اتاق های فکر از نظریه تا عمل

برای نخستین بار ایده شکل گیری اتاق های فکر به سال های پس از جنگ جهانی دوم برمی گردد. طبق مستندات موجود، نخستین اتاق فکر در سال ۱۹۴۸ در آمریکا متولد شده است. www.karafarini.org مثل همیشه نخستین ها اندک بوده اند، اما آرام آرام با گسترش فضای جنگ سرد بین دو ابرقدرت شرق و غرب، آمریکایی ها بیش از رقبای شان به گسترش اتاق های فکر توجه می کنند. به این ترتیب در دهه های ۶۰ و ۷۰ میلادی تعداد اندک و محدود اتاق های فکر در سال های گذشته، به صدها اتاق فکر در اقصی نقاط دنیا می رسد و امروز پس از گذشت چند دهه، این ایده در بخش های مختلف صنعتی، محیط زیستی، اقتصادی و... گسترش پیدا کرده است؛ در ارتباط با کمیت اتاق های فکر، هر چند، آمار دقیقی در اختیار نیست، اما این تعداد بیش از ۵۰۰ر۳ اتاق فکر ارزیابی شده است (همان منبع) و نکته جالب این که در این سال ها کشورهای شرق آسیا مانند کره و ژاپن به گسترش این فضاهای تفکر، گفت وگو و ایده پردازی توجه کرده اند.
● ضرورت تقویت اتاق های گفت وگو
در چند سال گذشته، اتاق های فکر در عرصه های مختلف در کشور ما نیز مورد توجه قرار گرفته است. هر چند قالب این اتاق های فکر، با استانداردهای مرسوم آن در دنیا شاید منطبق نباشد، اما مهم این است که حتی اگر در سطح متعالی اندیشه ورزی نیز کاربرد پیدا نکند، فضاهای مناسبی را برای تعامل و گفت وگو ایجاد کرده اند. در این ارتباط می توان پیش از همه به تجربه شکل گیری خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی اشاره کرد، پس از آن وزارت دفاع، با توجه به ضرورت گسترش فرهنگ اندیشه ورزی و تعامل هر چه بیش تر بین مدیران خود در سطح متعالی تری اقدام به تاسیس خانه مدیران صنایع دفاعی کرد که هم اکنون این مرکز به عنوان یک اتاق فکر فعال در عرصه های مختلف مرتبط با صنایع نظامی، پیشتازتر از سایرین فعالیت می کند، پس از این مراحل، هم اکنون وزارت نیرو نیز خانه مدیران خود را راه اندازی کرده است.مواردی که تاکنون مورد توجه قرار گرفت، مراکزی فراسازمانی بودند که زمینه تعامل مدیران را در لایه های بالاتر فراهم می کردند، اما علاوه بر این، این فضاهای فکر نیز باید در سازمان های پایین دستی مورد توجه قرار گیرند. در فضای کنونی جامعه ما این امر از مناظر متعددی قابل توجه است. برخی از مهم ترین این کارآمدی ها را می توان به شرح زیر برشمرد:
▪ موجب گسترش فضای تعامل مدیران سازمان می شود.
▪ به یکپارچگی نظام های مدیریتی و تصمیم گیری سازمان کمک می کند.
▪ فضای یادگیری سازمانی را تقویت می کند و در نهایت می تواند به مدیران سازمان ها کمک کند که چگونه آموخته های شان را در عرصه عمل اجرا کنند.
● تجربه شکل گیری اتاق فکر در شرکت ایساکو
صنعت خودروسازی در این سال ها از رشد قابل توجهی برخوردار بوده تا جایی که هم اکنون این صنعت به یکی از صنایع استراتژیک کشور تبدیل شده است. در همین راستا، حضور گروه صنعتی ایران خودرو در راس صد شرکت برتر و دریافت تندیس جایزه تعالی سازمانی توسط دو شرکت ایران خودرو و ساپکو نشان از جایگاه این صنعت و گروه صنعتی ایران خودرو دارد. در این بین، شرکت ایساکو، با در اختیار داشتن شبکه توزیع مویرگی در سراسر کشور و همچنین با توجه به مسوولیت اش در ارایه خدمات پس از فروش، نقش سنگینی را برعهده دارد. این شرکت با توجه به این که یک شرکت قدیمی محسوب می شود، هم اکنون برای انطباق هر چه بیش تر با فضای کنونی جامعه و تداوم چرخه عمر سازمانی خود در مسیر رشد، اقدامات مختلفی انجام داده است. یکی از این اقدامات قابل توجه، تبدیل جایگاه اداره آموزش شرکت، به اداره «توسعه دانایی» است. نفس این تبدیل جایگاه، آثار دیگری از خود بر جای گذاشته است که از جمله می توان به شکل گیری اتاق فکر در این شرکت اشاره کرد. هم اکنون این اتاق فکر که در این شرکت، مسیر نو تولد خود را آغاز می کند، کاربردهای متعددی پیدا کرده است. پریدخت ورشوچی، مدیر مهندسی بهبود سازمانی ایساکو، در همین ارتباط می گوید: «هم اکنون این اتاق های فکر علاوه بر این که در راستای یادگیری مدیران قدم برمی دارد، با توجه به نقشی که استادان دانشگاه در اداره آن دارند، موجب عمیق تر شدن پیوند صنعت و دانشگاه شده اند، ضمن این که ما امیدواریم با فضایی که این واحدها برای تعامل و گفت وگو بین مدیران مان ایجاد می کند، بتوانیم مسایل سازمانی را با چابکی بیش تری بشناسیم و عکس العمل مناسب تری نسبت به آن نشان دهیم.
● اتاق فکر شرکت ایساکو
