ماندگاری در صنعت خودرو با نوآوری

در حال حاضر نبرد برای دست‌یابی به سهمی از بازار آینده جهانی دردو عرصه آغاز شده است :
۱) یکی در رویارویی با مشتری
۲) دیگری در عرصه خلق محصول.
تولید کنندگانی که از نو آوری و مهندسی در فرایند خلق محصول بهره گرفته اند به مزایای رقابتی دست یافته اند. نو آوری عموماً زاییده ذهن محققان خوش فکر یا هسته های متفکر در شرکتهای بزرگ است. در نگاه اول چنین به نظر می رسد که تلفیق نو آوری با اقدامات مهندسی در رابطه با توسعه محصول، کار مشکلی است. در مقاله حاضر می پردازیم به بیان مفهوم «نوآوری» در صنعت خودرو می پردازیم.
● اهمیت فرایند خلق محصول
ممکن است این سوال به ذهن عده ای برسد که آیا تا این حد اهمیت دادن به فرایند خلق محصول لازم است ؟ و آیا قراردادهای فرعی موفقیت آمیز با شرکتهای قطعه ساز برای توسعه و تولید محصول نشان دهنده آن است که قابلیت آنها در این زمینه ها سریعاً قابل انتقال نیست ؟ لزومی ندارد که کلیه حلقه های زنجیره ارزش در تمامی قسمتهای خودرو در یک سازمان متمرکز شود. حتی بخشهای مهم می تواند در بیرون ساخته شود. در عین حال سازندگان بایستی توانمندیهای خود را بشناسند و در آن موارد ازمنابع بیرونی استفاده نکنند. قدرت تمرکز بر قابلیتهای کلیدی در فرایند، پیش نیاز مقابله با چالشهای موجود در عرصه رقابتی آینده است. صنعت خودرو درحال تجربه آزمون دشواری است که ناشی از جهانی شدن و ظرفیتهای مازاد است. این موضوع منجر به سیر نزولی قیمت و تغییر موقعیت خودرو در جامعه شده ، به نحوی که از حالت نماد طبقاتی درآمده و تبدیل به کالای مصرفی شده است. هم زمان تقاضای مشتریان بیشترو بیشتر می شود. نتیجه عبارت خواهد بود از رقابت خشن در قیمت و مبارزه بر سر سهم بازار همراه با ادغام مداوم شرکتهای عمده قطعه ساز. تنها سازندگانی ماندگار خواهند بود که هزینه ها را کاهش دهند ، بهترین ایده را نسبت به خودرو داشته باشند، بیشترین اطلاعات را از مشتریان داشته باشند و بهترین روابط را با آنها بر قرار کنند. این نشان می دهد که فرایند خلق محصول عاملی کلیدی برای تضمین بقاست.
● چالش
چالش موجود در فرایند خلق محصول عبارت است از پدید آوردن یک ایده جدید که ضمن جذابیت، جوابگوی نیاز های آینده مشتری باشد. بهترین ایده آن است که در کوتاهترین زمان، با کمترین هزینه‌های تولیدی و بالا ترین کیفیت ممکن قابل اجرا باشد. اهمیت هزینه های تولید هنوز به دفعات دست کم گرفته می‌شود. بدین ترتیب با علم به اینکه ظرفیت مازاد تقریباً برابر کل تعداد خودرو های موجود است‌، می توانیم به روشنی شدت تهدید موجود را درک کنیم. با قطعیت می توان ادعا کرد که نبرد قیمتها منجر به کاهش آن خواهد شد و در نهایت تنها شرکتهایی ادامه حیات می‌دهند که قادر باشند قیمتها را سریعاً کاهش دهند و همزمان محصولات جذابی را بیافرینند. در واقع رمز موفقیت در فرایند خلق محصول نهفته است. برای پاسخگویی به تقاضای متنوع و رو به رشد مشتریان، شرکتهای قطعه ساز اصلی تنوع مدل های خود را گسترش داده اند. دراین راستا خیلی از این شرکتها، دامنه مزیتها را توسعه داده‌اند تا بتوانند خدمات بهتری به مشتریان عرضه کنند. این اقدامات هزینه هایی را به همراه دارد که بایستی به گونه ای پاسخگوی آن باشیم. صرفه جوییهای ناشی از پلتفرم ، انتقال هزینه ها به دوره های بعد و استاندارد سازی برای جبران این افزایش هزینه ها کافی نیست.
