استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمانی

در جامعه فراصنعتی امروز، دانش به یك منبع كلیدی تبدیل گردیده است. با وجود این، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهای بی شماری مواجه هستند. از آنجایی كه صرفاً قسمتی از دانش به وسیله سازمان و قسمتی دیگر به وسیله افراد درونی می شود لذا نظارت و كنترل بر فعالیتهای دانشی برخلاف فعالیتهای تولیدی دشوار است. این دوگانگی بین دانش شخصی و سازمانی، استراتژی های مدیریتی متفاوتی را درخصوص مدیریت آن می طلبد. هدف این مقاله ارائه چارچوبی درجهت جستجوی اختلافات بین دانش سازمانی و شخصی است و در این راستا مجموعه ای از استراتژی های مدیریتی را برای اداره آنها پیشنهاد می كند. این مقاله همچنین روشهای مورداستفاده یك سازمان درجهت تبدیل دانش شخصی به دانش سازمانی را نیز موردبحث و بررسی قرار خواهد داد.
درجامعه فراصنعتی امروزه دانش به یك منبع كلیــــدی اقتصاد تبدیل گردیده است. (بل ۱۹۷۳). در رویارویی با رقابتهای جهانی و محیطهای پویا به سازمانها توصیه می شود كه برای دسترسی به بازارهای جدید و فناوریهای نوین از تخصص ومهارتهای افرادی با استعدادهای متنوع بهره گیری كنند. سازمانهای سلسله مراتبی بزرگی كه زمانی به لحاظ تسهیلات فیزیكی و زیرساختهای فناوری گسترده خویش رسوخ ناپذیر تلقی می شوند امروزه در پاسخ به بازارهای ناپایدار و نیز برآوردن نیازهای مشتریان، از حیث ارائه سریع كالاها و خدمات، با مشكل مواجه گردیده اند. بنابر نظر مدیران، برای بقا در محیطهای پیچیده و پویا ضروری است كه سازمانها از چابكی و انعطاف پذیری لازم برخوردار باشند و نیز در اداره دانش به صورت كارا عمل كنند. مع هذا، اكثر مدیران در درك جنبه های عملی مدیریت دانش با چالشهای زیادی روبرو هستند (دانپــــورت و همكاران ۱۹۹۶). از آنجایی كه به طور سنتی مدیران با منابع فیزیكی و ملموسی كار كـــــرده اند وقوع چنین چالشهای اجتناب ناپذیر است.
براساس پیش بینی های بلندمدت و طرحهای آینده در زمینه تولید مدیریت سازمان به تخصیص منابع می پردازد و همچنین، به طور سنتی، هماهنگی فعالیتها ازطریق برنامه ها، رویه ها و قوانین مناسب تسهیل می شود. با وجود این، از آنجایی كه نمی تـــوان افراد حرفه ای را برای انجام مجموعه های متنوع از فعالیتهای دانشی تحت آموزش قرارداد فعالیتهای دانشی را نیز نمی توان به طور منظم و مرتب تجزیه كرد. افراد حرفه ای اغلب در حوزه های محدودی دارای تخصص هستند زیرا كه ایجاد و توسعه تخصصی خاص مستلزم صرف سالهای متمادی همراه با آموزشهای تئوری و عملی است (سایمون ۱۹۷۶). ثانیاً، علی رغم اینكه مدیران روشهایی را به منظور نظارت و كنترل فرایندهای تولیدی دریافته اند با وجود این، هیچگونه روش اثبات شده ای مبنی بر اینكه آنها می توانند از مدیریت دانش استفاده كنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه ای از ادبیات در زمینه دانش سازمانی درحال تكامل است با این حال اكثر این مطالعات به صورت موردی و ماهیتاً هنجاری است (گاروین ۱۹۹۳). شماری دیگر از این مطالعات مدیریت دانش را به نحوی تعــریف می كند كه هر فعالیت سازمانی موفقیت آمیز را تحت حوزه و گسترده مدیریت دانش طبقه بندی می كند. (دانپورت و همكاران ۱۹۹۶). با وجود این معتقدیم كه این توضیحات ما را به سوی دام حشوگویی سوق می دهد و هیچ رهنمـــــودی را برای مدیران به ارمغان نمی آورد. از این رو، هدف ما توضیح برخی از این ابهامات و ارائه چارچوبی بین دانش شخصی و سازمانی است. استفاده از این چارچوب مدیران را درجهت درك چگونگی مفهوم گرایی و اداره انواع متفاوت دانش یاری می رساند.
