ایرباس انگلستان؛ برنامه رهبران کلاس جهانی

مدارك مهمی وجود دارد كه رهبری را یك فعالیت بااهمیت در سازمانهای موفق كلیه بخشها در انگلستان تبیین می كند. بازنگری در تئوری های رهبری نشان می دهد كه یك دگرگونی برای همكاری و مشاركت بیشتر به وجود آمده است، دیدگاهی كه متكی بر«تیم های كاری» است، بدیهی است كه این مضامین مشترك، مستقل از یك ناحیه یا سیستم اجتماعی خاص است. توسعه رهبری نوشدارویی مناسب برای رشد كلان صنعت است. این مطالعه موردی درباره توسعه رهبری به طور مشروح هم افزایی بین دامنه ای از چشم اندازهای عقلایی، هیجانی و تجربی را در یك كمپانی ایرباس بیان می‌كند . این مقاله نگاهی خواهد داشت به چگونگی ایجاد و رشد برنامه رهبری در كلاس جهانی ایرباس از سال ۲۰۰۲ شامل: ایجاد توازن میان طراحی و توزیع یادگیری، مفهوم تجاری، استراتژی، چشم انداز و ماموریت ایرباس .
● مفهوم سازمانی ایرباس
كمپانی ایرباس، در سال ۲۰۰۳ برای نخستین بار، در تاریخ ۳۰ ساله خود، توانست هواپیماهای بیشتری را نسبت به رقیب اصلی اش،«بوئینگ» تولید و به فروش رسانده و به تامین كننده شماره یك خطوط هوایی مسافربری تبدیل شود. در این سال ایرباس با بیش از ۵۰ هزار كارمند، و فروشی معادل ۳/۱۹ میلیارد یورو، ۳۳۰۰ فروند هواپیمای در حال سرویس دهی خود را برای بیش از ۱۸۰ مشتری جهانی، پشتیبانی كرد . تجارت اصلی ایرباس در دامنه ای از تولیدات آن تعریف شده است: ۱۲ مدل هواپیما، از مدل ۱۰۰ نفره تا هواپیمای A۳۸۰ سوپرجمبو با ظرفیت ۵۵۷ سرنشین. عملكرد كلیدی ایرباس نیز، توسعه و ایجاد بیش از ۱۳۰ پایانه در سرتاسر اروپا و جهان بوده است .
● چشم انداز سازمانی ایرباس
به عنوان یك كمپانی بسیار فعال و یكپارچه در صنعت هوایی، ایرباس، چشم انداز سازمانی خود را اینگونه تدوین كرد: «تامین كننده شماره یك كیفیت در صنعت ساخت هواپیما، در میان سایر تولید كنندگان». بدیهی است در یك بازار پویا و رقابتی، باقی ماندن با عنوان «شماره یك ٍٍٍٍٍ»به مراتب دشوارتر از « شماره یك » شدن است . ماموریت ایرباس تولید بهترین هواپیماها براساس نیاز بازار و پشتیبانی – خدماتی آنها با بالاترین كیفیت بوده است .
● وضعیت بازار
فشار بازار مانند ركود موقت سفرهای هوایی به دلایل مختلف مانند شیوع بیماریهای مسری ( مانند سارس) و یا عملیات تروریستی ( مانند ۱۱ سپتامبر )، در كنار مشتریان كم درآمد، باعث شد تا برای مشتریان، تخفیف مناسب در نظر گرفته شود . علائمی وجود داشت كه نشان می داد تمایل به سفرهای هوایی در حال تغییر است. برآورد بازار جهانی نشان داد بین سالهای ۲۰۰۲ تا ۲۰۲۲، حدود ۶/۳ میلیون صندلی پروازی برای ۱۰ شهر از ۱۶ شهر بابیش از ۲۰ میلیون سكنه، تنها در منطقه آسیا مورد نیاز خواهد بود .
