ارکستر بی رهبر

سرنوشت اركستر سمفونیك تهران مدت ها است به انتخاب شدن یك فرد گره خورده است. افراد مختلف با ظرفیت های بسیار متفاوت در مقام رهبری این اركستر قرار گرفته اند. جنگ و دعواهای لفظی و مسائل اداری هر كدام از آنها چند ماه وقت می برد و یا بهتر است بگوییم می كشد. غافل از اینكه حدود ۸۰ نوازنده و حدود همین تعداد خواننده گروه كر در این دوران تعلیق چه احساسی دارند. از طرف دیگر ژورنالیسم نابالغ موسیقی ایران وضعیت اركستر سمفونیك تهران را، اگر نه به عنوان تنها بلكه به عنوان معتبرترین، آینه تمام نمای موسیقی كلاسیك ایران می شمارد، البته اگر بخت با این اركستر همراه باشد و با پیمانه اركسترهای غیركلاسیك دیگر موجود سنجیده نشود. بارها مشاهده شده كه روی كاغذهای كاهی روزنامه ها و بر صفحه وب سایت ها، فقط طی چند ماه، اركستر سمفونیك ما از بدترین اركستر كل تاریخ و جهان به یك پتانسیل رقابت با فیلارمونیك برلین تبدیل شده است. مترجم این مقاله كه چند سال افتخار نوازندگی در این اركستر را داشته است، هم در زمان همكاری و هم بعد از آن، مسائل این اركستر را از بسیاری از زوایای ممكن مورد كنكاش قرار داده است. نگاه حرفه ای نوازندگان اركستر تهران به حرفه خود و اصولاً به موسیقی، یكی از مسائلی است كه خود را به سرعت و به درشتی در مسائل اركستر نشان می دهد. مقاله ای كه در پی می آید، بررسی یك اركستر خودجوش و خودمحور است. قصد از ترجمه این مقاله ارائه كلیشه نیست، بلكه معرفی یك طرز فكر ممكن است. هم اكنون به نظر می رسد سیاستگزاری و سرنوشت این اركستر بیشتر یا به دست كادر اداری غیرمتخصص ارشاد و یا در بهترین حالت به نوازندگان موسیقی سنتی و یا آهنگسازان سپرده شده است. به عقیده اینجانب مسئله اركستر سمفونیك تهران هنگامی به سمت حل شدن گام برمی دارد كه نوازندگان این اركستر (به اعتبار و عنوان معتبرترین كارشناسان اجرای موسیقی كلاسیك در ایران ) با ایجاد اساسنامه های غیرفرمایشی، تدوین روش كار سیستماتیك مدیریت و مسئولیت انتخاب رهبرها را خود به عهده بگیرند. كاملاً روشن است كه در این سیستماتیزه شدن، مسائل اقتصادی نوازندگان نیز در نظر گرفته خواهد شد، چرا كه خود آنها مدون این قاعده هستند. آن هنگام است كه افتخار خوبی اجراها و حرفه ای بودن مدیریت، تنها به مستحقان آن یعنی خود نوازندگان بازمی گردد، چرا كه سیستم مدون از نگاه حرفه ای و تلاش آنها به وجود آمده است.
