مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار

BPR یا مهندسی دوباره‌ فرآیندهای کسب‌وکار یک راهکار مدیریتی است. همان‌طور که از نام این راهکار برمی‌آید، موضوعش حول و حوش یک تصمیم رادیکال دور می‌زند : همه امور را از نو بنا کن! نظریه BPR درباره روش‌های متحول‌کردن ساختار کسب‌وکار با استفاده از فناوری اطلاعات صحبت می‌کند. الکترونیکی کردن امور که با افزودن حرف E به ابتدای برخی واژه‌ها مانند Business (و البته نه به همین سادگی!) صورت می‌پذیرد ، یکی از پیامدهای مهم دنبال‌کردن ایده‌های این راهکار است. از مجموعه دیدگاه‌ها و پیشنهادات این نظریه می‌توان هم در جهت ایجاد تغییر و تحولات گسترده در ساختار کلی کسب‌وکار (ایجاد تحول به کمک IT) و هم در جهت تسهیل روند سازگاری محیط کسب‌وکار با تغییرات سریع ابزارها و راهکارهای فناوری اطلاعات (ایجاد تحول برای سازگاری با IT) بهره جست. مقاله‌ای که پیش روست نگاهی اجمالی به مفهوم BPR و رابطه دوسویه آن با فناوری اطلاعات دارد. در تألیف این مطلب از مقاله از مجله IEEE Engineering Management Review استفاده کرده‌ام.
● مقدمه‌
تغییر، اصلاح، توسعه، بهبود و روزآمد شدن. این‌ها واژگانی هستند که غالباً معنی مثبتی می‌دهند و قاعدتاً باید از شنیدن آن‌ها خوشحال شد. اما اگر از مدیران و صاحبان کسب‌وکار در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف بپرسید، هیچ بعید نیست که این مفاهیم برای آنان یادآور مشکلات بی‌پایانی باشد که از دشواری‌های مربوط به ناسازگاری محیط کسب‌‌وکار و کارکنان با شرایط پس از تغییرات و حتی مقاومت آنان دربرابر پذیرفتن تغییرات، نشأت می‌گیرند. این یک واقعیت بدیهی است که فناوری‌های مختلف، مدام در حال تغییر و تحول هستند و نیاز به نو شدن سیستم‌ها، ابزارها و روش‌ها همواره وجود دارد. اما پیامد اعمال این تغییرات چیست؟
به عنوان مثال، آیا سازمان‌ها و شرکت‌های استفاده‌کننده از فناوری اطلاعات می‌توانند به‌راحتی خود را با شرایط حاکم بر نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای جدید تطبیق دهند؟ آیا هرسیستم جدیدی را می‌توان به راحتی وارد چرخه کار سازمان نمود؟ همه می‌دانیم که درعمل چنین نیست. زیرا کسب‌وکار یک فرآیند حساس است که حیات اقتصادی اشخاص حقیقی و حقوقی مرتبط با سازمان و جنبه‌های دیگری از زندگی اجتماعی افراد موکول به زنده بودن و روان بودن آن است. از دیدگاه اقتصادی، مهمترین موضوع برای هر بنگاه انتفاعی یا غیرانتفاعی، سرمایه آن است. برخی عقیده دارند که یکی از مهمترین دشمنان بالقوه سرمایه، تغییراتی است که در روند امور جاری و اقتصادی بنگاه، ناپایداری ایجاد می‌کند. به همین دلیل است که بعضی مدیران و صاحبان کسب‌وکارهای مختلف به سمت اتخاذ یک خط مشی محافظه‌کارانه گرایش دارند. بنابراین هرگاه که بخواهیم در روند امور یک سازمان یا شرکت تغییری به‌وجود آوریم، با یک اینرسی روبرو می‌شویم که از نگرانی مجموعه سازمان به‌خصوص تیم مدیریت آن نسبت به پیامدهای تغییر ناشی می‌شود. همه در این فکر هستند که مبادا تغییرات جدید موجب به خطر افتادن کسب وکارمان شود؟
● تعریف BPR
سالیان قبل مدیران کسب‌وکارهای گوناگون می‌کوشیدند با بهره‌گیری از تکنیک‌هایی مانند:
(TQM (Total Quality Management ، پیامد‌های ناشی از در فرآیند کسب‌وکار خود را مهار کنند. روش‌هایی مانند TQM به مدیران امکان می‌دهد با روش علمی، ریسک ناشی از تغییرات را به حداقل برسانند و نوعی را به اجرا بگذارند.