در حالی که ایجاد فضای دلنشین در خودرو، راحتی و ایمنی بیشتر، مصرف سوخت کمتر و قیمت رقابتی به قصد متقاعد کردن مشتری به خرید صورت می گیرد ، به نظر می رسد دنیایی از سرگرمی و جذابیت، مشتری را گول خواهد زد. با روشهای معمول نمی توان به رویارویی با این چالشها پرداخت ، بلکه رویکرد های تحول‌یافته و جدید ضروری است. طرحهای جدید ابداعی و پیشرفته خودرو به تنهایی کافی نخواهد بود. برای اجتناب از عواملی که هزینه ها را افزایش می دهند، لازم است فرایند تولید خودرو به کلی تجدید ساختار شود. این عوامل عبارتند از :
کیفیت نازل محصول ناشی از کنترل ناقص ، ارزیابی نا‌کافی ریسک توسعه ، تاخیر در معرفی مدل جدید ، راه اندازی کند تولید ، گلوگاههای تولید و تمایل عام مشتریان به انجام حد اعلای تست مدل جدید. این امر خیلی دشوار است بخصوص وقتی که موارد زیر را نیز لحاظ کنیم :
خطوط تولید مدل های متنوع‌، خط مشی های جهانی ، عوامل منطقه‌ای‌، یکپارچه سازی تامین کنندگان جهانی قطعات و مجموعه ها ، مجموعه سازی و ...‌. عامل مهم دیگر طول زمان ایده تا معرفی محصول به بازار است که بایستی با توجه به رقابت شدید تا حد ممکن کوتاه شود. از نگرگاه بازار این موضوع قابل درک است زیرا شرایط کلی در مشخصات محصول، تحت تاثیر روند طراحی در دوره زمانی مربوط اثر می گذارد و وجود خصوصیات جدید در محصول تاثیر قابل ملاحظه ای در تصمیم خریدار دارد.
● نو آوری و اجرای مهندسی ، عوامل تعیین کننده موفقیت
نوآوری و اجرای مهندسی ، به عنوان بخش جدا نشدنی از فرایند خلق محصول ، کلید غلبه بر چالشهای آینده است. با تمسک به اصل «کارهای صحیح را قاطعانه انجام دهید» سعی کرده ایم عناصر اساسی موفقیت در نو آوری و اجرای مهندسی را بیان کنیم.
در زمینه نوآوری چهار عنصر کلیدی وجود دارد :
۱) توانایی خلق ایده های نوین
۲) جو ترویج و تشویق نوآوری در سازمان
۳) شناسایی نیازهای مطرح نشده مشتریان
۴) پژوهش و گزینش ویژگیهای نو آورانه برای محصول.
منظور از خلق ایده های نوآورانه این است که پیوسته یک خزانه ایده های قابل اجرا در اختیار داشته باشیم که بتوانیم به کمک آن به طیف جدیدی از خودرو ها برسیم. بنابر این توجه خاصی باید معطوف شود؛ بویژه به ایده هایی که موجب جهشی در فناوری و منافع مشتریان می شود. پیش نیاز اصلی خلق ایده های نو در سازمان فراهم کردن بستر جوشش در تمام سطوح و قسمتها و پیگیری دقیق آن است.حتی بهترین ایده ها اگر نیازهای مشتریان هدف را نادیده بگیرند به درد نمی خورند. با توجه به اینکه از طراحی خودرو تا عرضه به بازار مدت زمانی طول می کشد ، بنا بر این شناخت زودهنگام نیاز مشتریان بسیار مهم است. اکثر مشتریان نهایی بدون کمک نمی توانند نیازهای آینده خود را منتقل کنند. چنانچه یک شرکت قطعه ساز اصلی موفق به انجام موارد یادشده شود ، به ایده های نوآورانه زیادی دست خواهد یافت ، حتی بیشتر از آنچه بتواند همه را عملی کند. چون بیشتر تصمیمات در فرایند خلق محصول بر مبنای ذهنیات است، لازم است چارچوبی هدفمند برای ارزیابی راههای رسیدن به نوآوری تدوین شود تا بتوان به آن عینیت بخشید. اساساً بایستی توجه شود که مطمئن شویم برای عینیت بخشیدن به ایده ها از روشمندی مفرط اجتناب کنیم، زیرا با جو فکری نوآورانه در سازمان سازگار نیست. همزمان با اجرای مهندسی که عامل کلیدی موفقیت و نیل به کاهش هزینه تولید است، سه عنصر اصلی بایستی مورد توجه قرار گیرد :
۱) فرایند توسعه قطعه و خودرو در سطح کلان
۲) فرایند توسعه قسمتی در سطح خرد
۳) فرایند درسهای آموخته.