●●●اركستر مجلسی ارفه در سال ۱۹۷۲ توسط ویولنسلیست جولین فایفر و چند تن از همكارانش، با هدف اجرای آثار ادبیات اركستری بدون حضور رهبر اركستر، تشكیل شد. ارفه یك سازمان خودگردان است. در مركز شخصیت هنری ممتاز این گروه، روش كاری یكتا وجود دارد كه در آن سمت راهبری گروه به صورت مشاركتی و چرخشی انجام می شود. برای هر قطعه، اعضای اركستر كنسرت مایستر و نوازندگان اول هر گروه سازی را انتخاب می كنند. این افراد منتخب گروه هسته نام دارند و نقش آنها ایجاد یك ایده اولیه از چگونگی اجرای قطعه مورد نظر و تنظیم روند تمرینات است. در طول تمرینات، تمام اعضای اركستر در بهبود دادن تفسیر و اجرا با دادن نظرات و گفتمان مشاركت كرده و در تمرینات نهایی نیز افراد منتخبی از گروه برای بررسی تعادل اركستری، تركیبات صوتی، جمله بندی ها و آرتیكولاسیون، طیف دینامیكی و همچنین وضوح بیان از جایگاه یك شنونده به اجرای اركستر گوش فرامی دهند. بهره برداری از دانش یكتای كارگران تخصصی- علمی، مدیران را وادار به اتخاذ روش های جدید فكری و كاربست مدل های جدید تشكیلاتی در محیط كار، می گرداند. كارگران تخصصی، علمی تنها محدود به تجارت های تكنولوژی پیشرفته اقتصاد نوین نیستند. آنها را در هرجای دیگر صنعتی و اقتصادی نیز می توان یافت؛ حتی به قول پیتر دراكر در جاهای جالب توجهی چون اركسترهای سمفونیك. ولی یك اركستر _ اركستر مجلسی نیویوركی ارفه - به طور خاص مدل تشكیلات آزادانه و جدید كانتر شده است.
• اركستر مجلسی ارفه
اركستر مجلسی ارفه اركستری است با یك تفاوت: این اركستر رهبر ندارد. این گروه در سال ۱۹۷۲ توسط ویولنسلیست جولین فایفر و گروه كوچكی از موزیسین های همفكرش با هدف تزریق ایده آل های ملهم از موسیقی مجلسی به یك چیدمان اركستری تشكیل شد. ایده آل هایی مانند دموكراسی، میزان درگیری و مسئولیت هر شخص در اجرا و همچنین احترام متقابل. فایفر در مصاحبه ای با ران لایبر در فست كمپانی (مه ۲۰۰۰) می گوید: «من وضوح و تمیزی صدا و همچنین گوناگونی و انعطاف حالت ها را در موسیقی مجلسی بسیار دوست دارم. قصدم این بود كه این همدمی و حس و حال را در یك چیدمان بزرگتر وارد كنم. به نظرم رسید برای اینكه همه بتوانند حضور و ارتباط موثرتری داشته باشند، لازم بود كه بدون رهبر كار كنیم.» ارفه كه به عنوان یكی از بهترین اركسترهای دنیا شناخته شده است، از ۲۷ عضو ثابت تشكیل شده است _ كارگرانی كه نمی توانند اخراج شوند _ و تعدادی نوازنده جایگزین و رزرو كه در صورت لزوم اضافه می شوند، به همراه یك هیات امنا و مدیریت اجرایی. در اغلب اركسترها، رهبر نظارت مستقیمی بر هر نوازنده دارد؛ رهبر نه تنها تعیین می كند كه چه چیزی باید اجرا شود، بلكه چگونگی اجرا را نیز او تعیین می كند. برای خود موزیسین، امكان بسیار كمی برای ارائه نظرات و پیشنهادات وجود دارد. چنین چیزی به ندرت از نوازنده خواسته می شود و كمتر مورد استقبال قرار می گیرد. مانند كارگرانی كه به یك مدیر مستبد گزارش می دهند، از موزیسین های اركستر نیز انتظار می رود بدون چون و چرا از رهبری رهبر اركستر تبعیت كنند هر چیز كمتر از این احتمالاً باعث تحقیر شدن فرد در حضور همكاران خود می گردد و یا حتی زمینه اخراج بی درنگ او را فراهم می كند. نتیجه این است كه نوازندگان اركسترها به عنوان