● تعریف دانش
تعریف دقیق دانش به دلیل ماهیت مبهم و غیرملموس آن دشوار است. آنچه برای فردی دانش تلقی می شود، ممكن است برای فرد دیگری اطلاعات باشد. بنابراین، به دلیل عدم تضمین كسب بهره وری از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزیابی دانش مخاطره آمیز است. به علاوه، اگر دانش نتایج موردانتظار را فراهم نكند می تواند مسئولیت و پاسخگویی را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اكثــر تكنیك های مدیریتی كه هم اكنون به وسیله شركتهای زیادی استفاده می شوند، در تقابل شدیدی با اصول سنتی مدیریت هستند. این اصول زمانی به عنوان اساس و بنیادی برای افزایش رقابت پذیری شركتها تلقی می شدند ولی در محیط كنونی، استفاده از این اصول و روشها دارای مسئولیت و پاسخگویی است و دیگر برای كسب مزایای رقابتی به شركتها پیشنهاد نمی شوند. (ببینید نوناكو و تاكشی ۱۹۹۵ و پراهالد و هامل ۱۹۹۰). صرف نظر از مشكلات موجود در تعریف دانش، بــــدیهی است كه دانش تركیبی سازمان یافته از ایده ها، قوانین، رویه ها و اطلاعات است.
(ماراكاس، ۱۹۹۰، ص ۲۶۴). یعنی صرفاً از طریق سازمان است كه اطلاعات حیات می یابد و به دانش تبدیل می شود. (كوئین و همكارانش، ۱۹۹۶) دانش را با هوش و خرد حرفه ای برابر می دانند. براساس دیدگاه او دانش سازمانی در بهترین حالت یك استعاره است، از آنجایی كه این سازمان نیست بلكه افراد درون سازمان هستند كه دانش را به وجود می آورند. (نانوكا، ۱۹۹۴) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعریف می كند، جایی كه اعتقــادات برای توجیه منافع شخصی استفاده می شود. این مفهوم دانش با دیدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در این دیدگاه، عاملان به وضع و ایجاد واقعیتهایی می پردازند كه مبتنی بر مدلهای ذهنی آنها بوده و از طریق تفسیرها و گفتمان بین اعضا شكل می گیرد (دروین، ۱۹۹۴). بنابراین، قسمتی از دانش به كالای عمومی تبدیل می گردد كه دائماً به وسیله اعضای اجتماعی بررسی و تفسیر می شود (رلین، ۱۹۹۷). با وجود این، قسمتی دیگری از دانش به طور انحصاری در حوزه و تسلط افراد باقی می ماند. این دانش را نمی توان به طور كامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطریق افراد درك می شود. (پولانی ۱۹۶۷، نلسون و وینتر ۱۹۸۲، نانوكا و تاكشی ۱۹۹۵)
برای اداره اثربخش دانش، یك شركت درحد قابل توجهی به ساختار سازمانی سازگار و انعطاف پذیر نیاز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (۱۹۹۰) پیشنهاد می كنند كه در محیطهای كنونی ضروری است سازمانها براساس قابلیتهای اصلی (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندی شوند و این بدین دلیل است كه این ساختارها به طور ذاتی پویا و منعطف بوده و می توانند سطوح بالایی از عدم اطمینان محیطی و آشوب را تحمل كنند (نوناكو ۱۹۹۴).
بنابراین، مدیریت دانش فرایند تسهیل فعالیتهای مرتبط با داش نظیر خلق، كسب، تغییر شكل و استفاده از آن است (بات، ۲۰۰۰). در این راستا، فرایند مدیریت نیز دربرگیرنده محدوده ای از فعالیتها شامل یادگیری، مشاركت و آزمــــایش درجهت ادغام مجموعه های متنوعی از وظایف و بكارگیری سیستم های اطلاعاتی مقتدر نظیر اینترنت، اینترانت و اكسترانت هاست.