نکته مهم در اینجا، تفکیک سطوح خرد و کلان است. فرایند خلق محصول در سطح کلان ، برنامه زمان‌بندی کلی، گامهای اجرایی عمده و محصول قابل عرضه را تعریف می‌کند ، ولی چگونگی رسیدن به محصول و کیفیت مورد انتظار را بیان نمی کند.این جایی است که تعریف فرایند در سطح کلان به تصویر در می آید. (یعنی اینکه فرایند برای هر شرکت کننده یا قسمت تعریف می‌شود) به عنوان مثال ، سطح کلان تعریف می کند که میزان مقاومت در تصادف بایستی بر روی اولین نمونه در زمان XYZ محاسبه شود و دارای کیفیت های معینی باشد ، در حالی که سطح خرد تعریف می کند که بدنه چطور طراحی شود یا تست ضربه چگونه اجرا شود. نکته دیگری که لازم است تاکید شود فرایند درسهای آموخته است که قاعدتاً در پایان هر مرحله اصلی یا پروژه باید به وقوع پیوندد. اجرای این فرایند در خیلی از شرکتها فقط در مراحل مقدماتی باقی می‌ماند و اولویت بالایی نمی یابد. با وجود این فرایندی است که نشان دهنده یک عنصر محوری در انتقال دانش و بهره گیری از ظرفیتهای بهینه سازی است.چنانچه روندهای کنونی در «سازمان یادگیرنده» و مدیریت دانش ادامه یابد، این فرایند ها به اولویتی می رسند که شایسته آن هستند.
● آفرینش ایده‌های نو
گرچه آفرینش ایده های نو کار دشواری است، اغلب قطعه سازان اصلی فرایندها و نهادهایی برای شناسایی ایده ها و فناوری‌های نو دارند، البته با تفاوتهایی از یکدیگر. با توجه به تجارب به دست آمده‌، ۸ عامل وجود دارد که تعیین کننده یک فرایند خوب تولید ایده است :
▪ رهنمود های راهبردی روشن:
چنانچه رهنمود های روشنی در رابطه با بیانیه ارزشها و اصول راهبردی شرکت وجود نداشته باشد‌، خلق ایده های مناسب و نو عملاً امکان پذیر نیست. از نظر منطقی، بایستی هر شرکتی بینش لازم را نسبت به زمینه های رشد و نو آوری مورد انتظار خود و همچنین تعریف روشنی از برنامه های راهبردی برای پیشرفت داشته باشد. چهار سوال ساده ولی اساسی این مطلب را تائید می کند:
۱) ارزشهایی که شرکت بایستی برای آن ایستادگی کند، کدامند؟
۲) چه محصولات و خدماتی را می خواهیم عرضه کنیم؟
۳) ارائه خدمت به چه گروه از مشتریان هدف را ترجیح می دهیم؟
۴) محصولات ما باید چه شان و منزلتی در نظر مشتریان داشته باشد؟
▪ طیف وسیعی از منابع ایده آفرین:
خلق کارآمد ایده ها ، نیازمند شمار زیادی منابع مختلف داخلی و بیرونی است. هنگامی که راجع به منابع ایده های نو سوال می شود ، بسیاری از شرکتها طرح «پیشنهادهای داخلی» خود را نام می برند که با اجرای آن کارکنان پاداشهایی را بر مبنای کاهش هزینه ناشی از پیشنهادهایشان دریافت می کنند. برای بالا بردن شانس خلق ایده های نو، موفق و پیشرو ، لازم است از چارچوب شرکت فراتر رویم و جریانی قوی از تبادل ایده ها و همکاری با مشتریان ، تامین کنندگان ، موسسات تحقیقاتی ، انجمنهای صنعتی و غیره راه بیاندازیم. اقتضای سری بودن غالباً دلیل پرهیز از چنین تعاملاتی است. در اکثر موارد این بحث در سازمانهایی مطرح است که با وجود داشتن ایده های مفید ، به دلیل مشکلات فرایندی داخلی ، با تاخیر بسیار طولانی می توانند این ایده ها را وارد بازار کنند.