اما پیشرفت‌های اخیری که در صحنه معادلات اقتصادی و سیاسی دنیا به وقوع پیوسته‌، الزامات تازه‌ای را با خود به حوزه کسب‌وکار آورده که نمی‌توان آن‌ها را نادیده‌گرفت. در شرایط جدید اقتصادی لازم است شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف از چابکی، سرعت و انعطاف‌پذیری بیشتری برای پذیرش تغییراتی که اجتناب‌ناپذیر می‌نماید برخوردار باشند. از این رو بسیاری از مدیران مایلند بدانند چگونه می‌توان در کوتاه‌ترین زمان، بیشترین تغییرات را درفرآیند کسب‌وکار اعمال کرد و همزمان‌، ریسک ناشی از ایجاد تغییرات را به حداقل رساند. گاهی اوقات این تغییرات ضروری است زیرا بدون آن، بهره‌وری کسب‌وکار به شدت افت می‌کند و قابل رقابت با سایر بازیگران صحنه اقتصاد نخواهد بود. در عین حال اگر تغییرات مورد بحث با هوشمندی صورت نگیرد، مخاطرات زیادی را برای کسب‌وکار ایجاد خواهد کرد که ممکن است فلسفه همه این اقدامات را زیر سؤال ببرد.
جیمز شرت و داوِن‌پورت در سال ۱۹۹۰ طی مقاله‌ای در مجله Sloan Management Review ایده را با چنین تعریفی ارائه کردند: . همزمان، میکائیل همِر نیز طی مقاله‌ای در مجله Harward Business Review ● ایده پیاده‌کردن تغییرات
بنیادی در روند کسب‌وکار را مطرح کرد BPR .یعنی آنالیز دقیق و حساس و جدی کسب‌وکار، و طراحی مجدد و رادیکالِ فرآیندهای موجود به منظور دستیابی به بهبود قابل ملاحظه در راندمان کسب‌وکار.
جدول صفحه بعد مقایسهِ‌ میان دو رویکرد مدیریت تغییرات تدریجی (TQM) و مدیریت تغییرات رادیکال (BPR) را نشان می‌دهد. این جدول را داوِن‌پورت در سال ۱۹۹۳ پیشنهاد کرده است.
همان‌طور که در جدول فوق ملاحظه می‌کنید، روند بهبود و اصلاح در روش TQM بیشتر متکی بر کنترل وضعیت کسب‌وکار با تکیه بر تجزیه‌ و تحلیل‌های آماری است. در حالی که روند نوآوری و تحول در نظریه BPR بیشتر متکی بر نقش فناوری اطلاعات است و پای IT از همین‌جا به بحث مدیریت تغییرات در فرایند کسب‌وکار باز می‌شود. اما پیش از آن‌که بپرسیم نقش فناوری اطلاعات در این استراتژی چیست، خوب است ابتدا روی معنای اصطلاح دقیق شویم.
