رهبری دانش: ارزش آفرینی دانش در سازمان

● مقدمه
اگر تا چندی پیش "مدیریت دانش"[۱] موضوع جالب توجهی در "کانون های تفکر"[۲] بود، اکنون سخن از "رهبری دانش"[۳] به میان آمده است و توجه اندیشمندان فعال در قلمروهای مدیریت و اطلاع رسانی را به خود جلب نموده است. البته این دو موضوع جدای از یکدیگر نیستند و در بسیاری از مباحث همپوشانی دارند. رهبری دانش حاکی از تغییر چشمگیر چالش های فرا روی مدیران طی سال های اخیر است. امروزه کاملاً محتمل است که هیچ عاملی به اندازه "ارزش آفرینی"[۴] نمی تواند منشأ تغییرات و تحولات بنیادین در یک سازمان گردد. شاهد و مبنای چنین ادعایی علاقه و تمایل روز افزون سازمان ها به یافتن راههای جدیدی است که می توانند به وسیله آنها ارزش بیشتری را عاید سازمان خودشان نمایند.
دیگر دانش به منبع اقتصادی کلیدی سازمان ها تبدیل شده است و این در حالی است که سرمایه های مادی، نیروی انسانی و منابع طبیعی به عنوان منابع ثانوی سازمان ها در نظر گرفته می شوند. این رویکرد نوین در "سازمانهای دانش محور"[۵] به روشنی قابل تشخیص است.
به علاوه، گسترش وسایل ارتباطی سبب شده است که دیگر "دانش ذیقیمت"[۶] تنها در اختیار معدودی از مدیران ارشد یک سازمان نباشد. در گذشته رهبران عالی سازمان ها چشم انداز دراز مدت و تصمیم گیری های کلان را مورد توجه خود قرار می دادند، حال آنکه روز به روز و فصل به فصل "دانش تأثیرگذار"[۷] توسط "سیستم دانشی"[۸] موجود در سازمان که متشکل از "کارکنان دانشی"[۹] آن سازمان است تولید و منتشر می شود. در نتیجه، چالش اصلی فرا روی مدیران امروزی افزایش دانایی و ارتقای کارایی کارکنانی است که دانشی را تولید می کنند که سبب افزایش "ارزش بازار"[۱۰] می گردد. بدین ترتیب شاهد پدید آمدن نسل جدیدی از سازمانهای دانش محور هستیم که از آنها با عنوان "سازمانهای ارزش آفرین"[۱۱] یاد می شود ]۱[.
● سازمانهای ارزش آفرین چه نوع سازمانهایی هستند؟
یک سازمان ارزش آفرین "رهبری غیر موازی دانش"[۱۲] را برای مشتریان خودش به منظور مواجهه با چالش های پیش بینی نشده فراهم می سازد. منظور از رهبری غیر موازی دانش، حفظ وضعیت رقابتی میان سازمان های رقیب در زمینه تولید و دستیابی به "دانش تجاری"[۱۳] است که در موقعیت های حساس و چالش آفرین سبب برتری سازمانها نسبت به یکدیگر در عرصه تولید کالا یا ارایه خدمات می گردد.
ارتقای درک مشتریان از شرایط کاری و اقتصادی عصر فرا- صنعتی، "کار دانشی وابسته به انسان"[۱۴] و عملیات خدماتی یکپارچه تمام تلاش یک سازمان ارزش آفرین را به خود اختصاص می دهد و در دراز مدت سبب وفاداری و پایبندی مشتریان به آن سازمان می گردد. جریان مداوم چالش ها سبب می شود تا دست اندرکاران اینگونه سازمانها دائماً سرگرم مطالعه و پژوهش به منظور یافتن راههای جدید برای پاسخگویی به نیازهای روزآمد مشتریان باشند. بدین ترتیب سازمان های ارزش آفرین، ناخواسته "استعداد دانشی"[۱۵] خود را تقویت می نمایند و همین امر قابلیت اطمینان به آنان را نزد مشتریانشان افزایش می دهد.
