به خود بیندیشید

مدیران، سرشار از تجربه هستند ولی از آنجا كه دائم در حال حركت و فعالیت‌اند و هیچ گاه از سرعت خود نمی‌كاهند، نمی‌توانند از تجربیات خود استفاده كنند. برای درك تجربیات خود ابتدا باید توقف كنند و سپس با نگاهی به راه طی شده، تجربیات شخصی خود را به تنهایی و همچنین به صورت جمعی مورد بررسی و مطالعه قرار دهند. این روش توان آنها را برای پیمودن ادامهٔ راه - كاری كه برنامه‌های رایج مدیریت از انجام آن عاجزند - چندین برابر می‌كند. زیرا تفكر و به خصوص تفكر صبحگاهی به آنها اجازه می‌دهد كه با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند و در نتیجه با نگرشی بهتر به مسائل نگاه كنند. بنابراین تفكر و شناختِ خود لازمهٔ موفقیت در مدیریت است (بویژه برای مدیران جدید و جوانی كه هنوز در كار جدید جایگاه خود را نیافته‌اند).
● مقدمه
گروهی از معاونان شركتهای بزرگ آمریكای شمالی چنین مطرح كرده‌اند: اینقدر نگویید «كار، كار، كار» بلكه مقداری از وقت خود را به تفكر اختصاص دهید.»
«گفتگوهای خوب همیشه فرصتی برای تفكر دارند و آن بخشی از گوش دادن به گفته‌های دیگران و جدی گرفتن آنهاست.»
«یك گروه می‌تواند علیه مدیریت اعلام «توقف موقت كار» كند تا فرایندی را كه عاری از تفكر به نظر می‌رسد متوقف سازد.»
«در پایان همایشها، زمانی را به تفكر اختصاص دهید.»
این مدیران اجرایی همگی در اولین هفته از مرحلهٔ «بینش متفكرانه» (اولین مرحله از برنامهٔ رهبری پیشرفتهٔ ما كه سه هفته طول می‌كشد) حضور داشتند . آنها نیاز به تفكر را درك كرده بودند ولی این روزها چند نفر مدیر آگاه به این نیاز وجود دارد؟ چرا تفكر لازم است؟ و آنها چگونه باید تفكر را در زندگی كاری هر روز خود بگنجانند؟
● چرا تفكر؟
كار در حیطهٔ مدیریت به یك اردوگاه آموزشی سخت‌گیر (یا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبدیل شده است. مدیران بی‌وقفه در جنب و جوش‌اند، دائماً در حال فعالیت‌اند و لحظه‌ای از سرعت كار خود نمی‌كاهند. بعضی برنامه‌های توسعهٔ مدیریت حتی اردوگاههای با شرایط بسیار سخت‌تری را نوید می‌دهند و ادعا می‌كنند كه در این اردوگاهها فرصتی برای حتی سر خاراندن هم پیدا نمی‌شود.
البته درست است كه هیچ شركتی به مدیران كم كار نیاز ندارد؛ ولی هیچ شركتی هم مجبور نیست كه به یك اردوگاه آموزشی با اعمال شاقه تبدیل شود. این نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پیروی از مافوق را می‌آموزند نه توقف و تفكر را. این در حالی است كه مدیران امروز به شدت نیازمند توقف و تفكر هستند. آنها باید از اجرا فاصله بگیرند و با تأمل زیاد روی تجربیاتشان فكر كنند.
تی. اس. الیوت در «چهار كوارتت» چنین می‌نویسد: «ما سرشار از تجربه‌ایم ولی معانی آنها را گم كرده‌ایم.» تفكر باعث می‌شود كه معانی تجربیات هر روز را بفهمیم. در حقیقت همان طور كه ساول آلینسكی، یكی از فعالان اجتماعی، در كتابش با نام قوانین رادیكالها می‌نویسد، هر چیز تنها وقتی درك شود به تجربه تبدیل می‌شود.