▪ روشنی کامل مسئولیتهای مدیریت فرایند نو آوری:
خلق بی وقفه ایده ها نیازمند خطوط روشن مسئولیتها و وظایف است. یکی از نقشهای مهم مدیریت فرایند نوآوری عبارت است از جمع آوری ایده‌‌ها از طریق کارگاههای طوفان ذهنی ، اختصاص بودجه‌هایی برای مطالعات امکان سنجی ، پروژه های تحقیقاتی و بر قراری ارتباط با واحد هایی ازسازمان مانند واحد سرمایه‌های معنوی. در ساختار سازمانی‌، می‌توان واحدی برای نوآوری در نظر گرفت و بودجه و امکانات آموزشی برایش فراهم کرد. هم چنین بایستی روشنگری لازم انجام شود، مبنی بر اینکه نوآوری وظیفه واحد خاصی نیست، بلکه هر واحد عملیاتی موظف است آن را روال کار خود قرار دهد. هر روش دیگری منجر به منزوی شدن و در نتیجه قطع جریان ایده های مفید می‌شود.
▪ روشها و فنون ارتقای خلاقیت و بهبود جریان ایده ها:
در سالهای اخیر انفجاری از فنون خلاقیت و شبیه سازی برای تولید ایده ها را می توان مشاهده کرد. با روشهایی همچون رکود زدایی ذهنی ، پرورش خلاقیتها و حل ابتکاری مسئله ، جریان ایده ها می تواند چنان فزونی یابد که الگو های رایج را به کلی دگرگون کند. یکی از اقداماتی که باعث پیشرفت عمده ای در روش طوفان ذهنی به لحاظ کیفی ، مناسب بودن و سرعت شده است ، مدیریت سازمان یافته ایده هاست که ضمن پشتیبانی از ایده آفرینی ، پارامتر های زمان و بودجه را نیز مد نظر قرار می دهد
نمودار ۱ فرایند چگونگی تولید ، ارزیابی و اولویت بندی ایده ها را در چندین مرحله نشان می دهد.
▪ منابع برای مطالعات امکان سنجی:
در اکثر موارد ، بدون تحقیقات پیگیرانه در مورد ایده و طرح محصول ، فرایند تولید و یا سلائق مشتریان ، نمی توان به مسئله امکان سنجی ایده های نو پاسخ داد. بنابر این منطقی است که بودجه های خاصی برای پروژه های تحقیق و توسعه یا بررسیهای بازار مانند گروههای کانون یا «سنجش مشترک» کنار گذاشته شود که در دسترس قسمتها قرار گیرد تا بتوانند فوری و بدون تشریفات اداری دست و پاگیر و حتی نیازی به لحاظ کردن در بودجه قسمتی کار را انجام دهند.
_ نظامهای انگیزشی:
به منظور بر انگیختن کارکنان برای ایفای نقش عمده درخلق ایده ها ، ایجاد جو مشوق نو آوری ضروری است. نظام پاداش و انگیزش کارآمد سهم بسزایی در ایجاد این جو دارد. اکثر شرکتها نسبت به مطلوبیت پرداختهای اضافی ابهام دارند ، زیرا خلق ایده های نو بخشی از شرح شغل اکثر کارکنان در فرایند خلق محصول است. با وجود این اقدامات زیادی هست که بدون تحمیل هزینه های اضافی می تواند محرک و مشوق کارکنان باشد. در اینجا چهار نمونه ذکر می کنیم:
۱) مدیریت سازمان جایزه ای برای نو آوری تعیین می کند.