ارتقای عملکرد، بهره وری، افزایش ظرفیت تولید و رضایت کارکنان از کار همگی اهداف دیگری هستند که یک سازمان ارزش آفرین دنبال می کند. بنابراین، سازمانهای ارزش آفرین بیش از همه می تواند مورد توجه و علاقه مؤسسات صنعتی و تولیدی باشد چرا که این سازمانها دقیقاً به چیزهایی اولویت می دهند که مورد توجه نهادهای صنعتی است. نکته قابل توجه دیگر این است که سازمان های ارزش آفرین می توانند ساز و کار و چارچوب های مورد نیاز مؤسسات صنعتی را در قالب بسته های نرم افزاری ارایه نمایند. بدین ترتیب "دانش رسمی"[۱۶] برای اینگونه مؤسسات به "دانش کاربردی"[۱۷] تبدیل می شود. از اینرو، پرسشی که اغلب در ذهن دست اندرکاران "اقتصاد دانش"[۱۸] مبنی بر اینکه "آیا دانش نیز مانند کالا قابل فروش است؟" مطرح می شود، در قالب یک روش شناسی کاربردی پاسخ مثبتی را در پی دارد.
معنای واقعی سازمان های ارزش آفرین زمانی آشکار می گردد که این سازمانها امر آموزش مؤسسات صنعتی را بر عهده می گیرند و منابع انسانی فعال در آنها را بر مبنای استراتژی های انعطاف پذیر بازار تحت آموزش قرار می دهند. سازمانهای ارزش آفرین در بعد آموزش سه هدف اصلی را دنبال می کنند: الف) ارایه دیدگاههای تجاری جدید به افراد تحت آموزش به گونه ای که سبب افزایش "هوش تجاری"[۱۹] در آنان گردد. ب) عمق بخشیدن به تفکر سازمانی و مدیریت بازرگانی آنان و ج) تشویق آنان به تسهیم دانش میان همکاران و اعضای هم تیم ]۱[.
● چه کسی رهبر دانش است؟
بدون شک رهبران دانش شکل جدیدی از مدیران سازمانی هستند. این مدیران کاملاً در چارتهای مرسوم سازمانی نمی گنجند. این دسته از مدیران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی یافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نیز معمولاً خالی از این نوع مدیران نیستند.
ارایه تعریفی برای رهبر دانش مستلزم پذیرش و داشتن درک واقع بینانه از این عنوان است. همچنین مستلزم آن است که یک فرد فرهیخته[۲۰] به هنگام شنیدن این اصطلاح، مسؤولیت های مدیریت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل های مدیریت دانش در نظر آورد. پرسشی که درست در همینجا مطرح می شود این است که "آیا ما واقعاٌ به رهبری دانش نیاز داریم؟" یا اینکه "چه نوع رهبری دانشی مورد نیاز ماست؟". با آگاهی از انواع رهبران دانش می توانیم بر اساس نقش آنان تعریف درستی را از هر یک ارایه دهیم و متناسب با نیاز سازمان خود از آنان بهره برداری نماییم.
در یک بررسی چند جانبه که توسط گروه دلفی[۲۱] صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طیف گسترده ای از پست های سازمانی را بدون توجه به عنوان پذیرفته شده سازمانی در بر می گیرد و شامل کارکردها و ویژگی های مشابهی است ]۲[. برجسته ترین وِیژگی عبارت است از تجربه ترکیبی تجارت و فناوری اطلاعات، چیزی که حداقل به ده سال تجربه کاری در هر دو حوزه نیازمند است. همچنین برخورداری از تفکر سازمانی و علاقه به سطحی از کار و فعالیت که توسعه یکی از پیامدهای اجتناب ناپذیر آن است. این رهبران باید ضمن رعایت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غیر رسمی را در جهت ایجاد سازمانهای غیر رسمی و پنهان تقویت نمایند. از طریق همه این کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سیستم های جدید را برای ترغیب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمایند.
