جنبهٔ انسانی چابکی سازمانی

ممكن است چابكی سازمانی به عنوان تركیب فرآیندها، مشخصههای سازمانی و اعضای سازمان با فناوری پیشرفته در نظر گرفته شود. چابكی توانایی سازمان در تهیهٔمحصولات و خدمات با كیفیت خوب را افزایش میدهد و بنابراین برای افزایش توان رقابت سازمان مهم است در این مقاله دیدگاههای تولیدی عملیاتی ، مدیریت عمومی و اجتماعی فنی به منظور توسعهٔ مدلی از چابكی سازمانی عرضه میشود. همچنین پیشینهٔ موجود در این زمینه‏ها مرور و مدلی از چابكی بر مبنای تامین‏كنندگان، اعضای سازمان و مشتریان ارائه میشود كه از طریق فناوری اطلاعات به یكدیگر پیوستهاند. پیشنهاد شده است كه این پیوستگی بر بنیان رهبری ، فرهنگ سازمانی و سیستمهای پاداش كاركنان تكیه داشته باشد تا رابطه‏ای بین افراد و فناوری ایجاد شود. این روابط شامل دخالت افراد در تصمیمگیری، ایجاد كیفیت محصول و فرآیند از طریق ارائهٔ مشاغل غنی شده، آموزش فناوری و تدارك سیستم پاداشی است كه تلاشهای ارتقا بخش چابكی را تقویت میكند.
● مقدمه
تحولات سریع فنی ، ریسك روزافزون، جهانی شدن و انتظارات مربوط به مشتریگرایی از جمله ویژگیهای محیطی هستند كه سازمانهای تجاری معاصر با آنها مواجه‏اند . برای موفقیت در چنین محیطی، چابكی، بهویژه تولید چابك كه شكلی از فناوری تولید پیشرفته (ATM) استمزیتی رقابتی ارائه میكند كه ممكن است از طریق شهرت نوآوری و كــیفیت حــفظ شــود. یــك ســازمان چــابك فرآیندهای سازمانی و افراد را با فناوری پیشرفته تركیب می‏كند تا نیازهای مشتری را برای ارائهٔ محصولات و خدمات با كیفیت زیاد و در مدت زمان نسبتاً كوتاه برآورده كند .
این امر تنها زمانی اتفاق می‏افتد كه چابكی به عنوان یك ارزش سازمانی منظم و یك راهبرد توسط رهبر سازمان پشتیبانی شود.
با اینحال ، با تمام مطالعات انجام شده دربارهٔ فناوری تولید پیشرفته، تیمهای كاری، توانمندسازی و كیفیت، هنوز كار تجربی اندكی روی این موضوع انجام شده است كه چگونه سازمانها به چابكی كه موفقیتشان را قطعاً تضمین می‏كند دست می‏یابند. شاید به علت ماهیت بلند مدت بعضی خصوصیات سازمانی مثل فرهنگ و فرآیندها، پژوهشگران تمایل دارند كه اساساً بر جنبهٔفنی و یا كمی چابكی سازمانی تمركز كنند.
پیــشینهٔ ایــن مــوضوع زمینه های تــخصصی گوناگونی را منعكس میسازد. جنبهٔ مدیریت تولید و عملیات از طریق عواملی از قبیل زنجیرههای تأمینكننده ـ مشتری،كاهش زمان تحویل، دسترسی سریع به موجودی كالا و مدلهای ریاضی و با تأكید كلی بر فناوری اطلاعات (IT) بر چابكی تمركز دارد. ضمن به رسمیت شناختن نقش مدیریت در حركت به سوی یك فرهنگ چابك آگاهی اندكی از فرآیندهای مدیریتی كه چابكی را میسازند و حفظ میكنند موجود است. به علاوه به نقش دیگركاركنان ومباحث انگیزش و جبران خدمات در به سرانجام رسانیدن چنین تحولی كمتر توجه شده و همین طوردیگر عوامل بافت سازمانی مثل فرهنگ ، ارتباطات و رهبری نادیده گرفته شده است. نظریه پردازان مدیریت عمومی اغلب بر بعد افراد در چارچوبی از مدیریت كیفیت جامع،بدون در نظر گرفتن جنبه‏های ریاضی یا جنبه‏های انسانی ـ فناوری چابكی تمركز كرده‏اند .
بدنهٔ اصلی این مقاله شامل روابط بین انسانها ،سازمانها و فناوری است كه رویكردی اجتماعی فنی است. تقریباً ۵۰ سال قبل، نقش سیستمهای فنی برای نخستین بار در مطالعات موسسهٔ تاویستاك توصیف شد كه در آن نقش وارزش انسانها در یك سیستم تولیدی به روشنی مشخص شده بود. كارهای بعدی بیشتر نشان داد كه چگونه فناوری بر ساختار، مناسبات قدرت و طراحی شغل اثر می‏گذارد . اما دیدگاه اجتماعی فنی تنها اخیراً در به كارگیری فناوریهای تولید پیشرفته مورد توجه قرار گرفته است.