۲) به کسانی که نو آوری به نامشان ثبت شود پاداش داده می شود.
۳) نام کارکنان ماهیانه اعلام می شود (‌مثلاً در خبر نامه ) ، و در مورد مشارکت فعالانه در خلق ایده های نو از آنان تقدیر می شود.
۴) خلق ایده های نو بخشی از هدف های مقرر سالانه می باشد ، بنا بر این می تواند در فیش حقوق کارکنان به عنوان پرداخت غیر مستمر منظور شود.
▪ ارزیابی کارایی فرایند ایده آفرینی:
هفتمین عامل موفقیت، ارزیابی کارایی فرایند
ایده آفرینی بر مبنای موفقیتهای به دست آمده است. باوجود اینکه این ابعاد در شرکتهای مختلف با یکدیگر تفاوت دارند، ارزیابی موفقیتها بایستی به طور دوره ای انجام شود و بتواند ابعاد کمی و کیفی را در بر گیرد. مثال برای ابعاد مورد ارزیابی، تعداد ایده ها ، تعداد ایده های ثبت شده ، تعداد ایده های عملی شده و درصد سود حاصله از گردش سرمایه محصولات جدید است.
▪ فرایند ایده آفرینی استاندارد:
اساس موفقیت این عوامل وجود فرایند استاندارد برای آفرینش ایده های نو است. این فرایند بایستی شفاف و قابل فهم همه کارکنان باشد‌، یعنی بایستی در حد بالایی خود راهنما باشد و بتواند بدون تشریفات اداری و اطلاعات و دستورالعملهای مفصل و دست و پا گیر کار کند.
● فضای مشوق نوآوری
ممکن است فرایند ایده آفرینی سازمان یافته و نظام مند مهم باشد ، اما اگر فضای شرکت فاقد مشوقهای نو آوری باشد، کاملاً ناکار آمد خواهد بود. در تحقیقی از ۷۰۰ شرکت در سراسر جهان ، بیش از ۵۰ درصد دست اندر کاران صنعت خودرو معتقد بودند وجود فضای مشوق کارکنان به نو‌آوری و پرداخت پاداش برای به کارگیری ابتکار شخصی عامل مهمی در توفیق نو آوری است. از نظر این شرکتها چالش عمده پیش روی نو آوریها و آفرینش محصول جدید ناشی از غلبه عقاید خرافی است ، مانند : «اختراع کار ما نیست». برای مشخص کردن اینکه سازمان تا چه حد خوب و یا ضعیف در رابطه با عوامل فرهنگی یأس آور عمل کرده است ، می توان فضای نو آوری سازمان را با «سازمانهای موفق» مقایسه کرد. لازمه ایجاد فضای نو آورانه، اقدامات و تلاشهای جاه طلبانه برای تحمیل فرهنگی جدید از بالا نیست ، بلکه به شیوه‌هایی در سازمان اشاره می کند که چنانچه آن شیوه ها کنار گذاشته نشود حتی مطلوبترین تلاشها را با شکست مواجه می سازد. به منظور شناخت این شیوه‌ها ، روشهای تحلیلی دقیقی تدوین شده است. پس از شناسایی شیوه های نادرست، می‌توان اقداماتی را برای اصلاح آن تدوین و اجرا کرد.
مهمترین عوامل موثر در نو آوری در صنعت خودرو را می توان در دو مورد خلاصه کرد : یکی ترس از ریسک و دیگری باور غلط «اختراع کار ما نیست». ترس از ریسک در صنعت خودرو قابل درک است‌، زیرا ذهنیت و ارزش بازار قویاً بر پذیرش نداشتن رسیک ازسوی مشتری تاکید دارد. با این همه به دلیل حیاتی بودن ایده های نو برای بقای شرکت ، بایستی فرایند هایی طراحی شود که به کمک آن بتوان ریسک را مدیریت کند و به حداقل رساند. در بخش اجرای مهندسی، اطلاعات بیشتری در این مورد ارائه خواهد شد.