چرا سازمان ها به رهبران دانش نیاز دارند؟ چنین نیازی بدیهی است زیرا باید بر موانع طبیعی فرا روی تسهیم و اشتراک دانش در محیط های بزرگ کسب و کار فایق آیند. این در واقع عصاره مدیریت دانش است. سازمانها با هر اندازه و هر تخصص به این باور رسیده اند که تبادل تجربیات و نه فقط کاربرد فناوری، قلب و کانون توانایی مدیریت دانش در تأمین اهداف تجاری و نیاز کاربران و مشتریان است. این امر به ویژه در یک فرهنگ آزاد با تقویت کانال های ارتباطی صورت می پذیرد. رهبری دانش برای تسهیل ایجاد فضای مورد نیاز تشریک و تسهیم دانش لازم است.
برای اثبات این نکته باید متذکر شد رهبران دانشی که در این بررسی به شکل برجسته ای نمایان شدند، ویژگی های خاصی را از خود نشان دادند نظیر: مهارتهای گردآوری دانش، سازماندهی، طبقه بندی و ارتباط سازمانی. ضمن آنکه از سایر مهارت های پیشرفته مانند فناوری اطلاعات در دستیابی به موفقیت هایشان بهره می بردند ]۲[. اگر چه امروزه برای سازمانها غیرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی قابل نفوذ نمایند؛ اما همواره این انتظار از مدیران می رود که پیش از هر چیز دیگری از مهارت های ضروری مدیریت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتنی بر شبکه را پا به پای ارتباطات چهره به چهره به پیش ببرند.
● انواع رهبران دانش
بسیاری از سازمان ها گام های اولیه را در مسیر انتخاب یک مدیر دانش ارشد[۲۲] برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. این رویکرد موضوع بسیاری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنین جایگاهی را در چارت سازمانی خود برای این دسته از رهبران یا به عبارت بهتر مدیران در نظر گرفته اند، اما این رویکرد تنها یکی از چندین رویکردی است که امروزه برای نهادینه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گیرد. سازمانهای زیادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنین متخصصانی عنوان "تحلیل گر دانش"[۲۳]، "مدیر دانش" یا "مباشر دانش"[۲۴] را برگزیده اند. وظیفه و نقش این افراد بسیار مشکل تر از مدیر دانش ارشد است و اغلب عقاید و دیدگاههای صریحی را بر علیه در اختیار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمایند.
تحلیل گر دانش مسؤول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست یا دستور چنین فعالیت هایی را انجام می دهد. تحلیل گران دانش، مخازن متحرک بهترین کارکردها هستند و رهبری دانش را به این شکل فراهم می نمایند. این افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهیم و تشریک دانش در سازمان هستند. البته قابلیت اطمینان چیزی است که از یک تحلیل گر دانش بطور طبیعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهیم و تشریک اطلاعات را در اختیار اعضای یک سازمان بگذارد، باید از چنین ویژگی مهمی برخوردار باشد. باید توجه داشت در صورتی که این افراد سازمان را ترک کنند، این دانش را نیز همراه خود خواهند برد، از اینرو باید همواره مراقب سطوح دسترسی این افراد به اطلاعات ذیقیمت موجود در سازمان بود. خطر اصلی زمانی افزایش می یابد که این دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقیب بیافتد، لذا باید تدابیری را نظیر تأمین مالی تحلیل گران دانش پس از ترک سازمان اندیشید تا صیانت کامل از دانش سازمان به عمل آید.
مدیر دانش مسؤول هماهنگی کوشش های مهندسان، کارفرمایان و تحلیل گران است. مدیر دانش اغلب در سازمان های بزرگ مورد نیاز است چرا که معمولاً در این سازمان ها فرایندهای بیشمار تسهیم دانش روی می دهد. مدیر دانش هماهنگی لازم میان این فرایندها را در یک واحد کاری فراهم می سازد. خطر داشتن مدیران دانش این است که نتیجه نهایی حاصل موفقیت کلیه مدیران دانش خواهد بود و در صورت شکست یکی از آنها سازمان نمی تواند اهداف خود را بطور کامل محقق سازد. با وجود چنین احتمال خطری، مدیر دانش می تواند با موفقیت در یک سازمان به یک رهبر دانش تبدیل شود چرا که کلیه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرایندها شخصاً بر عهده دارد و از زیر و بم فعالیت های هر واحد به خوبی باخبر است. همین امر سبب می شود تا تسهیم دانش به خوبی در میان کلیه واحدهای سازمان صورت گیرد.