● منظور از فرایند کسب‌وکار چیست‌
در این مقاله بارها از عبارت استفاده کرده‌ایم. توصیف ساده‌ای از این اصطلاح را می‌توان با بیان این پرسش به‌دست آورد : < دراین شرکت (یا سازمان) فلان کار را طبق کدام روال باید انجام داد؟> امری که در این جمله سؤالی با واژه مشخص شده‌است درواقع یک است. هر سازمان برای خود مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و قواعد دارد که رویه‌ انجام امور جاری آن را مشخص می‌کند. یک مجموعه‌ای از کارهای مربوط به هم است که با هدف حصول خروجی معینی تعریف و تدوین می‌شود. مثلا یک فرایند کسب‌وکار است. یک فرایند دیگر است و نیز چنین است. موضوع بحث این مقاله آن‌جا کاربرد پیدا می‌کند که بخواهیم یک یا چندتا از این فرایندها را برحسب نیاز تغییر دهیم. به عنوان نمونه، می‌توانید تصور کنید که وقتی پای فناوری اطلاعات به سازمانی می‌رسد، بسیاری از این روندها دچار تحول می‌شوند. ممکن است الکترونیکی شود، را می‌توان توسط روش‌های پیشرفته تجزیه و تحلیل اطلاعات در نرم‌‌افزارهای انجام داد و ممکن است آن‌چنان متحول شود که به روش‌های پییشرفته‌ CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان) منجر شود. (۱)
در متدولوژی BPR صورت مسأله عبارت است از ایجاد تغییرات سریع، که ابزار این تغییرات IT است. گاهی اوقات خود این تغییرات برای ایجاد سازگاری با محیطی است که ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات پدید می‌آورند و گاهی نیز از فناوری اطلاعات برای پیاده‌سازی سناریوی استفاده می‌شود.
▪ روند بهبود دراصلاح درTQM روند نوآوری و تحول در BPR
▪ مدت تغییرات تدریجی رادیکال
▪ نقطه شروع فرایند کنونی تقریبا همه چیز از نو
▪ بسامد تغییرات یک بار/ پیوسته یک بار
▪ زمان مورد نیاز کوتاه بلند
▪ نوع مشارکت سازمانی از پایین به بالا از بالا به پایین
▪ دامنه تاثیرگذاری معمول کوچک، در محدوده هر یک از عملیات سازمان گسترده، در نقطه تلافی عملیات تلف سازمان
▪ ریسک مدیریت شده بالا
▪ عامل اصلی تغییرات کنترل آماری وضعیت کسب و کار فناوری اطلاعات
▪ نوع تغییرات فرهنگی فرهنگی ، ساختاری
۱) سناریوی اول: ایجاد تحول برای سازگاری با IT
به تجربه ثابت شده‌است که ماهیت ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری‌های نو، به‌گونه‌ای است که بدون اعمال برخی تغییرات در روند امور جاری سازمان، امکان اندکی برای بهره بردن از مزایای وجود دارد. دست‌کم، در ارتباط با فناوری اطلاعات، تجربیات سال‌های اخیر نشان می‌دهد که آن‌دسته از سازمان‌ها و شرکت‌ها که رویکرد خود به فناوری اطلاعات را به خریدن ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری جدید محدود کرده‌اند،‌ در عمل بهره‌وری اندکی از این فناوری دریافت کرده‌اند. در مقابل، آن‌دسته از شرکت‌ها و سازمان‌ها که فرایند کسب‌وکار خود را به منظور تطابق با پیش‌نیازهای به‌کارگیری فناوری اطلاعات اصلاح‌کرده یا تغییر داده‌اند، توانسته‌اند هزینه‌های خود را در این زمنیه توجیه‌پذیر کنند.