یكپارچه سازی این رویكردها به منظور مطالعهٔ این نكته كه سازمانها چگونه چابكی را برای شكوفایی محیط كاری خود به كار میبرند به ندرت انجام شده است. با اینكه ارزش افراد در مدلهای دارای قابلیت رقابت سازمانی از طریق چابكی تصدیق شده است، ولی آنها و خصوصیات سازمانی كه در آن كار می‏كنند در مقایسه با مطالعهٔ فناوری و عوامل عملیاتی مثل مـدیریت مـوجودی و زنــجیرههای تـأمین كـمتر بررسی و مطالعه شده است.
هدف این مقاله توسعهٔ مدلهای مفهومی موجود چابكی سازمانی از طریق تركیب نقش افراد، خصوصیات سازمانی و فناوری تولید پیشرفته در موفقیت سازمانی، به ویژه در تحویل محصولات و خدمات با كیفیت زیاد است.
● مدیریت تولید و عملیات
برخی بر این باورند كه ظاهراً آمریكا كمك بخش تولید به اقتصاد را بیاعتبار كرده است . شاید بتوان چنین چیزی را برای مطالعهٔ فناوریهای تولید پیشرفته در اجزای تولیدی یك سازمان به عنوان وسیلهای در جهت فهم اینكه نوآوریهای دیگر را چگونه میتوان در سراسر سازمان مدلسازی كرد به كار برد.
تولید چابك شكل نسبتاً جدیدتری از فناوری تولید پیشرفته است كه عدم تمركز طراحی و تــولید را بــرای دســتیابی بــه انـعطافپذیری و تطبیقپذیری پیشنهاد میكند. منابع فنی، توسعهٔ محصول، قابلیتهای مدلسازی فرآیند و اكتساب سریع قطعات را موجب میشود . این امر زمان بازاریابی را كاهش می‏دهد و موجب سازگاری با تغییرات مداوم خصوصیات مشتری می‏شود . اینكه هر فناوری شكلی از یك فناوری تولید پیشرفته در نظر گرفته شود یا نه به مقداری كه به یكپارچهسازی نیاز دارد بستگی دارد. فناوریها از سطح ۱ كه یك واحد مثل آدمواره (روبات) یا ماشین كنترل عددی است. تا سطح ۴ كه نیازمند اتصال تولید به تمام دیگر كاركردهای وابسته است دستهبندی میشوند.
مؤسسات آمریكایی در ابتدا مشكلاتی برای درك مزایای اجرای فناوریهای تولید پیشرفته داشتند. این فناوریها با فناوریهایی چون آدمواره و خودكارسازی با توانایی ذخیره،پردازش و تقویت سریع اطلاعات فرق میكنند. فناوریهای تولید پیشرفته میتوانند خود را تنظیم كنند و نسبتاٌ به سرعت و به راحتی در فرآیند تبدیل اصلاح شوند.
▪ استفاده از هریك از اشكال یك فناوری تولید پیشرفته ماهیت فرآیندهای سازمانی و تصمیمگیری را در زمینه هایی از قبیل مسایل زیر تغییر میدهد:
ـ طراحی و ساخت
ـ راهبرد تولید و راهبرد سازمانی
ـ مدیریت تولید و هزینه
ـ بازاریابی، طراحی و كنترل كیفیت
ـ تولید و مدیریت منابع انسانی
عملكردها وسیاستهای سازمان میتواند با اجرای موفق فناوری یكپارچه افزایش یا كاهش پیدا كند . شاید با توسعهٔ دیدگاهمان به برقراری ارتباط بین تغییر تولید، ادارهٔسازمان و پاداشهای فردی و گروهی بهتر به دستاوردهای سازمانی برسیم.
● مدیریت عمومی
نظریهپردازان سنتی مدیریت، فناوری را در طراحی كار به عنوان عامل اثرگذار بر تكنیكها، وظایف و استفاده از ماشینآلات در فرآیندهای تبدیل مورد توجه قرار میدهند. مدیریت علمی با تخصصیسازی و استانداردسازی سر وكار داشت. نظریهٔ دیوانسالاری وظایف شغلی به روشنی تعریف شده را پیشنهاد میكرد. اگر چه بعضیها روابط انسانی را ادامهٔ مدیریت علمی میدانند، ولی مكتب روابط انسانی سیاستها، قوانین و شرایط كاری را به عنوان عواملیدر رفتار انسانی در نظر میگیرد .رویكردهای اقتضایی ـ ساختاری معروف تامپستون و لارش اثر محیط و فناوری بر طراحی سازمان را به حساب میآورند. تامپستون مقتضیات عدم اطمینان، فناوری و یك دورنمای باز/بسته بر ساختار سازمانی را باهم تركیب كرد. وی انواع فناوریهایی را كه بر همبستگیها و هماهنگیها اثر میگذارند متذكر میشود. لارنس و لارش تفاوتهایی بین فناوری تبدیلی یافتند كه بر اهداف زمانی، اهداف شخصی و رسمیت ساختار در سازمانها اثر میگذارند كه خود به اشكال مختلفی از یكپارچهسازی نیاز دارد.