● دانش شخصی در مقابل دانش سازمانی
شماری از محققان همانند «ویك» (۱۹۷۸) و «سایمون» (۱۹۷۶) بر این باورند كه سازمانها قابلیتهای یادگیری ندارند و در سازمانها بیشتر افراد هستند كه یاد می گیرند. با وجود این، برخی از محققان نظیر «استاربوك» (۱۹۸۳)، «نلسون» و «وینتر» (۱۹۸۲) براین عقیده اند كه سازمانها ازطریق قابلیتهای یادگیری خود تكامل می یابند. سازمانها یاد می گیرند و دانش را ازطریق مستندات و برنامه های روزمره خود كسب می كنند كه در سوابق سازمانی خاصی قرار دارند (نلسون و وینتر ۱۹۸۲). روشی كه ازطریق آن دانش مستندات و برنامه های روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جدید خلق می شود به وسیله سوابق و فرهنگ سازمانی شكل می گیرد (بارنی ۱۹۸۶). دراین دیدگاه ســـازمان به عنوان عنصری مواجه شونده با مسئله و حل كننده آن درنظر گرفته می شود. به عبارت دیگر، یادگیری موجود درسازمان به مقدار زیادی از پیچیدگی وظایف و محیط سازمانی آن تاثیر می پذیرد.
همان طوری كه اشاره شد دانش شخصی و دانش سازمانی از همدیگر متمایز است با وجود این، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با دیگران به فرهنگ سازمانی وابسته است (بات ۱۹۹۹). مـــا این دیدگاه را از این جهت می پذیریم كه در محیط كنونی، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشكلات مشتریان نیاز به اخذ تصمیمات سریع دارند. یعنی به جای استفاده از قوانین و مقررات به عنوان شكل هدایت شده سلسله مراتبی حل مسائل، كاركنان مجبور به ارائه راه حلهایی درجهت حل كارای مسائـــــل و مشكلات تجاری هستند. (استاك، ۱۹۹۸).
به عبارت دیگر، در وضعیتهای پیچیده، جایی كه وظایف سازمانی به اندازه زیادی به هم وابسته اند و كاركنان نمی توانند سطوح موردنیاز تخصص را جهت حل مسائل میان رشته ای در اختیار داشته باشند، برای اشتراك دانش و تخصص خود نیاز به مشاركت با دیگران دارند. بسیاری از این نوع وظایف در شركتهای حرفه ای اتفاق می افتد، جایی كه معمولاً افراد به دلیل پیشینه آموزشی و شغلی خود در حوزه خاصی تخصصی دارند. در شركتهای حرفه ای افراد به محض مواجهه با وظایف موجود در حوزه های تخصصی خود، می توانند آن را به آسانی و بدون نیاز به تعامل با دیگران انجام دهند. با وجود این، زمانی كه ماهیت وظایف پیچیده است و به هماهنگی تخصصها از حوزه های میان رشته های زیادی نیاز دارد، افراد درجهت دستیابی به دانش سازمانی به سطوح بالایی از تعامل با دیگران محتاج هستند.
اگرچه یك سازمان می تواند از تخصصهای فردی درجهت یافتن راه حل مسائل گسترده سازمانی استفاده كند، ولی با این حال نمی تواند ادعایی درخصوص درستی دانش افراد داشته باشد. برعكس، سازمان خودش در برابر تخصصهای تغییرپذیر و خصایص فردی متخصصان آسیب پذیر است. بنابراین، این امكان وجود دارد كه حتی پس از به كارگیری شماری از متخصصان هنوز نتواند به طور كامل از پتانسیل آنها در حل مسائل پیچیده و گسترده سازمانی استفاده كند.
مشاركت دانشی برای حل مسائل پیچیده با تجزیه فعالیتهای دانشی مترادف نیست. اینكه چه نوع دانشی به مشاركت گذاشته می شود و چگونه دانش به مشـــاركت گذاشته می شود، به وسیله حرفه ایها، نه به وسیله مدیریت تعیین می شود. ضمناً، برخلاف فعالیتهای مبتنی بر تولید، كه به طور جزئی تخصصی شده اند، فعالیتهای دانشی اغلب غیرساختاری بوده و نمی تواند به طور جزئی تعریف شوند. یعنی بازده فعالیتهای دانش بر غیرقطعی است. بنابرایــن، مشاركت دانشی گزینه ای است كه به وسیله حرفه ایها انتخاب و استفاده می شود، برخلاف تجربه رسمی فعالیتهای ساختاری كه به وسیله مدیریت تحمیل می شود مشاركت دانشی فرایندهای اجتماعی و غیررسمی است.