متخصصان، این روزها از اهمیت اجرا در كار مدیریتی بسیار سخن می‌گویند، به گونه‌ای كه گویی مدیران باید مجری صرف باشند. ولی آنها باید متفكر نیز باشند. همهٔ مدیریتهای اثربخش باید بین عمل در عرصهٔ اجرا و تفكر در حیطهٔ ذهن قرار داشته باشند. عملِ تنها تهی از تفكر است - كه ما به مقدار كافی نتایج آن را دیده‌ایم - و تفكرِ تنها نیز انفعال است. وجود هر دو حیاتی است. ولی امروز یكی از آن دو - تفكر - به فراموشی سپرده شده اس.
● در بارهٔ ماهیت تفكر
ریشهٔ لاتین واژهٔ تفكر (reflection) ، تصویری زیبا را به عاریت گرفته است؛ «flect» به معنای «تازدن» و بنابراین تفكر (reflect) به معنای «دوباره تا زدن» است. هنگامی كه شما چیزی را تا می‌زنید، سطح آن چیز در مقابل خودش قرار می‌گیرد. یك ذهن متفكر (reflective) توجهش را رو در روی فعالیتش قرار می‌دهد. بنابراین هنگامی كه چیزی مجدداً تا بخورد، سطح بیرونی به سطح درونی و قسمت درونی به نمای بیرونی تبدیل می‌شود. تفكر، گفتگوی میان شما به عنوان مجری و خود شما به عنوان مشاهده‌گر چیزی است كه انجام می‌دهید. شما با مشاهدهٔ عملكرد خود به یك تصویر بیرونی از خود دست می‌یابید. بنابراین شخصی كه تفكر می‌كند، هم فاعل و هم مفعول تفكر و هم فرستنده و هم گیرندهٔ این توجه است.
تفكر نه به معنای تأمل عمیق و نه به معنی سطحی‌نگری است، بلكه به معنای پرسش از خود، كاوش، تجزیه و تحلیل، تركیب و در نهایت ارتباط برقرار كردن است. تفكر تنها دربارهٔ آنچه اتفاق افتاده است نیست بلكه چرایی آن رویدادها و وجه تمایز آنها با دیگر رویدادها را نیز بررسی می‌كند.
امروز هر مدیری مجبور است كوله بار بزرگی از مفاهیم را با خود به اطراف حمل كند. نظریات و مدلهای فراوانی در بارهٔ مدیریت وجود دارد كه به شدت ترویج شده‌اند. به علاوه هر صنعتی فعالیتهای ویژهٔ خود - نظریه‌ها و رویه‌های پذیرفته شده دربارهٔ چگونگی انجام كارها - را نیز به همراه دارد. اگر همهٔ این موارد و بسیاری از موارد ناگفتهٔ دیگر را در كنار هم قرار بدهید، می‌توانید بفهمید كه چرا تفكر عمیق در توسعهٔ مدیریت تا این اندازه مهم است.
● تفكر به تنهایی و با یكدیگر
برای بعضی‌ها تفكر یك فعالیت فكری خصوصی است. بسیاری از مردم ترجیح می‌دهند كه برای رفتن به محل كار یا برگشت از آن خودشان رانندگی كنند، زیرا این لحظات تنهایی در ماشین به آنها فرصتی می‌دهد تا رویدادهای آن روز را در ذهن خود مرور كنند. عده‌ای دیگر هنگام تفكر با سگشان به پیاده‌روی می‌روند، به موسیقی گوش می‌دهند و یا اینكه ورزش می‌كنند. هیچ كدام از این فعالیتها مانعی برای كار آنها به شمار نمی‌رود. بررسی دقیق مسائل شیوهٔ ارزنده‌ای است برای فاصله گرفتن از واكنشهای احساسی فوری، دیدن شرایط در یك افق وسیع‌تر، بررسی تعابیر گوناگون در بارهٔ آنچه روی داده است و پرسش از خود در بارهٔ انگیزه‌های اساسی و اهداف بلند مدت.