امروز كه در جستجوی اجرای موفقیتآمیز فناوریهای تولید پیشرفته در حال تغییر مداوم و دیگر اشكال نوآوریها هستیم، این نظریهها برای ما سودمند هستند.
● سیستمهای اجتماعی فنی
چون فناوری تولید پیشرفته به فضایی از نوآوری، ریسك گرایی، طراحی، طراحی مجدد و سازگاری محصولات و فرآیندهایی كه از اشكال مختلف فناوری استفاده میكنند وابسته است مفهوم چابكی به طور مناسب"برازندهٔ" رویكرد اجتماعی فنی است. شونهوون خاطرنشان میكند كه وقتی ما بدون توجه به پیچیدگی سیستم سازمان ، از نزدیك به افراد و ماشینآلات نگاه میكنیم، نتایج نامطلوبی پدید میآیند. وی در یك تجزیه تحلیل گفتههایش را با یادآوری عكسالعمل منفی فضانوردان نسبت به فهرست زمانبندی شدهٔ بسیار دقیقی از فعالیتها و وظایف كه توسط فرماندهان روی زمین تهیه شده بود، پشتیبانی میكند. فضانوردان كار كردن در چنین وضعیت آدموارهای را رد كردند.
از دیدگاه سیستمهای اجتماعی فنی، فناوری، به جای اینكه وظایف شغلی و افراد مجری آنها را هدایت كند، به افراد در توسعهٔ مهارتهایشان و تصمیمگیری كمك میكند . نیپس و مولمن در مقایسهٔبین سیستمهای اجتماعی فنی با رویكرد سیستمهای تولید ناب۱ میگویند كه هر دو رویكرد ما را فراتر از رویكرد مدیریت علمی سنتی پیش میبرند تا در كـاركـردن بـا گـروهها، چـند وظیفهای بـودن، بازخورد، مشاركت و تعهد كاركنان را مورد توجه قرار دهیم. اما سیستمهای اجتماعی و فنی و تولید ناب تفاوتهایی ادراكی دربارهٔ افراد و وظایف دارا هستند. دیدگاه سیستم اجتماعی فنی به سمت مالكیتكار به وسیلهٔ تیمهای كاری حركت میكند، تولید ناب به متخصصان و فرآیندهای كاری استاندارد باور دارد. سیستم اجتماعی فنی بــر انگیزش كــارگران از طــریق غنیسازی مشاغل عقیده دارد، در حالی كه تولید ناب بر روابط خوب میان كارگران و میان مدیریت و كارگران تمركز میكند.
هر دو سیستم اجتماعی فنی و تولید ناب به بـهبود مـستمر مـعتقد هــستند، امـا در سیستمهای اجتماعی فنی این امر با بهبود كار از دیدگاه كاركنان انجام میشود، در حالی كه در تولید ناب بهبود كارآیی در كانون توجه قرار دارد. سیستم اجتماعی فنی برای بهبود بر كارگران تكیه میكند، در حالی كه تولید ناب به متخصصان برای طراحی سیستمها بستگی دارد. سیستم اجتماعی فنی میگوید كه خود مختاری انگیزش و تعهد را بهبود میبخشد، تولید ناب اعتقاد دارد كه مشاركت از طریق توسعهٔ مهارت و تشویق به سازمان كمك میكند. علیرغم این تفاوتها ، هر دو بر این باورند كه انسانها یاوران مهم كیفیت و نتایج فرآیندهای سازمانی و محصولات هستند.● یكپارچه سازی
شاید جامعترین دیدگاه چابكی و قابلیت رقابت سازمان را كه با مدیریت رفتار، مدیریت عملیات و سیستمهای اجتماعی فنی توصیف شده سازگار باشد بتوان در زمینهٔ مدیریت كیفیت جامع پیدا كرد. اصطلاح كیفیت جامع اصول، عملكردها و تكنیكها را در برمیگیرد. مدیریت كیفیت جامع علاوه بر تاكید بر مشتریان و مهندسی، شامل تیمهای كاری میان مدیران و غیرمدیران، همچنین میان مشتریان و تامینـ كنندگان است و یكپارچگی وظایف سازمانی را ارتقا میبخشد. همچنین كیفیت (به صورت) چیزی تعریف میشود كه شامل عناصر متعالی ، ارزش و برآوردن انتظارات و شناخت مشخصات مورد نیاز مشتری باشد.
دراینباره كه چگونه میتوان از طریق تعهد كاركنان، آموزش و تیمهای كاری به این امر دست یافت تحقیقات اندكی انجام شده است . تعهد كاركنان به فرهنگ كیفت و قدرت و اختیار تصمیمگیری ، بخش مهمی از مدیریت كیفیت جامع است. برآوردن نیاز كاركنان نیز بخشی لازم از مدیریت كیفیت است،نكتهای كه در اصل به وسیلهٔ دمینگ مطرح شده است .