به عبارت دیگر، اینكه چگونه حرفه ایها دانش را پردازش كرده و به اشتراك می گذارند به تجربه، خلاقیت و تخصص شخصی آنها بستگی دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ایهای دانشی تصمیم می گیرند با چه كسی تعامل كنند، و اینكه چه دانشی را جستجو كنند. «كــاپلی» (۲۰۰۰ ص ۱۰۴) به طور متقاعد كننده ای مباحث زیر را ارائه می كند:
رقابت بــاز با افراد شركت دیگر كه زمانی به ندرت در تجارت اتفاق می افتاد، هم اكنون یك حقیقت پذیرفته شده است، مدیران اجرایی می دانند كه بازارهای تندرو به سازمانهای تندرویی نیاز دارند كه به طور پیوسته به وسیله ظرفیتهای نوین تجدید می شوند. او سپس اضافه می كند: امروزه وقتی شركت نفت درصدد گسترش فروش تولیدات در ایستگاههای خدماتی است، مدیرانی از پپسی و فریتــولی با تخصص خرده فروشی استخدام می كند.همچنین وقتی یك شركت هواپیمایی می خواهد اداره روابط مشتری را بهبود بخشد، مدیران اجرایی را از ماریوت با تخصص خدمات مشتری استخدام می كند. (كاپلی، ۲۰۰۰، ص ۱۰۵)
محور افقی در شكل ۱ ماهیت تعاملات را در محدوده كم یا غیروابسته تا زیاد یا وابسته نشان می دهد. همچنین محور عمودی ماهیت وظایف را نشـــان می دهد كه در محدوده برنامه های روزمره و قابل تشخیص تا كار غیرروزمره و غیرقابل تشخیص است. این دو مفهوم چهار طبقه بندی از دانش را به صورت زیر فراهم می كند:
▪ سلول ۱ - در این سلول، سطح تعامل بین كاركنان كم است و وظایف سازمانی نیز روزمره است. تحت چنین ملاحظاتی، این اقدام سازمان برای توانمندسازی كاركنان درجهت استفاده از صلاح دید و نظر آنان محتمل است. این مورد به طور خاصی در محیط پرتلاطم و پویای امروزی مهم است، چرا كه سرعتی كه با آن مسائل سازمانی حل می شود، مزایای رقابتی را برای تجارت ایجاد می كند (استاك ۱۹۸۸). در چنین محیطهایی این احتمال وجود دارد كه سازمـــان كاركنانش را درجهت حل فوری و بی درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالای سلسله مراتب به منظور بررسی و ارائه راه حلهایی برای آنها پرهیز كند. برای مثال، اخیراً برخی از شركتهای مربوط به تلفن نظیر AT&T شروع به اختیاردهی به اپراتورهایشـــــان درجهت ارائه فوری و بی درنگ اطلاعات اعتباری به مشتریان به دلیل اختلافات ارتباطی و قطعی خطوط كرده اند.
▪ سلول ۲ - در این سلول، درجه تعاملات كم است و ماهیت وظایف نیز غیرروزمره و شخصی است.
بنابراین، هركسی درسازمان شایسته حل مسائل غیرمشخص و غیر روزمره نیست، از آنجایی كه انجام این وظایف به سطوح بالایی از تخصص نیاز دارد. بنابراین، به كاركنان خط اول گفته می شود تا این مسائل و وظایف غیرمشخص را به سمت افرادی در سازمان سوق دهند كه در حوزه خاصی متخصص هستند. برای مثال (BP) وقتی با نواقصـــی در تجهیزات حفاری خود مواجه می شد، به صورت الكترونیكی با متخصصان حفاری و سخت افزار ارتباط برقرار می كرد. دوربینهای ویدئویی با بزرگ نمایی بالا تصویری از قسمتهای ناقص تجهیزات را برای متخصصان فراهم می كند كه می توانند به طور سریع راه حلهایی برای مسائل بیابند. دریافت و كسب آگاهی از متخصصان درخصوص وظایف و مشكلات خاص با گزارش وظایف غیر روزمره و غیرمشخص به سطوح بالای سلسله مراتب متفاوت است.
به طور سنتی، هر سازمـــانی مجموعه ای از سیستمها را ایجاد می كند كه مدیریت خود را برای اتخاذ و انجام اعمالـــــی درخصوص موارد استثنایی قادر می سازد. امروزه، اكثر فعالیتها به متخصصان خاصی نیاز دارند. بنابراین، این مورد یعنی هدایت و سوق وظایف غیرمشخص به سمت بالای سلسله مراتب غیرموجه است، چرا كه این كار فقط تاخیر در حـــل مسئله را سبب می شود. به همراه این انفجار اخیر، شبكه جهانی وب، شماری از شركتها، اطلاعاتی را درخصوص متخصصان خود در اینترنت قرار داده اند كه نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان می دهد.