علاوه بر این، تفكر شخصی باتریهای ذهن انسان را پُر می‌كند. یك تمرین بسیار ساده این است: سه دقیقه ساكت بنشینید و به رویدادهای دو ساعت پیش بیندیشید.
مسلماً این دقایق كوتاه به شما احساس راحتی، تمركز و توان بیشتری می‌دهد. این قدرت ناشی از تفكر شخصی است.
ولی تفكر باید به صورت جمعی نیز باشد. هر كس در یك گروه اثربخش و فعال كار كرده باشد با اهمیت تفكر برای اصلاح فرآیندهای گروهی آشناست. گروه باید بداند كه چگونه به حقایق ناراحت كننده و نظریات ناخوشایند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آنها بازخورد می‌دهد یا دریافت می‌كند. همهٔ اینها ابعاد مختلف تفكر هستند.
● درسهایی از كلاس تفكر
در طول ۹ سالی كه از اجرای برنامه‌های توسعه برای مدیران شاغل می‌گذرد همهٔ انواع تفكر شخصی و جمعی را تجربه كرده‌ایم. بیشتر آنچه آموخته‌ایم می‌تواند به وسیلهٔ مدیران در كار مورد استفاده قرار گیرد.
مدیرانی كه برنامه‌های توسعهٔ مدیریت را گذرانده‌اند غالباً، نه از آنچه در كلاسها (همهٔ آن سخنرانیها و مورد كاوی‌ها) آموخته‌اند بلكه از آنچه از همكارانشان در هنگام استراحت و بعد از پایان كلاسها می‌آموزند بهره‌مند می‌شوند. چه اتلاف وقت وحشتناكی! ما از خودمان پرسیدیم كه چرا ساعات حضور در كلاس نمی‌تواند به اندازهٔ ساعات خارج از كلاس مفید باشد؟ و سپس جواب را – به طرز شگفت‌آوری – در تفكر یافتیم.
در طول سالیانی كه مشغول احیای این نظریه بودیم به كشف بزرگی دست یافتیم كه باید برای هر كسی كه تاكنون در كلاس توسعهٔ مدیریت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مدیران برای تفكر شخصی و جمعی دربارهٔتجربیاتشان فرصتی به دست آورند می‌توانند به گونه‌ای بسیار اثربخش از همدیگر بیاموزند. بحث وگفتگوی گروهی را در نظر بگیرید، یكی از آفاتش تمایل به دنبال كردن یك جهت خاص در بحث است كه مانع بررسی سایر جهات می‌شود. این نوعی از گروه فكری است. معمولاً این حالت توسط یك یا دو نفر از اعضای گروه كه فعالانه درگیر بحث هستند هدایت می‌شود در حالی كه دیگران فقط شنونده هستند. این شنوندگان معمولاً در وضعیتی ناراحت كننده و تا حدی بی‌كار قرار می‌گیرند.
بنابراین ما از افرادی كه به طور مستقیم در بحث شركت نمی‌كردند درخواست كردیم كه ذهن خود را درگیر بحث نكنند و سپس مؤدبانه از آنها خواستیم تا برگردند و پشت به گروه بنشینند. در این صورت برای آنها وظیفه مهمی به وجود می‌آید: به بحث گوش دهند اما در آن مشاركت نكنند. این حالت مانند تغییر از مشاهدهٔ منفعلانهٔ تلویزیون به گوش دادن فعالانه به رادیوست. البته همان طور كه می‌دانیم این دو، فرآیندهای كاملاً متفاوتی هستند.