ازطرفی شرایط جدید، فشارهای بیشتری را از جانب بازار نشان داد . عمده هزینه های بالا یعنی توسعه سطح فناوری و امكانات مورد نیاز برای تولید هواپیما، مانعی برای انجام كار بود . این تهدید باید بررسی می شد، بخصوص اینكه اصول تولید با هزینه بسیار پایین به طور موثری در صنایع : هوندا، كاوازاكی و سیستم تولید تویوتا (توسط تائیمی اونو)، به كار گرفته شده و در حال گسترش بود . همچنین ۴۰ درصد از آخرین هواپیماهای ٍٍٍِِبوئینگ سری ۷E۷به وسیله كمپانی های ژاپنی ساخته شده بود، و این توانایی در صنعت هوافضا در شركتهای منطقه آسیا – پاسیفیك به طور فزاینده در حال گسترش بود .
ماموریت ایرباس: ماموریت اصلی ایرباس، «پاسخ به وضعیت جاری و آینده بازار» بوده است. تولید هواپیما با بهترین سرویس براساس نیاز مشتری و پشتیبانی فنی – خدماتی از این هواپیماها با بالاترین كیفیت. این ماموریت به وسیله خلق تفاوت میان تولیدات ایرباس و رقیبانش ایجاد می شد.
فرهنگ ایرباس: ایرباس متعهد گردید، با توجه به تفاوتهای فرهنگی جهانی، محیطی را فراهم كند تا كاركنانش از طریق روشها و فرایندهای مشترك، در پیشبرد اهداف سازمانی مشاركت كرده و زمینه رشد آنها فراهم شود، استراتژی« رشد توأمان كاركنان » به این منظور بكار گرفته شد، اگرچه همراستا كردن فرهنگهای گوناگون سازمانی همواره دشوار، كند و هزینه بر بوده است .
چالشهای رهبری: ضروری بود مدیریت عالی، سازمان را طوری هدایت كند تا توانایی مواجهه و مقابله با چالشهای بازار را داشته باشد و باعث گسترش استراتژی تجاری شود . این ساختار، درون فرایندهای منابع انسانی یكپارچه، نظیر : پاداش عملكرد و اولویت بندی توقعات سازمان از كاركنان قرار گرفت، كه به رهبران كمك می كرد تا اثرات رفتار خود را هنگام مدیریت بر كاركنان به درستی بسنجند .
برنامه رهبری در كلاس جهانی ایرباس تئوری كاملی است كه بر توسعه رهبری تاكید می كند و با ایجاد یك طرح یادگیری، با استراتژی، بینش و مأموریت ایرباس همراستا شده است . مأموریت برنامه كلاس جهانی ایرباس عبارت است از :
▪ رشد ظرفیت فردی و گروهی از یك سو و رهبری گروه برای دستیابی به اهداف عملیاتی و استراتژیك از سوی دیگر؛
▪ ایجاد یك شبكه رهبری كه می تواند گوناگونی سازمانی و فرهنگی را در یك محیط آشفته مدیریت كند .
مشخصه های طراحی: توسعه عقلایی ( منطقی ) و رشد انگیزشی، مشخصه های كلیدی طراحی این برنامه هستند . هم افزایی بین دو گزینه در یك نقطه متمركز شده و در یك فرایند یادگیری، « نقطه انتقال تجاری » نامیده می شود. این برنامه ۱۶ ماهه دارای ۳ فاز مختلف است :
▪ امكان پذیری «قابلیت اجرا»؛
▪ توسعه؛
▪ اجرا.
فرایند به گونه ای طراحی شده تا انعكاس دهنده مدیریت پروژه در كلاس جهانی باشدو فرصتهایی را برای به كارگیری تئوری های مدیریت رهبری، برای معنی دار كردن سناریوهای كاری ایجاد كند . موفقیت آموزنده طراحی در « دیدگاه كلی گرا» آن است كه دامنه گسترده ای از روشهای یادگیری را هم در امتداد و هم در میان واحد ها به كار می گیرد. این برنامه تضمین می كند كه به اندازه كافی برای به وجود آوردن تغییرات رفتاری در میان مدیران ایرباس به عنوان ترسیم كنندگان « استراتژی انسانی » موثر بوده و كاربرد آن در «رشد تجاری» تجسم خواهد یافت.