● پیش بینی نیاز های آینده مشتریان
باوجود اینکه خودرو به عنوان نماد شخصیت و جایگاه اجتماعی در حال رنگ باختن است ، تقاضای مشتریان به سوی محصولات سفارشی با ویژگیهای فنی ممتاز در فواصل زمانی کوتاه و کوتاهتر سوق یافته است. راهبرد تولید انبوه محصولات استاندارد شده همراه با فشار بر فروش برای حفظ خود در بازار دیگر کافی نیست. توانایی عرضه خودرو های مشتری پسند به بازار و پیشگامی در نو آوری یا تقلید سریع ضرورت حیاتی صنعت خودرو است. بویژه این توانایی بستگی به ترکیب مناسبی از ویژگیهای ناشناخته محصول (‌فشار فناوری‌) و نیاز های مشتریان و بازار ( کشش بازار ) دارد ، به طوری که خودرو نه به طور افراطی نوآورانه باشد و نه محصولی که پاسخگوی نیازهای مشتری باشد ولی جذاب نباشد. اکثر قطعه سازان اصلی در گذشته تمایل داشته اند که بیش از حد به سوی فشار فناوری حرکت کنند ، مانند دایملـــر بنز و بی ام و، یا به سوی کشش بازار بروند ، مانند اپل و فورد.
با این همه ، عامل تعیین کننده موفقیت در آینده تفکری پایدار از درون است که بتوانددر کشمکش مابین نیاز های بازار بیرونی و نو آوریهای داخلی تعادل ایجاد کند. هدف این خواهد بود که بر این مبنا خزانه ای از ویژگیهای نو آورانه ایجاد شود که با آن بشود جایگاه مناسبی برای هر مدلی به وجود آورد. برای وارد شدن به این عرصه کشمکش ، لازم است که نه تنها کلیه ایده ها و نو آوریها را به کار بگیریم، بلکه آگاهی زیادی نسبت به گروههای هدف و بازار کسب کنیم. بعضی قطعه سازان اصلی در حال حاضر تجربه این را دارند که ویژگیهای محصول را که اشتیاق و علاقه را بر می انگیزد و گاهی در تعمیرگاهها ابراز می شود، دریابند. دلیل این امر آن است که همیشه مشتری تمایل دارد تجربه ای را ارائه دهد که در گذشته اندوخته است و برایش مشکل است که نیاز‌ها و خواسته ها یش را بیان کند.
چنانچه از مشتریان سوال شود که چه چیزی را در رابطه با خودروی خود دوست ندارند ، این شانس وجود دارد نکاتی را بشنویم که با بیان بسیار روشنی بدان اشاره می شود و در غیر این صورت تنها به شکل کاملاً فیلتر شده در سازمانها به گوش مدیران می‌رسد. بنابر این شناسایی خواسته‌های آینده مشتری که نمی‌تواند بیان شود، مهمترین کار است و انجام موفقیت آمیز آن می تواند به وضوح در قالب سهم بازار بیان شود. کلید اصلی آن تجزیه و تحلیل کافی و دسته بندی گروههای مشتریان هدف است ، زیرا کم و بیش مبنا هایی را برای توسعه فرضیات خواسته های آینده ارائه می دهد.
گروههای مشتریان هدف و خصوصیات آنان: چنانچه گروههای مشتریان هدف به درستی دسته بندی نشده باشند، به کار‌گیری فرایند های آماری مانند ارزیابی طرح اولیه ، زمانی که این نتایج بعداً مبنایی می شود برای تعیین جایگاه خودرو ، تبدیل به یک بازی خطرناک می شود. نو آوری نبایستی منحصراً محصول محور باشد ، در حالی که می تواند مسیر خود را با توجه به ارزشهای مورد نظر نسل های مختلف تعیین کند و از آن طریق ملاکهایی را تدوین کند که موجب ترغیب در تصمیم گیری خرید وسیله نقلیه شود.