یك طبقه ناراضی انگشت نما هستند. به گزارش پال جودی هنگامی كه استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، ریچارد هكمن، گرایش های شغلی را در بین ۱۳ گروه شغلی گوناگون مورد بررسی قرار داد، به این نتیجه رسید كه نوازندگان اركستر سمفونیك از نظر ارضای شغلی در مرتبه پایین تری از محافظین زندان قرار دارند. جالب است كه حتی در مورد امید و میزان رضایت از ترقی شغلی، نمره بدتری نصیب نوازندگان اركستر سمفونیك شد؛ مقام نهم در بین ۱۳ گروه بررسی شده. با اینكه نتیجه یك اجرای اركستری می تواند به وضوح عالی باشد ابزار و روش های رسیدن به این تعالی برای كسانی كه شغلشان رسیدن به این نتایج است به هیچ عنوان متعالی نیستند. به جای جایگاه سنتی ثابت مدیریتی رهبر اركستر، ارفه سیستم یكتایی از مدیریت مشاركتی بنیان نهاد به طوری كه از تمام اعضای اركستر برای مشاركت كردن در جایگاه های مدیریتی استفاده می كند، حال یا به صورت راهبری گروه در تمرین ها و اجرا در مقام كنسرت مایستر و یا به صورت راهبری گروه های گوناگون سازی. این سیستم به شدت منعطف است _ نوازندگان به راحتی در مقام های مدیریتی و راهبری قرار می گیرند و آنها را ترك می كنند _ از این حالت می توان در مواجهه و وفق سریع با شرایط متغیر بازار و یا تغییرات در خود گروه استفاده كرد. این گردش روان جایگاه های راهبری درون گروه تمام اعضا را به ارائه بهترین اجرای شخصی تشویق می كند. ویولنسلیست اریك بارتلت می گوید: «وقتی كه یك كنسرت مهم داریم، همه آن را حس می كنند، همه با بهترین اجرایی كه در توان دارند در كار فرومی روند و با نهایت تمركز، با یكدیگر ارتباط دارند. اغلب اوقات در یك اركستر رهبری شده شما یك نقش منفعلانه خواهید داشت. نه تنها از شما چیز كمی خواسته می شود، بلكه چیزی كم از شما خواسته می شود. شما باید بسیار خوب بنوازید، ولی شما با همكاران خود مرتبط نیستید شما با كسی كه جلوی اركستر ایستاده و چوب رهبری به دست دارد ارتباط دارید. من احساس نمی كنم در اركسترهای معمولی نوازندگان یك نوع درگیری احساسی در اجرا داشته باشند. همه خوب می نوازند و كارشان را خوب انجام می دهند، ولی آن سطح احساسی فردی (لازم برای اجرای تك تك اعضا) احساس نمی شود.» بدون رهبری كه در مقام یك سد در مقابل چه و چرا پشت تصمیمات گروه قرار گیرد، اعضای ارفه به طور نادری با انرژی و متوجه و پاسخگوی نیازهای تشكیلات و خواسته های راهبرانشان هستند. تغییر و تبدیل بسیار كم و وظیفه شناسی كارگران بسیار بالا است. نتیجه یك محصول بهتر، رضایت روزافزون مشتری ها و در نهایت یك نتیجه و ترازنامه سالم تر است.• اصول راهبری ارفه
اركستر مجلسی ارفه سیستم راهبری مشاركتی خود را «پروسه ارفه» نام نهاد. با وجود اینكه این فرآیند مسائل و مشكلات خاص خود را داشته _ گردآوری ۲۷ نوازنده بااستعداد و صاحب سلیقه و رسیدن به اجماع بر سر مسائلی كه هر كدام از آنها می تواند یك چالش واقعی (از نظر موسیقی) باشد _ طی سه دهه گذشته برای این گروه بسیار موفق عمل كرده و برای برآوردن نیازهای اعضای اركستر و مشتری هایش (یعنی شنوندگان كنسرت) همچنان در حال تكامل است. این پروسه (كه در پیوست ارائه شده) بر مبنای ۸ اصل پایه ریزی شده است:
۱ - قرار دادن قدرت در دست افرادی كه كار را انجام می دهند. در سال های اخیر مدیران شركت ها این پند را شنیده اند: سازمان هایی كه اختیار و مسئولیت واقعی در اختیار كارمندان خود قرار می دهند، می توانند متوقع محصولات و خدمات بهتر، مشتریان راضی تر و سود و منفعت افزون باشند. متاسفانه، واقعیت قضیه این است كه بسیاری از مدیران در این تفویض قدرت بسیار كند عمل می كنند، در اكثر مواقع حتی آن را به تمامی در دست خود نگه می دارند. بنا بر تحقیقی كه موسسه گالوپ روی ۱۲۰۰ كارمند آمریكایی انجام داده است، با وجود اینكه ۶۶ درصد موارد این تحقیق اعلام كرده اند كه مدیران آنها از آنان خواسته اند كه در تصمیم گیری های سازمان متبوع خود مشاركت داشته باشند، فقط ۱۴ درصد این ۶۶ درصد در عمل احساس كرده اند كه این اختیار و حق واقعاً به آنها داده شده است. دن پالما، نوازنده كنترباس گروه كه از ابتدای تشكیل (۱۹۷۲) عضو گروه بوده است، بر این اعتقاد است كه تفاوت نواختن در ارفه و نواختن در اركسترهای مبتنی بر سنت اركستر نوازی، تفاوتی دراماتیك است. او می گوید: «من در آن اوایل یك سال از ارفه مرخصی گرفتم و به اركستر فیلارمونیك لس آنجلس پیوستم. واقعاً از آن متنفر بودم. دوست نداشتم دائماً به من بگویند كه چه كار بكنم، با من به گونه ای رفتار شود كه انگار لیاقت من جز این نیست كه مثل یك سرباز خوب آنجا بنشینم و كاری كه به من گفته می شود را انجام دهم. نمی توانستم تاثیرگذار باشم، به خصوص وقتی كه مشكلی به وجود می آمد. به شدت احساس انفعال می كردم و احساس می كردم برای بهبود كار، كاری از من ساخته نیست. ارفه مرا درگیر كار می كند. من معیاری برای مشاركت در جهت اجرای موسیقی دارم و پیدا كرده ام. فكر كنم به این دلیل باشد كه بسیاری از ما برای این مدت طولانی با ارفه مانده ایم.» برخلاف اغلب اركسترها، كه رهبران آنها اختیار كامل و بی چون و چرای نوازندگان زیر دست خود را دارند، موزیسین های ارفه خود تصمیم می گیرند كه چه كسی گروه آنها را راهبری كند، یك قطعه چگونه اجرا شود، چه كسانی از سطح لازم برای پیوستن به گروه برخوردارند و بالاخره اینكه چه كسی در هیات امنا و درون مدیریت اجرایی نماینده آنان خواهد بود. مدیر اجرایی گروه نگاه خود را به موزیسین ها تحمیل نمی كند و اختلاف نظرهایی كه از طریق روش گفتمانی و رسیدن به اجماع معمول پروسه ارفه قابل حل نباشد، در نهایت با رای گیری از تمام اعضای اركستر فیصله می یابد.
۲ - تشویق مسئولیت های شخصی برای محصول و كیفیت آن: به دلیل اینكه ارفه بدون رهبر است و لذا فرد واحدی برای عهده دار شدن مسئولیت كیفیت اجراها وجود ندارد، هر عضو اركستر احساس مسئولیتی شخصی و واقعی برای نتیجه كار گروه دارد. ارفه به هر فرد امكان راهبری می دهد و در عین حال شرایطی را به وجود می آورد كه همه بتوانند مشاركت داشته باشند. به جای تمركز تنها روی بهبود اجرای فردی، هر عضو می تواند برای بهبود اجرای همكاران خود و دست آخر صدای كلی اركستر، نظر و نگاه شخصی خود را ابراز كند. لذا خیلی عجیب نخواهد بود كه یك نوازنده ویولن در مورد نواختن یك فلوتیست ابراز نظر كند و یا یك نوازنده تیمپانی در مورد جمله بندی و آرشه كشی ویولنسل ها پیشنهاداتی بدهد. در یك اركستر معمولی با رهبر، نه تنها از این تقاطع خطوط سازمانی استقبال نمی شود، بلكه اصولاً غیرقابل تصور است.