احساس مالكیت، عامل توانمندی: یك پندار سازمانی وجود دارد كه، مدیریت عالی سازمان مسئول توسعه رهبری است . نتیجه این تفكر، سردرگمی حاكم بر توسعه شركتهای سهامی است . در بعضی از شركتهای بزرگ مسئولیت توسعه رهبری می تواند در اطراف رأس هرم قدرت متمركز باشد كه نتیجه آن انسجام در یك قدرت چند لایه برای خلق محصولات است. با فقدان یك مالكیت تسهیم شده ممكن است مدیران در آینده قادر نباشند ارتباطی میان برنامه های رهبری و اولویت تجاری خود بیابند. «مسئولیت پذیری كل سیستم برای توسعه رهبری»، كلید موفقیت در اجرای آن است .
● فرایند توسعه رهبری
فرایند توسعه رهبری، این گرایش را تقویت می كند كه می توان مهارتهای رهبری را از طریق یكسری ابزار و فنون آموزش داد. سیستم پیچیده سازمانها دائمأ در معرض تجویزهای بی محتوا قرار گرفته اند ومی رود تا توسعه رهبری را از طریق ایجاد تنش بین تجربیات فردی كسب شده در سیستم اجتماعی سازمان و مدلهای مطلوب موجود، به محصولی به شدت زیان بخش تبدیل كند .
طراحی رهبری در كلاس جهانی بر این فرض استوار شده كه «توسعه رهبری» یك امر فرمایشی نیست كه با خود، درمانی قریب الوقوع را به ارمغان بیاورد. توسعه فردی و سازمانی هردو برای تضمین برنامه های بلند مدت، و مكانیسم های یادگیری درون برنامه برای اطمینان از تغییرات قابل پیگیری طراحی شده اند. انجام برنامه رهبران كلاس جهانی از طریق روش زیر دنبال می شود :
▪ انتقال تجاری : برنامه ارائه شده برای آشكار كردن منافع ملموس در قالب واژه هایی نظیر: رشد فردی و توسعه سازمانی؛
▪ مهارت و تربیت فردی : دیدگاهی ساختارمند برای توسعه دانش فردی كه با نقش افراد درون بخش تجاری، هماهنگ شده اند؛
▪ واحد تدریس استراتژیك فرایندها و رهبری دگرگون ساز؛
▪ مجموعه یادگیری عملی كه به عنوان یك سازمان «خرده جهانی» عمل می كند و بر روی انتقال كار و یادگیری تجربی تمركز دارد .
●● نتیجه گیری
داشتن دركی روشن از «طراحی تیم» بود كه درنهایت به خلق برنامه توسعه رهبری منجر شد و به طور مستقیم به نیازهای استراتژیك سازمان پاسخ داد. تیم مذكور مشكل را به درستی تشخیص داد : مدل آموزش سنتی، نتایجی كوتاه مدت با اثرات اندك را برای پشتیبانی الزامات و تغییرات تجاری آینده فراهم می كرد . ایجاد برنامه طراحی توسعه فردی و سازمانی و كاربردی كردن تئوری های جدید رهبری، مدیران را برای مواجهه با بحرانهای حرفه ای خودشان تشویق كرد .
اتصال بین تئوری و عمل به رهبران اجازه داد تا با پیچیدگیهای زندگی سازمانی برای یـادگیری موثر دیدگاه هایی آشنا شوند كه مستقیمأ با سود سازمان در ارتباطند.

نویسنده : دكتر سالی واتسون ترجمه و تخلیص : مهدی نبی آبكنار

منبع : ماهنامه تدبیر