نظریهپردازان مدیریت به جای محتوا بیشتر بر فرآیند كیفیت تمركز میكنند. رید و دیگران
با توجه به این نكته كه كیفیت لزوماً منجر به سود نمیشود، مدلی از گرایش موسسه، محتوای مدیریت كیفیت جامع و عملكرد نسبت به درآمدهای زیادتر و هزینههای كمتر را ارائه كردند. آنها چنین مطرح كردند كه مزیت بازاری كه منجر به درآمدهای زیادتر میشود از طریق برآوردن نیازهای مشتری به دست میآید. رویكرد بینوظیفهای۱ كه برای طراحی محصول ارزش افزوده ایجاد میكند هزینهها را كاهش میدهد. اما آنها در مباحث مربوط به افزایش رضایت مشتری و بهبود طراحی محصول از طریق اشكال مختلف مهندسی، كاركنان و مدیران را مورد توجه قرار نمیدهند.
نقش راهبردی رهبری به عنوان عامل تغییر در تـمامی نـظریهها به طور ضمنی مطرح شده است. برای اینكه سازمانی چابك شود، مدیران باید تغییر حالت پارادایمی راهبردی را ترویج كنند. نقش رهبری در این فرآیند به طور كامل مشخص نشده است.
به عنوان مثال نیلور و دیگران دو پاردایم معاصر تفكر ناب وتولید چابك رامطرح ساختند. آنها با بیان اینكه چابكی شامل توانایی" بهرهبرداری از فرصتهای سودآور در یك بازار فرار" است، در حالی كه ناب بودن بیشتر بر كارآیی تولید "سطح برنامهریزی شده" تكیه دارد، بین آن دو تفاوت قایل شدند. آنها همچنین در بحث خود توجه را به این نكته جلب كردند كه چگونه برای تولید ارزش هم چابكی و هم ناب بودن بر كیفیت، خدمات، هزینه و زمان تحویل تكیه دارند.
كید میگوید كه چابكی از طریق تركیب مدیران نوآور ، افراد ماهر و توانمند و سازگار به دست میآید. این فناوری باعث میشود كه سازمان كالاها و خدمات با كیفیت زیاد تولید كند. بیشتر مباحث او دربارهٔ زمان به عنوان عاملی رقابتی، چرخههای عمر محصول كوتاه، رویههای تولید، مدیریت موجودی و استفاده از فناوری برای پیوند زدن خدمات به محصولاتاست. به نظر میرسد در ادبیات تولید، توجه به ارتباط میان زنجیرهٔ تامین به مشتری همراه با مباحث پایگاه دادههای مشترك، مدلسازی محصول و فرآیند و شبكهای كردن متمركز باشد . بحث كمتری دربارهٔ جنبههای انسانی این مباحث وجود دارد.
مـا پیشنهاد میكنیم كه برای دستیابی به نتایج سازمانی مطلوب به گونهای كه این چابكی اتفاق افـتد، بـاید سـهم بـیشتری از رهبری، مفهوم و فرآیندهای سازمانی را به كار گیریم . به عبارت دیگر، شرایطی كه از طریق دانش بازار منجر به چابكی میشود باید از نوآوری نیز پشتیبانی كند. دانش منبع اصلی اقتصاد جهانی امروز است، اما تنها زمانی سودمند است كه به عنوان قسمتی از وظایف سازمانی مورد استفاده قرار گیرد. ما میگوییم كه چابكی علاوه بر دانش بازار، میتواند از طریق دانش رفتار انسان در فهم انـگیزش تــامینكنندگان، اعــضای سـازمان و مشتریان به دست آید.
رهبران مخصوصاٌ در سازمانهای تولیدی، دو "كشش" غالب بالقوه دارند. یكی اینكه هنجارهای جامعه، اجتماع و خانواده تمایل به سنتی بودن دارد، ولی سازمانها باید درگیر تغییرات مداوم باشند. "كشش" دیگر در درون سازمان وجود دارد. از نظر تاریخی، قسمت تولیدی عملیاتی سازمان كه "هستهٔ عملیاتی" نیز نامیده میشود، قسمتی از سازمان است كه به احتمال زیاد باید استاندارد شود . این تاكید بر استانداردسازی و وابستگی وظایف به هم میتواند كافی و شاید برای ناب بودن سودمند باشد اما با چابكی در تناقض است. این میتواند برای مدیرانی كه از طریق دیوانسالاری سنتی "مدیریت" میكنند سخت باشد كه با تغییر پیوسته در زمینههای عملیاتی كه از نشانههای محیط، مخصوصاً رقابت بازار است سازگار شوند تا فرآیندهای داخلی را برای برطرف ساختن نیازهای محیطی ساختبندی مجدد كنند. بنابراین، در عین حالی كه رهبران میتوانند یك ارزش یا هدف مثل چابكی را در سخنرانیها و نوشته هایشان ترویج كنند، ممكن است با اعمالشان پیامهای ناسازگاری را نیز بفرستند.
