُخره می‌گرفتند، دست به یک خانه تکانی اساسی زده‌اند و اندازه هیأت مدیره را به شدت کوچکتر و قابل هضم‌تر کرده‌اند. هم‌اکنون حضور یک یا دو مدیر خارج از بانک در هیأت مدیره بانک‌های ژاپنی، امری عادی و پذیرفتنی شده است. با گسترش بانکداری برون مرزی و افزایش سهامداران و سرمایه‌گذاران خارجی در بانک‌های ژاپنی، ترکیب هیأت مدیره این بانک‌ها از نظر ملیت، جنس و نژاد، در حال تغییر یافتن است. این قاعده، مختص بانک‌های ژاپنی نیست و بیشتر بانک‌های متوسط و بزرگ جهان را نیز در بر می‌گیرد.
● شرایط و کیفیات لازم برای موفقیت یک بانک
▪ اندازه:
هرچه اندازه هیأت مدیره بانک شما کوچکتر باشد، کارآمدی و بازدهی بانک بیشتر خواهد شد.
▪ گزینش:
گزینش مدیران باید براساس کار کمیته‌ای و کارشناسی صورت پذیرد و نه صرفاً براساس نظر مدیرعامل.
▪ ترکیب هیأت مدیره:
اعضای هیأت مدیره بایستی کسانی باشند که برارزش بانک بیفزایند و نه بر تفاوت‌ها.
▪ مهارت‌ها:
اعضای هیأت مدیره باید از طیف متنوعی از مهارت‌های برخوردار باشند.
▪ ریسک‌ها:
ریسک‌های تجاری و بانکی بسیاری، هیأت‌مدیره را احاطه کرده‌اند که بایستی شناخته شوند.
▪ ساختار:
نقش‌های ریاست هیأت مدیره و مدیر اجرائی (مدیرعامل) بانک‌ها باید از هم تفکیک شوند.
▪ دستمزد:
دستمزد اعضاء هیأت مدیره باید با گذر زمان و براساس میزان تلاش و کوشش اعضاء افزایش یابد.

منبع: The Banker مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

منبع : ماهنامه بانک و اقتصاد