▪ سلول ۳ - در این سلول، درجه تعاملات زیاد است و ماهیت وظایف نیز پیچیده است. برای برخورد با این نوع وضعیتها، كاركنان به طور مستمر نیاز به مشاركت تخصص و مهارت خود با دیگران دارند، چرا كه از این طریق می توانند به صورت متفق القول وظایفشان را هماهنگ كنند. با همه این حرفها موجودیت بیشتر سازمان به هماهنگ كردن وظایف آن وابسته است. اما، سازمان نمی تواند قوانین هماهنگی و مشاركت دانش را تحمیل كند.
از آنجایی كه صرفاً قسمتی از دانش صریح به وسیله سازمان و بقیه قسمتها توسط كاركنان درونی می شود، بنابراین، این موضوع برای سازمان مهم خواهدبود كه برخی از تشابهات و همانندیهای بین این دو نوع دانش را بیابد و محركهای لازم را برای كاركنان درجهت مشاركت دانش خود و تقویت و افزایش محتوا و مضامین دانش پایه سازمانی را فراهم كند و در محیطهای بسیار رقابتی و پویا، این نوع دانش كه به وظیفه خاصی مربوط است را نمی توان به آسانی مشخص ساخت. برهمین اساس، اغلب كاركنان، جامعه متخصصان غیررسمی خود را درجهت تهیــــه دانش موردنیاز خود تشكیل می دهند. به عنوان مثال، گروههایی حرفه ای در سازمانهای زیادی از گردهمایی مباحثه ای «آن لاین» درجهت كسب دانش از منابع بیرونی استفاده می كنند. مشاركت دانشی برای سازمانهای بزرگ وآنهایی كه از لحاظ جغرافیایی در مكانهای مختلف پخش شده اند ضروری است.
با مشاركت دانش در موقعیتهای جغرافیایی مختلف، افزایش دانش و همچنین به پیش بردن مفهوم جمعی واقعیتها كه از خلق دانش ناشی می شود برای كاركنان سازمان محتمل است. «ارنست و یانگ» یكی از بزرگترین شركتهای مشاوره ای، معمولاً این نوع شبكه ها را بین كاركنان خود درجهت مشاركت دانش آنها و آزمایش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه كه برای مراجعان شركت اتفاق می افتد به كار می برند.
▪ سلول ۴ - در این سلول درجه تعاملات بالا است و ماهیت وظایف نیز روزمره و مشخص است. بنابراین، اغلب ســــازمان قوانین و رویه های رسمی را دنبال می كند. اكثر مسائلی كه برای سازمانهای سنتی اتفاق می افتد به این سلول متعلق است كه در آن دانش، گزارشها و كارهای روزمره سازمانی مشخص می شود. این قوانین، رویه ها، و ساختارهای سازمانی رسمی تضمین می كنند كه سازمان می تواند به طور كارا وظایف و فرایندهای كاری خودش را در یك روش منظم هماهنگ كند.
● حركت در میان این سلولها
اگــــرچه ما نشان دادیم كه هر سازمانی می تواند وظایفش را با استفاده از چهار نوع دانشی كه در شكل یك نشان داده شد انجام دهد، اما این بدین معنی نیست كه سازمان هرگز برخی از وظایف و مشكلاتش را از سلولهای موجود به سلولهای دیگر انتقال نخواهد داد. در محیطی كه پاسخگــویی یكی از جنبه های عمده رقابت پذیری است، شماری از شركتها برخی از وظایف خود را از سلول دو (كه برتخصص شخصی تاكید دارد) به سلول سه (كه بر مشاركت تاكید می شود) منتقل می كنند. در مراحل اولیه یك سازمان، متخصصان نقشی اساسی را در پاسخگویی به مسائل و چالشهای سازمانی ایفا می كنند، با وجود این، هنگامی كه سازمان رشد می كند و به مرحله بلوغ می رسد تاكید بر تخصص و مهارت ابزاری كافی درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهای مورداستفاده سازمان برای برخورد با این وضعیت ایجاد جو مشاركتی بین اعضا و استفاده از آن است. این دلایل برای گردهم آوری كاركنان برای حل مسائل گسترده سازمانی صرفاً بر موضوعهای اقتصادی مبتنی نیست بلكه شماری از موضوعهای سیاسی نیز اتكــاء مدیریت به متخصصان را به چالش كشیده اند.