شنوندگان، با شنیدن بحث همكارانشان، از پیام تلویحی كلماتی چون راهنماییها، توصیه‌ها، فریبهای موذیانه و اخلالهایی كه قسمتی از فعالیت هر گروه است آگاه می‌شوند. هر چند هنوز ابهامهایی برای آنها وجود دارد. ممنوعیت از پاسخگویی، به گوش دهندگان این توانایی را می‌داد كه با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با این همه، بهره‌مندی از این توانایی به این دلیل بود كه آنها انسانهای متفكری بودند، در حالی كه دیگران با تظاهر به انجام كار، خود را مشغول نشان می‌دادند. پس از مدتی (حدود نیم ساعت) از این شنوندگان متفكر درخواست كردیم كه رو به گروه بنشینند و با آوردن نگرش «از بیرون به درون» به همراه خود به بحث بپیوندند. به عبارت دیگر ما از آنها تقاضا كردیم تا «دوباره تا بزنند». نتیجه، قابل قبول بود! آنها تا حدی در بارهٔ فرآیند بحث اظهار نظر كردند ولی نتیجهٔ مهمتر این بود كه به دیگر اعضا گروه آگاهیهای قابل فهمی در بارهٔ موضوع مورد بحث، چگونگی نگاه به آن و عملیاتی كردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه كردند. این عمل ابزار ساده‌ای برای مدیریت است و به راحتی قابل اجراست. در جلسهٔ بعدی آن را امتحان كنید.● تفكرات صبحگاهی
سالهاست كه ما فعالیت دیگری را نیز به نام «تفكرات صبحگاهی» انجام داده‌ایم كه به همان سادگی و البته قدرتمندی روش مذكور در بالاست.
بسیاری از نظریات اندیشمندانه در صبح، قبل از شدت گرفتن فشارهای روزانه، شكل می‌گیرند. این مطلب به خصوص وقتی مدیران در برنامهٔ توسعهٔ مدیریت شركت می‌كنند و در آن بازخوردهای زیادی می‌گیرند صحیح است. بنابراین ما روشی برای دریافت آگاهیها و بصیرتها تعریف كرده‌ایم.
ما كار را با چند دقیقه‌ای از زمان شخصی هر فرد شروع كردیم تا تفكراتشان رادر «دفترچه‌های بصیرت» سفیدی كه به آنها داده شده بود بنویسند. (یكی از فارغ‌التحصیلان برنامهٔ كارشناسی ارشد برای مدیران شاغل (IMPM) در جلسه‌ای كه در شركتش برگزار شده بود برای خوش آمدگویی به شركت كنندگان جدید برنامه، دفترچهٔ بصیرت خود را روی دستانش بالا برد و گفت: «این بهترین كتاب در زمینهٔ مدیریت است كه من تا به حال خوانده‌ام.») مطلب جالبتر مشاهدهٔ كلاس درسی مملو از مدیران - ماهیتاً - شلوغ است كه در یك سكوت جذاب نشسته‌اند.
مدیران برنامهٔ ما در پشت میزهای دایره مانند در یك كلاس، بدون جایگاههای معین برای افراد خاصی (دقیقاً مخالف آمفی تئاتر) می‌نشینند. بنابراین آنها می‌توانند به راحتی به مباحث كوچك گروهی وارد و از آن خارج شوند، بدون اینكه هیچ اخلالی در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آید. بنابراین بعد از چند دقیقه از این تفكر شخصی، بحث به طور طبیعی بر سر هر میزی ادامه می‌یابد. به طوری كه مدیران افكار شخصی خود را با یكدیگر در میان می‌گذارند. ۱۰ تا ۱۵ دقیقه بحث پشت میز، به هر دو طرف بحث كمك می‌كند تا بتوانند نظریات
شخصی‌شان را به نمایش بگذارند. سپس بحث عمومی آزادی كه قبلاً از گفتگوهای پشت میز شروع شده بود ادامه می‌یابد. این جلسه می‌تواند حتی فراتر از حد زمانی برنامه‌ریزی شده نیز ادامه یابد. اما همهٔ ما در كلاس هستیم تا یاد بگیریم نه اینكه كلاس را پر كنیم و بیشتر یادگیریهای مطلوب در خلال این تفكرات صبحگاهی رخ می‌دهد.