۳ - ایجاد نقش های گوناگون: درحالی كه راهبری در ارفه منحصر به یك فرد یا یك مقام نیست، اعضای این سازمان یعنی موزیسین ها، مدیران اجرایی و اعضای هیات امنا، مسئولیت ها و وظایف دیگری علاوه بر فعالیت اصلی خود دارند. به عنوان مثال برای هر قطعه در حال اجرا، موزیسین ها یك نفر را به عنوان كنسرت مایستر انتخاب می كنند و او فردی است كه گروه را در تمرین ها و اجرای نهایی راهبری می كند. چند نفر از اعضای اركستر در هیات امنا نیز فعالیت دارند و تعدادی هم به عنوان موزیسین های عضو هیات اجرایی؛ در حالی كه بقیه در گروهك ها و تیم های رسمی و غیررسمی فعالیت دارند. تمام نقش ها و كارها به صورت گسترده ای بین اعضای سازمان پخش شده است.
۴ - تشویق كار گروهی هم طراز: پیتر دراكر می گوید: «هیچ دانشی بر دانش دیگر برتری ندارد، هر كدام از آنها بنا بر ارتباطشان با موضوع، مورد قضاوت قرار می گیرند تا اینكه بر مبنای ممتاز بودن یا نبودن ذاتی آنها و یا مقامی كه آنها را ابراز می دارد. لذا سازمان های جدید نمی توانند سازمان هایی متشكل از رئیس و مرئوس باشند. آنها باید به صورت تیم سازماندهی شوند.»
هیچ كس نیست كه پاسخ تمام سئوال هایی كه در اركستر مطرح می شود را بداند، لذا ارفه برای استفاده از تخصص تمام اعضا، بنا را - هم به صورت رسمی و هم غیررسمی - بر كار گروهی هم طراز گذاشته است . این گروه ها هم طراز هستند، چرا كه به صورت مصنوعی و ساختگی مجبور نخواهند بود هر كدام تنها بر بخش لاغری از مسائل تمركز كنند؛ اعضای این تیم های ارفه به سهولت می توانند برای دریافت ورودی حتی به مرزهای سازماندهی نزدیك شوند، در مورد امكانات اقدام كنند، مسئله حل كنند و یا تصمیم گیری نمایند. ویولنیست مارتا كپلین می گوید: «شروع قضیه این است كه ما همه متخصص هستیم. هنگامی كه من با یك نوازنده یا موزیسین دیگر گروه صحبت می كنم، این كار در سطحی یكسان صورت می گیرد. البته نكته حیاتی این است كه ما همگی این منش را داریم.» مدیران و راهبران باید این نكته را در ذهن داشته باشند كه هر گروهی، لزوماً یك گروه موثر نیست و برای اینكه اعضای هر گروه برای تاثیر گذاردن، خود گام های مثبتی بردارند، باید روی آنها كار شود. جان لوبنس از دانشگاه دوك كه بر روی ارفه مطالعاتی انجام داده است، در گزارشی كه در بولتن اطلاع رسانی كتابخانه های دانشگاه دوك در سال ۱۹۹۷ به چاپ رساند، دلایل مختلفی را برشمرده مبنی بر اینكه چرا در این اركستر كار گروهی تا به این اندازه موثر است. او به این نكته ها اشاره می كند كه: هدف و رسالت هر گروه روشن است و توسط تك تك اعضای گروه درك می شود؛ وظایف اعضای گروه ها تشریح شده، بر سر آنها توافق حاصل شده و در عین حال به خوبی نیز درك می شود؛ تمام اعضا به یك اندازه در گروه كار واقعی انجام می دهند، هر عضو به نحوه همكاری خود با دیگر اعضا توجه دارد؛ نتیجه است كه جهت گیری هر گروه را تعیین می كند، زمان بندی و ضرب الاجل ها اولاً وضع می گردند و ثانیاً اعضا به آنها كاملاً توجه دارند، گروه ها از حمایت مشهودی برخوردارند؛ گروه ها در برابر سازمان و راهبرانش پاسخگو هستند و در آخر اینكه، هر گروه به وابستگی متقابل خود به گروه های دیگر واقف است و هر كاری را برای حمایت از دیگر گروه ها انجام می دهد. این قواعد برای هر گروهی جاری است و تنها به ارفه محدود نمی شود.