● نقش سازمانها در ایجاد دانش سازمانی
شكل ۱ نشان می دهـــــد كه یكی از مؤلفه های اصلی دانش سازمانی تعاملات است. در سازمانی كه میزان تعاملات میان اعضا اندك است، بیشتر دانش به جای سازمان در كنترل افراد خواهدبود. با وجود این، بخش عظیمی از دانش در داخل سازمان ازطریق تعاملات و جلسات غیررسمی بین كاركنان درونی می شود. (بات، ۱۹۹۸) دراین فرایند تعاملی نه تنها افراد دانش خود را غنا می بخشند بلكه قسمتی از دانش را كه ماحصل این تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار می دهند. به عبارت دیگر، دانش درونی شده در سازمان تنها از سوی اعضای سازمان ایجــاد نمی شود بلكه تعاملات نیز در پدیدآمدن آن نقش بسزایی دارد.
در صورتی كه دانش شخصی با دیگران به مشاركت گذارده نشود، تاثیر اندكی بر دانش پایه سازمان خواهد داشت. بنابراین، از مهمترین وظایف مدیریت تسهیل تعاملات میان كاركنان و حساس كردن آنها به سوی محركهای محیطی است، برای اینكه دانش شخصی آنها برای كمك به دانش پایه سازمان توسعه یابد و درونی گردد. (نوناكو، ۱۹۹۴) انحراف دانش از جهت ایجاد دیدگاه جدید در دانش شخصی ازطریق كنترل های اعتبار دارای اهمیت است كه خود پیامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهی است. (ویك، ۱۹۷۸)
● استراتژی های مدیریت در مدیریت دانش
گرچه نشان دادیم كه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لكن سازمانها نمی توانند اهمیت كنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت تشویق كاركنان به افزایش تعامل با افرادی است كه دارای تخصصها و مهارتهای مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز كنند.
▪ سلول ۱: در سلول یك چالش اصلی مدیریت قدرت بخشیدن به كاركنان است. از آنجایی كه كاركنان با مشكلات روزمره مواجه هستند، درك صریحی از مشكلات و موقعیتها ازطریق كار مرتبط با آموزش به دست می آورند. با وجود این، درجه صلاحدید افراد براساس تجربه شغلی و درجه آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنماییهای گسترده ای را درجهت به كارگیری كاركنان ازنظراتشان ارائه كند. هنگامی كه كاركنان نسبت به مسئولیتها و اختیارات خود آگاه شوند. این احتمال وجود دارد كه به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده كنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش كاركنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد. یعنی علاوه بر آموختن مهارتهای تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درك واقعیتهای پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای كنونی آموزشهای لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخور مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق وبه موقع بودن پاسخها به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره موردتوجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحدید كاركنان را مجدداً موردارزیابی قرار دهد و براساس آن عمل كند.
▪ سلول ۲: در سلول ۲ هدف اصلی مدیریت انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی برای سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را به چالش بكشد بلكه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. روش دیگری كه از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیتهای خود برآید به كارگیری افراد باهوش و مستعد است. از آنجایی كه متخصصان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردارند لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل هستند. برقراری تعادل میان نیازهای سازمان و خلاقیتهای متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه كاری خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی كنند و از این الزامی برای به كارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش متخصصان) و تمایلات متخصصان (جستجوی دانش جدید) روشهای مناسبی را اتخاذ كنند. مایكروسافت به عنوان یك شركت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش، یافته است.▪ سلول ۳: در این سلول به كارگیری تیم های سازمان یافته و تعاملات اجتماعی كه موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود موردتوجه قرار می گیرد. تاكید بر روی تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیتهای نوین موجب احیای تعهدات سازمان درجهت تكمیل مجدد مفاهیم دانش پایه می شود. (نوناكوو تاكشی، ۱۹۹۵) فرایند تفسیرهای چندگانه دانش حائزاهمیت است، از آنجایی كه به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شكل دهی مجدد وجرح و تعدیل كنند (بات، ۲۰۰۰).