در حالی که شرکت ایساکو، به صورت طبیعی اسفندماه شلوغی را پشت سر می گذارد، اما در این میان، یکی از جلسات اتاق های فکر این شرکت با توجه به اهمیت موضوع مشتری، به موضوع مشتری مداری اختصاص یافت و پرویز درگی در این جلسه با رویکرد توجه به مساله صنعت خودرو و شرکت ایساکو، این مساله را مورد بررسی قرار داد.وی در ابتدا با اشاره به مفهوم Marketing گفت: «در فارسی، معادل این واژه به «بازاریابی» ترجمه شده است، در صورتی که مارکتینگ فرآیندی گسترده را از مرحله پیش از فروش تا پس از مصرف در برمی گیرد. به عنوان نمونه در این فرآیند اجزایی مانند بازاریابی، بازارشناسی، بازارسازی، بازارداری و بازارگردانی مشاهده می شود و حتی در زمان خاصی، مدیریت برای تداوم فعالیت خود ناگزیر از کاهش تقاضای بازار می شود.»عضو هیات علمی سازمان مدیریت صنعتی، در بخش دیگری از سخنان خود با اشاره به مورد شرکت ایساکو گفت: «ایساکو باید تبدیل به سازمان یادگیرنده شود. سازمان یادگیرنده سازمانی است که همه افراد باید از همه یاد بگیرند.»
وی در ادامه ویژگی سازمان یادگیرنده را به شرح زیر برشمرد و گفت: «برای رسیدن به سازمان یادگیرنده چند پیش شرط وجود دارد. نخست این که تک تک افراد باید تسلط فردی یا قابلیت شخصی شان را بالا ببرند. دوم این که افراد شرکت باید با هم رسالت مشترک داشته باشند، سوم این که یادگیری به شکل تیمی رخ دهد، چهارم این که باید برخی از مدل های ذهنی شکسته شوند و در نهایت باید نگرش سیستمی در سازمان حاکم شود. درگی در بخش دیگری از سخنان خود مرحله بالاتر از سازمان یادگیرنده را سازمان تندآموز خواند و گفت: «سازمان علاوه بر این که به سازمان یادگیرنده تبدیل می شود، فراتر از آن باید به مرحله سازمان تندآموز برسد. به عبارت بهتر به انتهای خط رسیدن زیباست، اما وقتی زیباست که سازمان زودتر از بقیه به پایان خط برسد، بنابراین علاوه بر یادگیری، سازمان های ما باید بتوانند سرعت آموختن و نشان دادن بازخورد خود را نیز افزایش دهند.»
وی با تبیین مفهوم «مشتری نوازی» گفت: «سازمان هنگامی به سازمان تندآموز تبدیل می شود که بتواند روابط خود را با مشتری سامان دهد و به همین دلیل فراتر از مفهوم «مشتری مداری» تا زمانی که ما تبدیل به سازمان مشتری نواز نشویم نمی توانیم به اهداف سازمان نایل شویم.» این استاد دانشگاه، بخش دیگری از سخنان خود را به موضوع اهمیت و نقش مدیران در این فرآیند اختصاص داد و گفت: «یکی از نقش های اساسی مدیر روابط عمومی است، بنابراین مدیر باید شخصیتی برون گرا داشته باشد و بتواند با دیگران ارتباط برقرار کند.»وی ادامه داد: «در این سال ها، رویکردهای مدیریتی، متناسب با تب و تاب های جامعه تغییر زیادی کرده است و مدیران ما باید بتوانند خود را با این شرایط منطبق کنند. به عنوان نمونه در دوره های پیشین، بیش تر فضای ریاستی بر فرآیندهای مدیریتی سازمان ها حاکم بود، در فضای ریاستی مدیر دایم ناظر است و به محض عدم نظارت کار از روال خود خارج می شود و طبیعی است که این رویکرد در بلندمدت نمی تواند پاسخگوی شرایط جامعه ما باشد. پس از این مرحله رویکردهای «رهبری» در سازمان مورد توجه صاحب نظران قرار گرفت، رهبری به این معنا که مدیر باید توانایی نفوذ کردن در دل ها را داشته باشد، با وجود تمام نقاط قوت این رویکرد نسبت به رویکرد ریاستی اما در نهایت این رویکرد نیز نقصان هایی داشت و به همین سبب هم اکنون رویکرد مربیگری (coaching) در سازمان ها مطرح شده است.»درگی با تبیین این رویکرد گفت: «در این رویکرد مدیر همراه با همکارانش گام به گام پیش می رود و در این مسیر سازمان را رهبری می کند، بنابراین coaching، رهبری همراه با عمل در سازمان، موسسه و شرکت است.»وی با ارایه مثالی در همین ارتباط گفت: «در آمریکا شرکت زنجیره ای دیزنی که پارک های بازی متعددی در آمریکا دارد، اعضای هیات مدیره آن مقرر کرده اند که سالی یک هفته سخت ترین کار سازمان را انجام دهند. در این شرکت، سخت ترین کار پوشیدن لباس های کارتونی است که به وسیله آن توجه مشتریان جلب می شود.»
وی در پایان با اشاره به مزایای این کار گفت: «مدیران این شرکت می گویند، این کار دو مزیت مستقیم و یک مزیت غیرمستقیم دارد؛ نخست این که با این کار خود نشان می دهند که این کار، کار کوچکی نیست، دوم این که به این وسیله با همکارانشان ارتباط بهتری برقرار می کنند و سوم به عنوان یک مزیت فرعی مدیر می تواند زمان انجام کار را نیز درک کند و به این وسیله در مدیریت خود موفق تر خواهد بود.»

مریم چهاربالش

منبع : روزنامه سرمایه