پیامی که از این همه تجربیات به‌دست آمده، این است که اگر نمی‌خواهید دست به ترکیب کسب‌وکار خود بزنید، پیاده‌سازی فناوری اطلاعات، جز اضافه‌کردن دکوراسیون کامپیوتری به مبلمان سازمان و افزودن بر هزینه‌ها معنای دیگری نخواهد داشت. اما در اینجا یک مشکل جدید خودنمایی می‌کند. اگر بخواهید از فناوری اطلاعات بهره کافی ببرید، باید ریسک اعمال تغییرات قابل توجهی را در روند کسب‌وکار خود بپذیرید و اگر نخواهید چنین کنید، ممکن است بهره‌وری استفاده از فناوری اطلاعات در سازمان شما بسیار اندک باشد. ممکن است برخی از صاحبان کسب‌وکار از خود سؤال کنند: پاسخ این است که در واقع فناوری اطلاعات چیزی بیشتر از یک ابزار است. IT روی یکی از دارایی‌های مهم هر سازمانی تأثیر می‌گذارد. این دارایی همانا است و چون اطلاعات یکی از پایه‌های هر کسب‌وکاری است، می‌توان درک کرد چرا پیاده‌سازی اصولی فناوری اطلاعات در هر شرکت و مؤسسه‌ای مساوی با ایجاد تغییرات مهم و گاه بنیادی در قسمت‌هایی از کسب‌وکار است. نمونه مشهوری از این دست، پیاده‌سازی تجارت الکترونیکی در یک شرکت است. برخی از شرکت‌هایی که تاکنون تجربه تجارت الکترونیکی را نداشته‌اند، تصور ساده‌انگارانه‌ای از آن دارند. غافل از آن‌که این شکل جدید از تجارت، نه تنها الزامات و روندهای متفاوتی دارد بلکه تجارت سنتی و شیوه کنونی کسب‌وکار شرکت را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
اما این تغییر چگونه باید اتفاق بیفتد؟ مطالعات پژوهشی روی روند جذب فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد که مدیران آن دسته از کسب‌وکارها که مصمم به استفاده از IT هستند، از یک رویکرد برای تزریق راهکار‌ها و ابزارهای فناوری اطلاعات در چرخه امور خود استفاده می‌کنند تا ریسک ناشی از تغییرات به حداقل برسد. ولی همین مطالعات پژوهشی نشان می‌دهد که با وجود تمام این تلاش‌ها، بازهم خیلی از مدیران و صاحبان کسب‌وکار در پیاده‌سازی فناوری اطلاعات موفق نبوده‌اند و نتوانسته‌اند بهره‌وری مورد انتظار را حاصل کنند. چنین به نظر می‌رسد که سیاست ، موجب کندی پیاده‌سازی کامل فناوری اطلاعات در سازمان می‌شود و چون صنعت فناوری اطلاعات و محصولات آن به سرعت درحال تغییر و تحول است، اگر روند اعمال تغییرات بیش از حد کُند باشد، آنگاه شرایط مانند این است که فرض کنیم تقریباً هیچ تغییری رخ نداده‌است، زیرا بیشتر این تغییرات هنگامی به ثمر رسیده‌اند که اصل و اساس ابزارها و راهکارهای فناوری اطلاعات نیز (درهمین مدت) دچار تغییرات زیادی شده‌اند.
۲) سناریوی دوم : ایجاد تحول به کمکIT
کارشناسان مدیریت و تئوریسین‌های BPR جنبه‌های مختلفی از به‌کارگیری فناوری اطلاعات را به منظور دنبال کردن ایده مطرح می‌کنند. همِر، داوِن‌پورت و جیمز شرت، هرکدام طی مقالاتی که در سال‌های نخست دهه ۹۰ میلادی منتشر کرده‌اند، روی اهمیت به‌کارگیری فناوری اطلاعات برای اعمال تغییرات سریع و گسترده، از نوعی که در BPR مطرح است، تاکید داشتند. در نگاه تئوریسین‌هایی مانند همِر، فناوری اطلاعات محرک و جریان ساز اصلی تحول روند کسب‌وکار و مهندسی مجدد فرایند‌های آن شناخته می‌شود. حوزه‌هایی که فناوری اطلاعات می‌تواند در تحقق BPR کارساز باشد عبارتند از: تغییرات گستره جغرافیایی کسب‌وکار، خودکارسازی (اتوماسیون) عملیات جاری سازمان، تحلیل وضعیت کسب‌وکار، روان کردن گردش اطلاعات درون سازمان، توالی و نظم امور جاری، انجام معاملات، مدیریت دانش (۲) و پیگیری و ثبت عملیات.
در حقیقت، اکنون پس از گذشت نزدیک به پانزده سال از نخستین درخشیدن بارقه‌های نظریه BPR می‌توان به ماهیت یکی از ده‌ها نظریه‌ای که منجر به تقویت ایدهِ‌ در سطح جامعه و افکار عمومی شد، پی‌برد.