گاهی ممکن است بر اثر انباشت و تراکم بیش از حد دانش، سازمان متوسل به یک منبع واحد اطلاعاتی جهت گردش اطلاعات در سازمان گردد. در این حالت سازمان دچار نوعی انقباض دانش می شود و در این صورت کنترل، فرماندهی و هماهنگی فعالیت های کلیه گروههای تولید کننده دانش در سازمان بر عهده یک مدیر دانش خواهد بود. همکاری کلیه اعضای تیم یا واحد سازمانی با مدیر دانش در این مقطع از اهمیت خاصی برخوردار است و کوشش های وی را ثمربخش خواهد نمود.
مدیر دانش ارشد مسؤول هماهنگی گسترده میان کلیه فعالیت های رهبری دانش است. مدیر دانش ارشد یا اصطلاحاً CKO اغلب به عنوان رهبر دانش اصلی سازمان در نظر گرفته می شود. نکته قابل توجه در این میان این است که نباید او را با مدیر اجرایی ارشد یا مدیر عامل [۲۵](CEO) اشتباه گرفت. اگر چه ممکن است CKO بخشی از ساز و کار انسانی IT[۲۶] در سازمان در نظر گرفته شود، اما اغلب اینگونه نیست. CKO مسؤول مالکیت زیرساخت اطلاعاتی در یک سازمان نیست، بلکه مسؤولیت روش ها، کارکردها و راه حل های مدیریت دانش را بر عهده دارد. در حال حاضر این نقش معمولاً به صورت انفرادی بر عهده مدیران گذاشته می شود و اغلب پرسنل یا تیمی از کارکنان برای آن در نظر گرفته نمی شود. به عبارت دیگر هر مدیر مسؤول مدیریت دانشی است که با آن سر و کار دارد. CKO باید از مهارت و دانش پیشرفته گردآوری دانش برخوردار باشد و بتواند برای نیازهای اطلاعاتی سازمان تدابیر به هنگام و مناسبی بیاندیشد. یک CKO موفق کسی است که در بحبوحه تعاملات مشتریان با کارکنان سازمان "دانش ضمنی"[۲۷] را به دانش کاربردی تبدیل نماید و آن را به صورت مدون و منظم در مخازن مربوطه جهت استفاده های بعدی ذخیره نماید. چنین قابلیت هایی سبب تقویت جنبه پاسخگویی سازمان می شود.
قرار دادن یک CKO در یک پست سازمانی کمترین کاری است که یک سازمان می تواند برای رهبری دانش خود انجام دهد. شاید کار یک سازمان با یک نفر که دیدگاه مدیریت دانش را دارد نیز راه بیافتد، اما مدیریت واقعی دانش مستلزم تحمل هزینه ها و صرف زمانی است که در دراز مدت به نفع تمام سازمان خواهد بود. بدون شک کلیه گروههایی که در سطح سازمان سرگرم مدیریت دانش هستند، به یک رهبری کلان و واحد نیاز دارند. مدیریت دانش بنا بر طبع ذاتی خود متأثر از خطوط کار یا اصطلاحاً [۲۸]LOB و افرادی است که در رأس سازمان قرار دارند. از اینرو بهترین کاری که می توان انجام داد، ایجاد نوعی هماهنگی میان فعالیت هایی است که خروجی های اطلاعاتی و دانشی دارند. بنابراین یک رهبر دانش منفرد که در میان کلیه خطوط کار حضور دارد می تواند این هماهنگی را به بهترین شکل ایجاد نماید.
مباشر دانش مسؤول فراهم ساختن پشتیبانی حداقل و در عین حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تأمین ابزارها، روش ها و کارکردهای تخصصی مدیریت دانش می تواند این پشتیبانی را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردی ترین و فرصت ساز ترین مشاغل سازمان برخوردار است. یک مباشر دانش معمولاً فردی است که نقش یاری رسان به دیگران را برای فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوری و کارکرد مدیریت دانش بر عهده دارد. واژه "مباشر" به خاطر ملاقات های پیاپی چنین فردی با کسانی که در مطالعه گروه دلفی مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت ]۲[. این واژه در برگیرنده مسؤولیت و تمایل به راهنمایی دیگران است هر چند که شاید کاربرد این واژه به تنهایی چندان روشن نباشد و تا حدودی سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود.