● اجرای چابكی برای دستیابی به كیفیت، انعطافپذیری و سرعت
اشلی دربارهٔ این بحث كه آیا تولید چابك یك پاسخ رقابتی است یا نه دو خصوصیت تولیدكنندگان را ذكر میكند: یكی توزیع گستردهٔ جغرافیایی عملیات و دیگری یكپارچهسازی تسهیلات و منابع تا آنجا كه هنوز موجودیت پیدا نكرده است. نیاز به تسهیم اطلاعات سازمانی، تصمیمگیری و مسئولیت میان اعضای تیم پروژه مستلزم پاردایم جدیدی است از این كه چگونه اطلاعات و روابط شخصی جریان پیدا میكند. فناوری به تیمهای مجازی كمك میكند تا با یكدیگر ارتباط برقرار كنند، انتقال زیــرساختار را روان مـیسازد، مــدلسازی كامپیوتری فرآیندهای تولیدی را تسهیل و به استقرار اجزا كمك میكند، به عنوان هدف طراحی به كار میرود و اجازهٔ ایجاد مدلهای شبیهسازی را میدهد . این موارد احتمالاً چابكی را ایجاد میكنند و منجر به یك مزیت رقابتی میشوند. روابط بین اشخاص و جریانهای كاری از طریق فناوری تسهیل میشود تا جمعآوری اطلاعات و فرایند معامله انجام شود؛ این امر شامل درگیری كاركنان در طراحی شغل بر مبنای مشتری است .
تمركز بر مشتری و كیفیت جامع عرصهای است كه در آن پژوهشگران تولید و مدیریت عمومی میتوانند همگرایی داشته باشند تا دیدگاهی جامع از محتوا و فرآیند تدارك كیفیت را توسعه دهند كه سازمانها میتوانند از طریق این دیدگاه به مزیت رقابتی دست یابند. مدلی سودمند در جهت این یكپارچهسازی توسط یوسف ارائه شده است. او سه ركن به هم مربوط فناوری، تامینكنندگان و مشتریان را پیشنهاد كرد كه طبق آن چابكی از طریق سرعت، كیفیت و حداقلسازی هزینه به دست میآید و در آن پارامترهای قابلیت پاسخگویی به مشتری و انعطافپدیری وجود دارد. ما این مدل را به گونهای توسعه دادهایم كه شامل ابعاد انسانی و سازمانی مشاركت كاركنان در شبكه های تامینكننده و مشتری نیز بشود.
ـ مدل چابكی
ـ بنیان
ـ رهبری
ما با رهبری به عنوان بخشی از یك بنیان شروع میكنیم كه از كاركنان در شكلدهی روابط با تـامین كنندگان و مـشتریان پـشتیبانی مـیكند. سازمانهای انعطاف پذیر از اقتصاد مقیاسی به اقتصاد ابعادی حركت میكنند.این امر شامل توانایی سر و كار داشتن با تغییرات مداوم و همچنین فرصتها و تهدیدهاست. شریفی و ژنگ این را چابكی یا تولید چابك مینامند، در حالیكه یوسف و دیگران، دیدگاهی "عمومی" از تولیدات دارند كه در آن حالت رقابتی از طریق هم افزایی فناوری، ماشین آلات، وظایف، راهبرد، افراد و مدیریت به دست میآید .
ما از این هم یك گام جلوتر میرویم و از اصطلاح مدیریت چابكی استفاده میكنیم. ما بر این باوریم كه چابكی علاوه بر چابكی در دانش بازار و محیط،به توانایی رهبر در ایجاد اهداف و ماموریتهای چابكی نیز بستگی دارد. این امر با پاداشهای سازمانی برای پیشبینی و پذیرش تغییر و سازگاری سریع با آن، یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازار برای سود بردن از آن پشتیبانی میشود.
همچنین رهـبران برای ترویج سازمانی یـاد ـ گیرنده و پذیرش تغییر مهم هستند. هنگامی كــه به سوی اقتصاد الكترونیكی در حركت هستیم تولیدكنندگان ممكن است چالش فناوری اطلاعات را تجربه كنند. فناوری اطلاعات به تولیدكنندگان اجازه میدهد زنجیرههای تامین جدیدی را توسعهدهند كه سریعتر و در دسترستر از زنجیرههای موجود باشد. اما برخی تولید ـ كنندگان ممكن است به فناوری اطلاعات یا فناوری تولید موجود چنان خو گرفته باشند كه عدم تغییررا انتخاب كنند. این امر سرانجام منجر به این خواهد شد كه در مقایسه با موسسات مشابه در همان صنعت كمبود داشته باشند.
تـغییرات فـناوری اطـلاعات و سـایر زیـر ـ سیستمهای سازمانی تاثیر گسترده و زیادی بر فرآیندها و روابط سازمانی دارند. هنگام تغییر از حالت سنتی به فناوریهای تولید پیشرفته، اصلاحات سازمانی تنها میتواند با تعهد مدیریت ارشد رخ دهد . بنابراین، مدیران برای كار با فناوری تولید پیشرفتهٔ جدید یا اصلاح شده باید ارتباط بین این نوآوریها و یادگیری را بشناسند.