به هرحال چه از IT برای تحقق استفاده کنیم و چه BPR را به عنوان راهکاری برای ایجاد سازگاری محیط کسب‌وکار با تغییرات سریعIT در نظر بگیریم، نتیجه عملی عبارت خواهد بود از: . در حال حاضر دو کاندیدای اصلی استفاده از راهکار BPR در ارتباط با فناوری اطلاعات، و هستند. به طور کلی می‌توان گفت اغلب واژگان و مفاهیمی که با پیشوند E یا الکترونیکی آغاز می‌شوند (مانند E-Commerce ,E-Banking ,E-Publishing و E-Business و غیره) کاندیدای اصلی این بحث هستند. البته تشخیص این موضوع که BPR در ارتباط با این مفاهیم بیشتر متعلق به مباحث گروه اول است یا دوم، چندان آسان نیست و در هرمورد باید دید صورت مسأله‌ صاحب یک کسب‌وکار خاص چیست. آیا آن‌ها می‌خواهند با کمکIT یک تغییر انقلابی در شیوه کسب وکار خود پدید آورند یا این‌که قصد دارند با استفاده ازBPR به نوسازی مؤثر در مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان خود دست بزنند.
● روش BPR چگونه است؟
داوِن‌پورت و شرت یک روش ۵ مرحله‌ای برای تحقق مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار مطرح می‌کنند:
▪ گام اول: توسعه‌ آرمان کسب‌وکار و اهداف فرایند
BPR با مطرح شدن یک آرمان مشخص در کسب‌وکار که اهداف خاصی از قبیل ، و را در نظر دارد، شروع می‌شود.
▪ گام دوم : مشخص‌کردن فرایندهایی که باید از نو طراحی شوند
بیشتر شرکت‌ها از رهیافت پیروی می‌کنند که روی تغییر آن دسته از فرایندها که مهمتر از بقیه به نظر می‌رسد یا بیشتر تصادم را با آرمان‌های سازمان دارند، متمرکز می‌شوند. تعداد کمتری از شرکت‌ها حوصله دارند ابتدا تمام فرایندهای سازمان را تعریف کنند و سپس آن‌ها را در لیست فوریت‌های مهندسی مجدد اولویت بندی کنند. BPR روش اخیر را توصیه می‌کند.
▪ گام سوم : به‌دست آوردن درک کامل از مختصات فرایند کنونی و اندازه‌گیری دقیق آن‌
این گام برای پرهیز از تکرار اشتباهات قبلی و فراهم آوردن یک زیربنای مناسب برای اصلاحات آینده انجام می‌شود.
▪ گام چهارم : تعیین اهرم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات برای انجام تغییرات
آگاهی داشتن از توانایی‌های بالقوه فناوری اطلاعات در سامان‌دهی یک فرایند نه‌تنها می‌تواند روی چگونگی طراحی فرایند جدید تأثیرگذار باشد، بلکه اصولاً ممکن است بعضی از ابزارها و راهکارهای الکترونیکی، جایگزین تمام یا بخشی از فرایند قدیمی شوند.
▪ گام پنجم : طراحی و ساختن یک نمونه آزمایشی از فرایند جدید
طراحی و جایگزین کردن واقعی فرایندهای کسب‌وکار نباید جزیی از مراحل باشد. زیرا درحالی‌که این روش هنوز امتحان خود را پس نداده است، موجب به خطر افتادن کسب‌وکار فعلی می‌شود. روشBPR باید به ساخت یک نمونه آزمایشی خاتمه یابد. از آن پس مدیریت سازمان می‌تواند قضاوت کند که فرایند جدید تا چه اندازه با اهداف جدید هم‌خوانی دارد و در صورت صلاح دید نسبت به جایگزینی آن اقدام نماید.

پی‌نوشت‌ها :
منبع اصلی:
Malhotra , Yogesh”Business Process Redesing
An Overview“ ,IEEE Engineering Management:
۱۹۹۸ Review, vol. ۶۲, no. ۳, Fall
(۱) برای کسب اطلاعات بیشتر درباره CRM، به مقاله‌ای در همین رابطه در شماره ۳۲ ماهنامه شبکه مراجعه کنید.
(۲) مفهوم KM طی مقاله‌ای در شماره ۴۵ ماهنامه شبکه توضیح داده شده است.
http://poroge.parsiblog.com/Archive۲۸۴۶۶.htm?P=۴