سازمانها در راستای بهبود تعاملات بین كاركنان می توانند گونه وسیعی از دیدگاههای متفاوت نظیر طوفان مغزی، تفكرات دیالكتیك و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، ۱۹۹۸) و برای درك واقعیتهای بازار لازم است كه نسبت به محركهای محیطی حساس شوند كه این امر نیز ازطریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد. به علاوه دیدگاههای چندگانه، سازمانها را درجهت ارزیابی قابلیت كاربرد و ریسك استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیتهای گوناگون قادر می سازد. از آنجایی كه وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است لذا نقش مدیریت در ایجاد یك جوی مشاركتــــی مهم است. با وجود این، اجرای راه حلهای گسترده سازمانی مستلزم تعهد كاركنان است. چنانچه دیدگاهها و نظرات كاركنان در یافتن راه حلهای مشكلات سازمانی درنظر گرفته نشود احتمال آسیب پذیری سازمان ازجانب این مشكلات اجرایی وجود دارد. شركتهای هیولت پاكارد و ۳ - ام به لحاظ ایجاد محیط مشاركتی مشهور شده اند.
▪ سلول ۴: در سلول ۴ چالش عمده سازمانها مرتب كردن وكدگذاری قوانین و رویه ها در یك قالب ساده است برای اینكه كاركنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درك كنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امكان برداشتهای شخصی متفاوتی ازسوی كاركنان وجود دارد. مع هذا هنگامی كه قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درك و تفسیر آنها كاسته می شود. اتوماسیون و استانداردكردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت رفع این ابهام هستند. قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یك شكل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است كه مدیریت قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود با وضعیت جاری واقعیتهای تجاری سازگار نباشد آنگاه مدیریت می بایست درپی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاستهای جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیتهای درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاستها به عنوان یكی از مهمترین اهداف شركت درمی آید. تعدادی از ابتكارات بهبود كیفی كه چند شركت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.
● مفاهیم
در محیط پرشتاب و پویای كنونی، نیاز به دانش سازمانی واضح و آشكار است. با وجود این، نیاز به دانش و تخصص شخصی در موقعیتهای زیادی ضروری است. این موضوع خود به ماهیت وظایف و ماهیت تعاملات بین افراد بستگی دارد. اگر انجام وظیفه ای به تخصص خاصی نیاز داشته باشــد، متخصص می تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده كند. ازطرف دیگر، اگر انجام وظیفه ای دانشی را از حوزه های گوناگون بطلبد، ممكن است دانش شخصی به تنها راه حل مسئله نباشد. در این مورد، اینكه چگونه اعضای سازمانی تعامل می كنند و چگونه درجهت مشاركت دانش خود همكاری می كنند موضوع بسیار مهمی است.
همچنین درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محیط سازمانی موجود و تمایل مدیریت درجهت توانمندسازی كاركنان بستگی دارد. به عنوان مثال، در یك عرصه دانشگاهی، تا چند سال پیش دستیاران آموزش در خصوص اینكه چگونه بایستی تدریس كنند و اینكه چه مفاهیم و موضوعهایی را در دوره بگنجانند و همچنین اینكه چگونه بایستی دانشجویان را درجه بندی كنند به وسیله استادان دانشگاه راهنمایی می شدند. اما به دنبال افزایش فشارها در زمینه چاپ و نشر و پژوهش، اكثر استادان دیگر تمایلی درخصوص تهیه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمی دهند. به بیان دقیق تر، استادان این قبیل مسئولیتهای آموزشی را به دستیاران خود واگذار كرده اند. بنابراین، برای دستیاران آموزشی، تدریس یك كلاسی با مالكیت خودش به یك هنجار تبدیل شده است. هم اكنون دستیاران آموزش درخصوص مفاهیم درسی كه بایستی پوشش دهند و نحوه درجه بندی دانشجویان، خود تصمیم می گیرند.
با وجود این، اغلب تخصص شخصی كافی نیست. بـــه عنوان مثال، طراحی و تدوین برنامه های نرم افزاری پیچیده مستلزم استفاده از متخصصان زیادی است كه با درخواستها و مدلهای متفاوتی كار كرده اند. در این مورد، فرهنگ سازمانی و الگوهای تعاملی میان متخصصان نیز مهم است. به همین تـــرتیب، می توانید تولید محصول جدید برای یك شركت را تصور كنید. در این مورد، دانش سازمانی به مراتب نسبت به تخصص شخصی مهمتر است كه در اختیار بازاریابها، محققان، پژوهشگران و تولیدكننده هاست. برای موفقیت در شروع یك بـــرنامه تولیدی یكسان سازی تخصص میان كاركردی و یادگیری جمعی مهم و حیاتی است (پراهالد و هامل ۱۹۹۰).