برندیبری و دیگران گزارش دادند كه تغییرات در فناوری تولید پیشرفته نیازمند یكپارچهسازی بیشتری بین واحد تولید و سایر وظایف سازمانی است. آنها اضافه میكنند كه سازمانهایی كه با استفاده از فناوریهای تولید پیشرفته خود را با این تغییرات سیستم وفق میدهند انعطافپذیری و بازارگرای بیشتری از خودنشان میدهند. این پژوهشگران متوجه شدند كه وقتی از فناوری تولید پیشرفته استفاده میشود تغییری در ادارهٔ سازمان به وجود نمیآمد. آنها پیشنهاد كردند كه پژوهشهای آینده باید تغییرات سیستم در ساختار سازمانی و سبكهای مدیریت را مورد توجه قرار دهد.
برای استفادهٔ موفقیتآمیز از فناوری تولید پیشرفته، مدیریت باید ارتباط بین نوآوری و آموزش را شناسایی كند. النج و دیگران متذكر شدندكه سیستمهای فنی بر جریانات نوآورانه تأثیر میگذارند و به دانش تخصصی بیشتری نیاز دارند. نوآوریها اغلب از تغییرات طراحی سازمان پیشی میگیرند كه نوعی دانش وسیعتر را میطلبد. بنابراین رهبری كه نیاز به فناوریهای تولید پیشرفتهٔسازگار را میپذیرد باید از تاثیر موجوار در یك سازمان نیز آگاهی داشته باشد و چنین تغییراتی را با پشتیبانی از آموزش كاركنان تأیید كند.
به عنوان مثال ، جنرال الكتریك برای مدتهای مدید به عنوان یك شركتت نوآور و سازگار مورد توجه قرار گرفته است كه این امر به مقدار زیادی به رهبری آن نسبت داده میشود. اغلب این شركت به عنوان مثالی از یك تولیدكننده كه از فناوری اطلاعات برای تهیهٔ بهتر كالاها و خدمات و سازگاری با نیازهای محیطی استفاده میكند مطرح میشود .
● فرهنگ سازمانی
فرهنگ از تاریخ جمعی تصمیمات، اعمال، نمادها و فلسفهٔ یك شركت شكل میگیرد. فرهنگ، یادگیری سازمان در طول زمان را نشان میدهد. رهبر راهبردی كسی است كه بتواند فرهنگی برای كسب مزیت رقابتی شكل دهد. یكی از نشانههای فرهنگ سازمانی این است كه وقتی شركت به اجرای نوآوریها میپردازد مدیریت چگونه اصلاحات لازم در قدرت و ارتباطات را به كار میبرد. به عنوان مثال، فناوریهای تولید پیشرفته از طریق كار مستقیم تولیدكنندگان با مشتریان، نیازبه واسطهها (مثل عمدهفروشان، یا نمایندگیها) را خاتمه میدهد. مدیریت باید آمادهٔ آموزش مجدد كاركنان برای رفتار موفقیتآمیز با انواع مشتریان باشد. این امر شامل آموزش فنی و بین فردی است.در نـتیجه بـا ماهیت تغییریافتهٔ بعضی مشاغل، مدیران و غیرمدیران باید سبك تصمیمگیری مشاركتیتری را بپذیرند . این امر وقتی نقش بازخورد در تولید ناب را با رویكرد سیستم اجتماعیفنی مقایسه كنیم بیشتر مشخص میشود. در دیدگاه تولید ناب، بازخورد برای نظارت و كنترل به كار میرود، در سیستم اجتماعی فنی برای بهبود عملكرد از طریق ایجاد تغییرات در طراحی و فرآیندهای كاری مورد استفاده قرار میگیرد . فناوریهای تولید پیشرفته سیستمهای پیچیدهای هستند كه معمولاً به تخصص متخصصانی نیاز دارند كه انتظار خودمختاری بیشتری در كار از آنها میرود. همچنین این افراد نیازمند پیشرفت حرفهای برای اتخاذ تصمیمات رقابتی هستند. علاوه براین، تصمیمگیری مشاركتی میتواند روشی باشد كه عملكرد را بهبود میبخشد و نیز بر تعادل قدرت اثر میگذارد .
فناوری تولید پیشرفته و چابكی نیازمند سازمان و افرادی است كه با آن سازگار باشند. سازمانهای امروزی ، به جای رقابت در یك صنعت، خود را بخشی از یك "سازمان عریض و طویل" متشكل از تولیدكنندگان و تأمینكنندگان، و نیز شركتكنندگان در تیمهای مجازی تأمینكنندگان واجد شرایط، ارائهكنندگان خدمات، مشاوران و دیگرانی میدانند كه میتوانند با استفاده از فناوری اطلاعات به سرعت با یكدیگر ارتباط برقراركنند . این امر مستلزم تغییر در نقشهای مدیریتی وجریانهای ارتباطات است. مثال این امر مورد یك تولیدكنندهٔبزرگ اتومبیل است كه روش طراحی و ساخت وسایل نقلیه را تغییر میدهد.