هاروی سایفتر
ترجمه: آیدین احمدی نژاد۵ - راهبری مشاركتی و چرخشی: در بیشتر سازمان ها، مدیریت ثابت است، یعنی قدرت راهبری به طور رسمی تنها به مناصب خاصی سپرده شده است. مدیران طبق تعریف راهبرند و از كارمندان نیز توقع می رود كه رهرو باشند. هر فردی كه از نظر چارت سازمانی دارای مقام بالاتری باشد، قدرت بیشتری نیز در اختیار دارد. تثبیت و منحصر نمودن راهبری به مناصب خاص به جای افراد، باعث اتلاف پتانسیل راهبری در بین كسانی كه سمتی در سلسله مراتب رسمی راهبری ندارند، می شود. این پتانسیل، اغلب یا نادیده گرفته می شود و یا به رسمیت شناخته نمی شود و گاهی هم مورد مجازات واقع می شود. قلب و روح پروسه ارفه، تسهیم و چرخش راهبری بین تمام اعضای اركستر است. در حالی كه در اغلب اركسترها مدیریت و راهبری در منصب خاصی - رهبر اركستر - خلاصه می شود، ارفه روش متفاوتی را برگزیده است. هرگاه اركستر قطعه موسیقی جدیدی را برای اجرا انتخاب می كند، اركستر یكی از اعضا را برای راهبری و اجرای این قطعه برمی گزیند. مبنای انتخاب این راهبر دانش و تجربه ای است كه او می تواند در اجرای این قطعه به كار بندد _ مثلاً كسی كه متخصص اجرای آثار موسیقی باروك است برای راهبری مجموعه آثار هندل و یا كسی كه به طور خاص در زمینه اجرای آثار آهنگسازان قرن بیستم دارای تجربه است برای راهبری اثری از استراوینسكی انتخاب می شود. تسهیم و چرخش راهبری، به این صورت در بین اعضای گروه صورت می گیرد و توانایی های تك تك اعضای گروه مجال بروز می یابد.
۶ - گوش فرا دادن و گفت وگو: اعضای ارفه به قدرت گفت وگو واقفند و آن در حقیقت خون جاری در رگ های سازمان است. نه تنها از اعضا انتظار می رود كه به نظرات و دیدگاه های دیگری گوش فرا دهند و به نظر ابرازشده و فرد ابرازكننده آن احترام بگذارند _ فارغ از اینكه با آن نظر موافق هستند یا نه _ بلكه از آنها انتظار گفت وگو و ابراز نظر نیز می رود. ولی گفت وگو زمان مناسب و نامناسب دارد. اریكو ستو یكی از ویولنیست های ارفه می گوید: «فكر نكنم اصولاً نظرات همه افراد، همواره باید بیان شود. برای بیان مسائل مشخص، جاها و زمان های مشخصی نیز وجود دارد _ لحظه درخور. همه می دانند چه چیزی اشتباه است، همه می توانند احساس كنند چه چیزی مشكل دارد _ اما آیا شما راه حلی دارید؟ می دانید این مسئله را چگونه باید حل كرد؟»
۷ - دست یازیدن به اجماع (و یافتن سیستم های خلاقه ای برای رسیدن به آن): هنگامی كه تعداد و تنوع افراد درگیر در سازوكار تصمیم گیری سازمان ها افزایش یابد و همچنین سازمان ها نیز بیشتر دموكراتیك و كمتر استبدادی شوند، به دست آوردن اجماع برای تصمیمات اهمیت بیشتری می یابد. به دست آوردن consensus (اجماع) كه ریشه ای لاتین به معنای نظر مشترك دارد، مستلزم درجه بالایی از مشاركت و اعتماد بین افراد یك سازمان است. افراد باید برای شنیدن نظرات دیگران راغب باشند و همچنین در هر مقامی انعطاف و تمایل لازم را برای به دست آوردن توافق داشته باشند. به