شماری از پژوهشگران در هواداری از توانمندسازی بحث و گفتگو می كنند. آنها معتقدند كه اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذیرفتن مسئولیتهای بیشتری برای حل مسائل سازمانی ازطریق یادگیری مهارتها و مشاغل جدید می كنند. این موضوع می تواند برای وظایف خاصی درست باشد. از آنجایی كه ممكن است آنها با تنظیم و تعدیلات اندكی حل شوند اما لازم به ذكر است كه توانمندسازی ضرورتاً به نتایج بهتر منجر نمی شود.
آموزش شخصی و ماهیت وظایف از عوامل عمده ای هستند كه بر نتایج توانمندسازی تاثیر می گذارند. به عنوان مثال، وظایف روزمره نظیر كنترل اعتبارات، صورت حسابها و دیگر پرسشهای مشتری را می توان به آسانی در سطوح مشخصی تعیین كرد. با وجود این، وقتی سازمانی با وظایف غیرمشخصی روبرو می شود یادگیری جمعی و تعاملات سریع بین گروهی از كاركنان در حل سریع مسائل محتمل است.
ما معتقدیم كه دانش شخصی محصولی از تعاملات اجتماعی است كه در فرهنگ ایجاد شده اجتماعی خلق می شود. هدف اصلی مقاله تاكید این مورد است كه دانش شخصی به اندازه دانش سازمانی مهم است و اهمیت نسبی هر دو به ماهیت وظایف، سطح آموزش و انگیزش افراد و تمایل مدیریت درجهت واگذاری برخی ازمسئولیتهای سنتــی خودبه كاركنان سطح پایین تر بستگی دارد.
●● نتیجه گیری
درمحیط پرتلاطم كنونی، سازمانها با تغییری از رویكردهای استراتژی های كنونی به منابع داخلی شركت به همراه توجیه مزایای آن بر عملكرد شركت مواجه شده اند. _(بارنی ۱۹۸۶، بارهالد و هامل ۱۹۹۰، تسكی و همكاران ۱۹۹۷) تمركز بر دیدگاه مبتنی بر منابع به معنی نقش سازمانها در ایجاد، استقرار و كاربرد قابلیتهای منابع كمیاب است.
دراین دیدگاه، دانش به عنوان منبع كلیدی ملاحظه می شود، اما بسیاری از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمی دانند. سازمانهای كمی نظیر فدرال اكسپرس، هیولت پاكارد و ۳ - ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذیری خود آموختــــه اند. اما اكثر سازمانها با چالشهای بی شماری درخصوص بهره گیری از دانش مواجه هستند.
این مقاله مطرح می كند كه بخشی از دانش عمومی و بخشی دیگر از آن خصوصی است. اگرچه سازمان می تواند دانش عمومی را كنترل و نظارت كند، ولی كنترل دانش خصوصی برای سازمان مشكل است. یك روش برای اداره دانش خصوصی توسط سازمان ایجاد محیطی با جو مشاركتی و هماهنگی های غیررسمی است. در انجام چنین امری، سازمان نه تنها به دانش كاركنانش عمق می بخشد بلكه دانش سازمانی جدیدی را نیز خلق می كند. ازطریق مشاركت و همكاری، سازمان درجهت جایگزینی دانش قدیمی با نوع جدید آن طرحی اشتراكی ایجاد می كند كه برای بهبود پیشرفت مستمر در نـــــــوآوری موردنیاز است. (ویك ۱۹۹۵)
این مقاله پیشنهاد می كند كه دانش شخصی و سازمانی از یكدیگر متمایز هستند با وجود این، به همدیگر وابسته اند. دانش شخصی اغلب ازطــــریق خلاقیت و خود بیانی ابراز می شود. دانش سازمانی در تولیدات و خدمات انعكاس می یابد كه سازمان آن را تولید كرده و به مشتریان می فروشد. تخصص شخصی یك دارایی است با وجود این اگر مدیریت به طور دقیق تخصص شخصی را پرورش ندهد، خودبیانیهای شخصی مسئولیت و پاسخگویی سازمانی را به همراه خواهد داشت. بنابراین، ضروری است مدیریت محیطی ایجاد كند كه كاركنان را درجهت مشاركت دانشی تشویق سازد. این موضوع خود به افزایش دانش كاركنان و خلق دانش سازمانی ازطریق افراد منجر می شود.

مترجمان: مهدی خیراندیش - علیرضا افشارنژاد
منبع: JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, ۲۰۰۲

منبع : ماهنامه تدبیر