مدیران كاركنان را برای اصول جدید مهندسی آموزش دادند. تغییر زمانی میتواند اجرا شود كه ارزشهای سازمانی و نگرانیهای كاركنان آشكارا توسط مدیریت بیان شده باشد. در یك مطالعه معلوم شد كه وقتی سازمانها به سوی فناوری تولید پیشرفته گام برمیدارند، نیاز به یكپارچهسازی سیستم تولید و دیگر سیستمها وجود دارد . اگر این یكپارچهسازی انجام شود به كیفیت بالاتر و به هنگام بودن محصول منجر میشود . این امر نیازمند اصلاح نقشها و روابط میان افراد سازمان است.
● سیستمهای پاداش
برای اینكه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید به این امر باور داشته باشندكه ساختار پاداش و سیستم پشتیبانی سازمان به آنها اجازهٔ "بهبود مستمر" افراد را میدهد . یكی از مسئولیتهای رهبر برقرار ساختن جو اخلاقی در سازمان و انتظار یكپارچگی در میان اعضای آن است. یكی از علائم بروز این امر به كارگیریروابطشخصی ـ سازمانی و قراردادهای اجتماعی است. سرمایهگذاری در آموزش و سیستم دستمزد و انگیزشی كه كاركنان را توانمند سازد و به آنها توجه كند بـاعث مـیشود كـه كـاركنان بــهتر بــتوانند در شــبكههای فراسازمانی انجام وظیفه كنند. در حمایت از این امر، مطالعهٔ چند هزار تولیدكننده نشان داد كه دستمزدهای بالاتر، رشد شغلی و بهرهوری نیروی كار با پذیرش فناوریهای پیشرفته ، به ویژه استفاده از شبكههای محلی تحقق مییابد . شراكت میان تأمینكنندگان و مشتریان تنها زمانی اتفاق میافتد كه به اعضای سازمان به عنوان شركای اجرای نوآوریهایی چون فناوری تولید پیشرفته توجه و به آنها برای یادگیری و سازگاری لازم با تغییرات سازمانی پاداش داده شود. تسهیم سود سازمان نیز نشان دیدگاهی تیمی است و به كاركنان برای تلاشهایشان پاداش میدهد.
عوامل رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستمهای پاداش برای كارگران، به عنوان بنیانهای انتخاب و كار با فناوریهای تولید پیشرفته در نظر گرفته میشود تا اعضای سازمان را در تیمهای مجازی و حقیقی پشتیبانی كنند. این عوامل همانگونه كه در ادامه توضیح داده میشود، اعضای سازمان را در رفتار با مشتریان و تامینكنندگان تقویت میكنند.
● اعضای سازمان
ما معتقدیم كه در بحث سازمان جدید، چابك و مشتری ـ مدار لازم است كه اصطلاحات خود را تغییر دهیم. مدیران مایل نیستند كه سبكشان را تغییر دهند و از قدرت چشمپوشی كنند،برخی كاركنان تمایل به مشاركت در محصول و یا سایر اشكال بهبود مستمر سازمانی ندارند . ما اصطلاح اعضای سازمان یا شركای سازمان را ترجیح میدهیم و آن را به عنوان جزئی اصلی از چابكی سازمانی پیشنهاد میكنیم. بینش كار تیمی مرزهای سنتی بین زمینههای وظیفهای تخصصی را بین مدیران و كارگران برهم میزند. به عنوان مثال، مدیران ارشدی كه درگیر برنامهریزی راهبردی هستند میتوانند به عنوانشركایراهبردی و افرادی كه در زمینههای وظیفهای خاصی مثل مهندسی كار میكنند میتوانند به عنوان شركای مهندسی در نظر گرفته شوند.
این امر با انواع جدیدتر روابط اعضاـ سازمان از طریق برونسپاری و استخدام افراد برایكار پروژهای به صورت قراردادی سازگار دارد.تغییر حالت به این روابط و دوریاز قراردادهای كارفرماـ كارگر سنتی توسط آرتور و روسی توصیف شده است. آنها خاطر نشان كردهاند كه امروز زندگی حرفهای با حركت از مرزهای سازمانی به چند كارفرما، اهمیت شبكهای كردن و داشتن شهرت بر مبنای عملكرد آخرین پروژه مشخص میشود. از دیدگاه كاركنان، مشاركت در تیمهای فروشنده و مشتری ، به صورت حقیقی یا مجازی، برای كاركنان فرصت اشاعهٔ دانش فنی را فراهم میآورد و ارتباطات شبكهای آنها را وسیعتر میسازد . بنابراین "خرید" نوآوریها و تغییرات سازمانی به كاركنان كمك میكند تا قابل عرضه در بازار باقی بمانند. همچنین این امر برای سازمان مسئولیت ایجاد میكند كه به تدارك محیطی سرزنده و بارور ادامه دهد تا نوآوری را جاودانه سازد و همچنین استعدادهای كاركنان با ارزش را حفظ كند. اگر سازمانها دیدگاه بدون مرز را بپذیرند بهتر قادر به مشاركت در محیط تجاری در حال تغییر هستند.