طور سنتی، هر قدر اهمیت یك تصمیم گیری افزایش می یابد، به همان نسبت تعداد افرادی كه در آن تصمیم گیری دخالت دارند كاهش خواهد یافت. مهمترین تصمیمات یك سازمان غالباً توسط بالاترین تیم مدیریت آن سازمان اتخاذ می شود، البته اكثراً بدون نظرخواهی و دریافت ورودی از سایر افراد در سطوحی پایین تر. اما در ارفه وضع كاملاً به گونه دیگری است. در ارفه، هر قدر كه یك تصمیم برای آن سازمان اهمیت بیشتری داشته باشد، افراد بیشتری نیز در آن تصمیم گیری مشاركت می كنند؛ ولی این مشاركت افراد بیشتر در سازوكار تصمیم گیری نه تنها باعث تزلزل در نتیجه نهایی نیست، بلكه آن را تقویت نیز می كند. كریستوفر هونیگ در كتاب خود سیر حل مسئله از رنی باوخ ویولنیست ارفه نقل می كند: «چیزی كه به دست خواهید آورد، یك جور تفسیر شكسته بسته نیم بندی نیست كه به راحتی برای شما قابل تصور باشد _ از آنهایی كه شاید جنرال موتورز در تفسیر موسیقی به كار بندد _ بلكه نتیجه تفسیری خواهد بود با اصالت و بكریتی خارق العاده.» در سازمانی مانند اره كه قدرت ها در هر سمت كمینه شده اند و مدیریت نیز ثابت نیست، توانایی راهبران برای رساندن گروه به اجماع و همچنین متقاعد كردن افراد برای حمایت از نظرات آنان اهمیت بسیاری دارد.
• تعلق خاطری با شور و اشتیاق به هدف
ویولنیست ناردو پی در سیر حل مسئله می گوید: «هرازگاهی در تمرینات، به دلیل روش كاری ما، فشار كاری موجود و یا صراحت گفتارها پیش می آید كه كنترل خود را از دست می دهیم و شاید از دست یكدیگر عصبانی هم بشویم. ولی هنگامی كه تمرین به پایان می رسد، قضیه غالباً فیصله یافته. یا بعد از تمرین و یا روز بعد از آن، ما همان دوستان قدیمی هستیم.» نوازندگان ارفه برای بیان نظرات خود احساس آزادی می كنند، به همین دلیل رنجش ها و منازعات مجال كمی برای بروز دارند. نتیجه این احساس و نگاه فضایی است كه در آن تمام اعضای این سازمان تنها بر یك چیز متمركز خواهند بود: تولید بهترین و با كیفیت ترین محصول ممكن. میزان شور و اشتیاق و كیفیت احساسی كه اعضای ارفه برای سازمان خود دارند را می توان از این واقعیت فهمید: با وجود اینكه اكثریت آنان در گروه های دیگری، مانند اركستر فیلارمونیك نیویورك و یا اپرای متروپولیتن، نیز فعالیت دارند و یا در مراكزی مانند جولیارد و یا مدرسه موسیقی منهتن تدریس می كنند، ولی ارضاكننده ترین فعالیت موسیقایی خود را نوازندگی در ارفه می دانند. اركستر مجلسی نیویوركی ارفیوس با حذف مقام رهبر اركستر از این سازمان، باعث آزاد شدن مقدار عظیمی از پتانسیل راهبری اعضای خود شده است. به موازات این سازمان و ساختارش، گروه ارفه، كه اجراهایش برنده جایزه گرمی نیز بوده است، بر قله های موفقیت راه خود را ادامه می دهد _ با برتری و تفوقی كه كمتر اركستری می تواند به آن برسد و بسیار محتمل است تا وقتی كه ارفه برای راهبری و نیرو بخشی به گروه، بدین گونه تكیه بر اعضای خود داشته باشد، برای سال های آینده متمادی نیز وضع بر همین منوال باشد.