● نتیجه
▪ نیاز سازمان شما چیست؟
رهبران دانش مربیان بهترین کارکردها و مشاورانی برای ایجاد چارچوبهایی هستند که ایجاد و تسهیم دانش را تسهیل می نمایند. اما این افراد مالکان و صاحبان دانش نیستند. رهبران دانش تنها پل هایی را میان تولید کنندگان و مصرف کنندگان دانش می سازند. این رهبری سازمان است که فرهنگ حاکم بر سازمان را می سازد. و بالاخره این کارکنان دانش هستند که دلایل منطقی را برای بهره برداری از رهبری دانش مطرح می نمایند.
همانطور که گذشت، CKO، مدیر دانش، کارفرما یا مباشر همگی می توانند انواع رهبر دانش باشند اما این سازمان است که باید نیاز خود را بدرستی تشخیص دهد و متناسب با آن رهبر دانش را به کار گیرد. معاون رئیس یا مدیر سیستم ها الزاماً نمی تواند رهبر دانش مناسبی هم برای سازمان شما باشد. شاید هیچ کس در سازمان شما از چنین ویژگی برخوردار نباشد. به وضعیت تسهیم دانش در سازمان خود توجه کنید و سطوح مسؤولیت را برای رهبری دانش تعیین نمایید. این سطوح ارتباط تنگاتنگی با فرهنگ حاکم بر سازمان شما دارند. سپس بر مبنای این سطوح عمل کنید. به عنوان مثال قراردادن یک CKO در سازمانی که علاقه و منافع اجرایی کمی در امر مدیریت دانش دارد، یک اشتباه فاحش است و همچنین در جایی که مدیران LOB اساساً اعتمادی به یکدیگر ندارند، سخن گفتن از رهبری دانش بیشتر به یک شوخی یا جوک شبیه است تا یک اصل مدیریتی. یک CKO نمی تواند درمانی را برای برطرف نمودن ارتباطات ضعیف و بی اعتمادی حاکم بر یک سازمان ارایه دهد چرا که این وضعیت ارتباط مستقیم با جو سازمان و ارزشهای رایج در آن دارد.
شکی نیست که رهبری دانش جزئی مهم در مجموعه کارکردهای مدیریتی هزاره جدید است. سازمان ها باید در صدد تعریف ساز و کارهای مناسبی برای بکار گیری این امکان جدید در سازمان های خود باشند. قواعد و مقررات مکتوب بر کاغذ تنها مقدمه ای برای آغاز این حرکت است و ابعاد واقعی مدیریت دانش در عمل و به هنگام کار خود را نشان می دهد.

http://ictarticle.blogfa.com/
منابع و مآخذ:
۱. Knowledge Leadership: Leveraging Knowledge That Creates Value. Last time visited at: http://www.pepitone.com/content/know.asp
۲.Stacie Capshaw and Thomas M. Koulopoulos, "Knowledge Leadership", DM Review Magazine, Last time visited at: http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=۲۰
[۱] Knowledge Management
[۲] Think Tanks
[۳] Knowledge Leadership
[۴] Value Creation
[۵] Knowledge-based Organizations
[۶] Valuable Knowledge
[۷] Impressive Knowledge
[۸] Knowledge System
[۹] Knowledge Workers
[۱۰] Market Value
[۱۱] Value Creator Organizations
[۱۲] Unparalleled Knowledge Leadership
[۱۳] Commercial Knowledge
[۱۴] Human-dependent Knowledge Work
[۱۵] Knowledge Potential
[۱۶] Formal Knowledge
[۱۷] Practical Knowledge
[۱۸] Knowledge Economy
[۱۹] Business Intelligence
[۲۰] Intellectual
[۲۱]The Delphi Group
[۲۲] Chief Knowledge Officer (CKO)
[۲۳] Knowledge Analyst
[۲۴] Knowledge Steward
[۲۵] Chief Executive Officer (CEO)
[۲۶] Information Technology
[۲۷] Implicit Knowledge
[۲۸] Lines Of Business