● تعیین و گزینش ویژگی های نو آورانه محصول
هنر سازندگان خودرو نهفته در توانمندی آنان در تعریف ویژگیهای جذاب برای محصول است، به نحوی که پاسخگوی نیاز های مشتریان باشد. در زیر دو فرایند به تفصیل مورد بررسی قرار می گیرد : فرایند خلق ویژگیهای نو آورانه و فرایند انتخاب بهترین ویژگیها از میان آنان.
● تولید ویژگیهای جذاب محصول
ویژگیهای نوآورانه به عنوان بخشی از تعریف مدل جدید، به دلیل متفاوت سازی پایدار محصول در مقابل رقیبان اهمیت زیادی پیدا می کند. آنان که در این وضعیت بتوانند اطلاعات کاملی از نیازهای گروههای هدف و خزانه ای از ایده های نوآورانه فراهم کنند، خود را در نقطه شروع نویدبخشی قرار داده اند. گام اول عبارت است از گرد آوردن ویژگیهای محصول، تعریف فواید حاصل از آن ویژگیها مانند راحتی یا ایمنی که عوامل تعیین کننده ای در خرید هستند و بالاخره گزینش تامین کنندگانی که پیشتازند. این فرایند نبایستی در خلأ به وقوع بپیوندد بلکه در کارگاههایی که بخشهای مختلف(طراحان‌، تولید کنندگان ، کارشناسان بازاریابی و .. ) در آن مشارکت دارند، واقعیت پیدا کند. گام بعدی کنترل قابل پذیرش بودن اطلاعات و تشکیل دسته هایی از موضوعاتی است که ارتباط روشنی با اهداف راهبردی دارد و برای توجیه انتخاب این ویژگیها توسط مباحث و اطلاعاتی پشتیبانی شود. نکته مهم در این سلسله استدلالهای موافق و مخالف آن است که بایستی بر مبنای معیارهای تعیین شده تدوین شود و به طور همزمان مبنای ارزیابی و انتخاب بعدی قرار گیرد.
● ارزیابی و گزینش ویژگیهای محصول: روش ارزیابی، تابع گزینش معیار های کلی ارزیابی
است. در حالی که ویژگیهای محصول از یکدیگر مستقل اند و اشاره روشنی از محصول دارند ( مثلاً تنظیم خودکار آینه‌های داخلی ) ، ارزیابی مبتنی بر جذابیت و ریسک به عنوان روشی کارآمد به اثبات رسیده است. نکته مهم در اینجا نیاز به ارزیابی جذابیت و ریسک بر مبنای معیارهای شخصی قابل اندازه گیری است. کلیه ویژگیهای محصول پس از بررسی از نظر جذابیت و ریسک ، می تواند توسط یک تیم میان رشته ای در خزانه ای دسته بندی و بر مبنای راهبرد های استاندارد و تعریف شده از پیش گزینش شود. به هر جهت ویژگیهایی که حامل ریسک بالایی هستند نبایستی فوراً کنار گذاشته شود، بلکه بایستی در وضعیتهای خاص و مناسب به کار رود و از جنبه ریسک به طور عمیقتری تجزیه و تحلیل شود. اینگونه ویژگیها بایستی در هر صورت به شکل یک اندوخته بالقوه حفظ شود. ویژگیهای محصول که بدین ترتیب به دست می آید قبل از اینکه به صورت کتابچه در قفسه قرار بگیرد، بایستی در اختیار کاربران پیشتاز قرار گیرد تا ارزش‌گذاری شود. پس از ارزش گذاری اولیه ویژگیهای برگزیده محصول توسط کاربران ، کلینیک‌های محصول می توانند به عنوان گام ممکن بعدی در نظر گرفته شوند.

منبع:
ANDREAS FEIGE AND ROBERT GROOKER, FACTORS DETERMINING SUCCESS IN THE PRODUCT CREATION PROCESS IN THE ۲۱TH CENTURY: INNOVATION AND ENGINEERING EXECUTION, BOSTON, MA.

منبع : carx1