• پروسه ارفه
پروسه ارفه تبدیل و تعمیم خلاقیت اشتراكی یك گروه كوچك موسیقی مجلسی مثلاً چهار نفره _ كه در آن تمام اعضا از حق یكسانی برای اظهار عقیده در مورد چگونگی اجرای یك قطعه موسیقی برخوردارند - به تركیب پیچیده تر و بزرگتر یك اركستر است. پروسه ارفه از پنج اصل كلیدی تشكیل شده است:
۱ - انتخاب راهبران: برای هر قطعه موسیقی كه توسط ارفه اجرا می گردد، كمیته ای از موزیسین های انتخاب شده توسط اعضای اركستر، یك كنسرت مایستر _ نوازنده اول ویولن ها _ انتخاب می كنند. همچنین اعضای اركستر یك تیم راهبری متشكل از ۵ تا ۷ نوازنده انتخاب می كنند، كه هسته نامیده می شود. در ارفه، كنسرت مایستر مسئولیت گرداندن هسته، راهبری اجراها و كار فشرده با تمام موزیسین ها برای رسیدن به یك هم نظری در مورد اجرای موسیقی را دارد. هر بخش سازی (ویولنسل، ابوا و... ) نماینده ای برای حضور در هسته انتخاب كرده است.
۲ _ طرح ریزی استرتژی: قبل از اینكه قطعه برای اجرا به اركستر ارائه شود، هسته نشست هایی را برای تصمیم گیری در مورد چگونگی اجرای آن برگزار می كند. هدف دستیابی به یك تفسیر همه جانبه موسیقی مورد اجراست. هسته به این نتیجه پس از جلسات اجرایی می رسد كه در آنها از جنبه های مختلف به اجرا نزدیك شده و هر كدام را مورد آزمایش قرار می دهند.
۳ - دستیابی به محصول: پس از اینكه هسته در مورد اجرای قطعه مورد نظر به تفسیر مطلوب رسید، قطعه برای تمرین و حتی صیقل بیشتر به كل اركستر ارائه می شود. كل موزیسین های اركستر نظراتی را برای بهبود اجرا ارائه داده و اجرای همكاران خود را نقد می كنند. هنگامی كه اختلاف نظر پیش بیاید، همانطور كه در هر سازمانی ممكن الوقوع است، اعضای اركستر برای رسیدن به اجماع تلاش می كنند. هنگامی كه در یك بازه زمانی خاص، هم نظری میسر نشد، رای گیری انجام شده و تصمیم نهایی اتخاذ می شود.
۴ - بهبود دادن محصول: درست قبل از اجرا، یك یا دو نفر از اعضای اركستر انتخاب شده، به محل نشستن تماشاگران رفته و به اجرای گروه در جایگاه یك شنونده گوش فرا می دهند. این موزیسین ها به كل گروه گزارش داده و پیشنهادات خود را مبنی بر تنظیمات و تصحیحات نهایی، بر مبنای صدای واقعی كل اركستر در سالن، ارائه می دهند.
۵- عرضه محصول: پله نهایی اجراست كه نتیجه نهایی پروسه ارفه نیز است. ولی در حقیقت پروسه ارفه در اینجا پایان نمی پذیرد. پس از هر كنسرت، اعضا به صورت غیررسمی در مورد احساسی كه در اجرا داشته اند گفت وگو كرده و برای تنظیمات و تصحیحات بیشتر به اظهار نظر می پردازند _ همه اینها با نظر به بهبود اجراهای بعدی قطعه اجرا شده صورت می گیرد.
* مدیریت هنری و اجرایی گروه های موسیقی مختلف آمریكایی
** نوازنده ویولنسل گروه زهی پارسیان
منبع: بولتن انستیتوی لیدر تو لیدر، شماره ،۲۱ تابستان ۲۰۰۱

منبع : روزنامه شرق