وقتی كه فرانك مك كولی برنامهٔ توسعهٔ اجرایی را در بانك رویال كانادا رهبری می‌كرد، از كلاس ما در واحدی كه در هند برگزار می‌كردیم بازدید كرد. او در نوامبر ۲۰۰۲ در بارهٔ جلسهٔ تفكر صبحگاهی كه دیده بود به روزنامه‌نگار شركت فست گفت: «آن زیباترین بحث در نشستهای دانشگاهی بود كه من تا به حال دیده بودم. ما در اتاقی به صورت گرد نشسته بودیم كه در آن از موضوعات سیاسی گرفته تا موضوعات اقتصادی بحث می‌شد و پس از آن نیز مباحث اخلاق و كسب و كار مورد تبادل نظر قرار گرفت.»
همان طور كه این گفته نشان می‌دهد، هر موضوعی می‌تواند در تفكرات صبحگاهی جایی داشته باشد كه از آن جمله می‌توان از موارد زیر نام برد. تفكراتی در بارهٔ موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتی كه در شركت هر مدیر رخ داده است، موضوعاتی در اخبار و حوادث روزهای پیشین. بنابراین، این تفكر صبحگاهی یك شرح منظم - یك رشتهٔ اساسی - از برنامهٔ كامل ماست كه همهٔ مراحل یادگیری را با هم تركیب می‌كند.
آن را در گروه خود آزمایش كنید، البته ممكن است چنین آزمایشی مبدل به ریسمانی شود كه همهٔ فعالیتهای شركت شما را به هم وصل كند.
● تفكر در یك شغل جدید و گیج كننده
«روزی كه شما مدیر شدید چه اتفاقی افتاد؟» ما این سؤال را از گروههای بسیاری از مدیران پرسیده‌ایم و البته جوابها معمولاً یكسان بوده است: مانند یك پازل، گیج كننده به نظر می‌رسید و عده‌ای هم شانه بالا می‌اندازند و جواب می‌دهند: «هیچ چیز». ما با شغلی سر و كار داریم كه با هر چیز دیگر - و با آنچه مدیر سابق آن قبلاً انجام می‌داد - بسیار تفاوت دارد و به ندرت تلاشی برای ساده كردن این انتقال [انتقال شغلی از متصدی قبلی به متصدی جدید] انجام می‌گیرد. هنگامی كه ما از متصدی قبلی می‌پرسیم: «آیا آنها دست كم یك مقاله در بارهٔ مدیریت برای مطالعه به شما دادند؟» با پاسخ «نه» مواجه می‌شویم. با مدیریت نیز همانند اولین بوسهٔ شما رفتار می‌شود. این بدان معنی است كه فرض می‌شود شما می‌دانید چگونه به كسی بوسه بزنید، ولی معمولاً نتایج خجالت‌آور تقریباً مشابهی حاصل می‌شود.
از این رو هنگامی كه مدیر یك گروه با فناوری عالی در مونترال اخیراً به دیدن ما آمد و در بارهٔ چگونگی رفتار با همهٔ مدیران جوان و سر در گم جدیدش اظهار نگرانی می‌كرد، ما یك جواب آماده داشتیم: چرا آنها را دور هم جمع نمی‌كنی تا تجربیاتشان را با هم در میان بگذارند و در بارهٔ آنها تفكر كنند؟ او از این جواب بسیار بیشتر از یك پیشنهاد معمولی خوشش آمد و گفت این شیوه را به یكایك آنها آموزش می‌دهم. تفكر؛ بسیار ساده، بسیار روشن و بسیار قدرتمند است ولی به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است.
در پایان اولین واحد از برنامهٔ كارشناسی ارشد ما [واحد تفكر]، مدیر فروش بریتیش تله كام در جواب به بعضی از هم كلاسی‌هایش كه به او گفتند: «ملاقات با شما لذت بخش بود» چنین پاسخ دندان‌شكنی داد: «ملاقات باخودم لذت بخش بود!».

نویسنده:
جاناتان گوسلینگ و هنری مینتزبرگ
مترجم:
ترجمهٔ حمید پهلوان، مهدی رشیدی

منبع : فصلنامه مدیرساز