● تأمین كنندگان
مدل یوسف در شروع بحث از تأمین ـ كنندگان این سؤال را مطرح میكند كه "ما با آنهاچگونه رفتار میكنیم؟". علاوه بر زنجیرهٔ تأمین به مشتری، این سوال شامل روابط بین تأمینكنندگان و اعضای سازمان نیز میشود . این بخش از تصویر كیفیت از بازاریابی و راهبرد ترسیممیشود. افرادبخشفروشبهعنوان كاركنان مرز ، برای گذار از تأمینكننده به سازمان و از سازمان به مشتری پل میسازند. آنها مسئول پیگیری مشتریان جدید و ایجاد و حفظ روابط با ارباب رجوع هستند. افراد بخش فروش اغلب مشكل سازمان را در تأمین منابع و تبدیل آنها به محصولات و خدماتی كه نیازها و خواستههای مشتریان را برآورده كند درك میكنند. یك عضو فعال بخش فروش، باید به اطلاعات شركت به منظور نشان دادن جریان مواد از سوی تأمین كننده از طریق فرآیند تبدیل و تحویل و عكسالعمل كوتاه و بلندمدت مشتری نسبت به یك كالا یا خدمت دسترسی داشته باشد.
در اینجا فروشندهای كه از فناوری به عنوان ابزار استفاده میكند رابط مناسبی است . به عنوان مثال، شركتی در حال حاضر نیاز به این دارد كه اعضایش تلفنهای همراهی داشته باشند كه همزمان با تلفنهای دفتر زنگ بزند. در این صورت، استعلام از مشتریان داخلی وخارجی به سرعت رسیدگی میشود، اگر چه كه فرد از محل كارش دور یا از دفترش فاصله داشته باشد.
كاركردن در چنین سـازمانی كـه به كمال شهرت دارد، مقام كاركنان را بالا میبرد و به توانایی شركت در انجام كسب و كار به عنوان یك فروشندهٔ شایسته و قابل اطمینان میافزاید. این امر به چابكی شركت در توجه به نیازهای مشتری كمك میكند.
سایر زمینههای كاركردی از قبیل مالی و عملیات باید شامل روابط تأمینكننده ـ سازمان باشند. به طور واضح ، این نیاز وجود دارد كه ارتباطات موثر بین كاركنان بازاریابی، عملیات و مالی وجود داشته باشد تا تأمینكنندگان مناسب مشخص شوند و تولید با هزینهٔ مناسب و مواد با كیفیت خوب همراه با روابط همكارانه میان اعضای سازمان افزایش یابد. ما دربارهٔ تیمهایی متشكل از افراد این زمینههای كاركردی صحبت میكنیم كه بر مشخص كردن و ایجاد روابط با تأمینكنندگان تمركز دارند. با تخصصی كردن وظایف، اگر كارمند بخش بازاریابی بخواهد به یك مشتری طرحی خاص را در زمانی مشخص قول بدهد و با در نظر گرفتن محدودیتهای كارمندان بخش مالی كه اساساٌبه دنبال پایین نگه داشتن هزینه و مدیریت موجودی هستند، برای كارمند بخش عملیات مشكل است كه برای محصول برنامهریزی كند. كارمندان بخش عملیات با درگیری مستقیم در تبدیل كالاها و خدمات عامل مهمی در فرآیند مدیریت كیفیت جامع هستند. ارتباطات بین افراد كه با فناوری موجود در سازمان حمایت شود، برای مدیریت روابط مرز گسترهٔ بین سازمان و تأمینكنندگانش و بین سازمان و مشتریانش لازم است.
● مشتریان
ما این سوال را كه " چگونه با آنها رفتار كنیم؟" به بخش مشتری این مدل نیز اضافه میكنیم. علاوه بر تعیین مشتریان و محیط مشتری ـ مدار درازمدت ، باید بر جنبههای بین فردی روابط سازمان ـ مشتری تمركز كنیم. اگرچه ممكن است سازمانی به سرعت به مشخصات محصول مورد نیاز مشتری دست پیدا كند، اگر خدمات و زمینههایی كه این كالاها در آن تحویل داده میشوند با كیفیت نباشد، این روابط دچار تزلزل میشود. ما اضافه كردن پاسخگویی به مشتری از طریق سرعت،كیفیت و علاقهٔ صمیمانه به برآوردن نیازهای ارباب رجوع را پیشنهاد میكنیم.
● فناوری اطلاعات
یك سیستم فناوری اطلاعات سازگار و كاربر ـ دوست۱ نیز جزئی اصلی برای مشاركت موثر اعضای سازمان در شبكههای تأمینكننده و مشتری است . اعضای سازمان در دادن ورودی ، و دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی یا فناوری تولید پیشرفتهٔ یك شركت مهم هستند. یك پایگاه دادههای كاربردوست و به دقیقه۲ تهیهٔ اطلاعات دقیق و واقعی برای مشتریان همچنین امكان اصلاحات طراحی، وضعیت سفارشات موجود، و تاریخهای تحویل واقعبینانه را برای كارمند مجاز میسازد. ارتباط فرد با دیگران از طریق اشكال الكترونیكی ارتباطات نوعی از فضای كاری جدید است.
نظر به اینكه در حال حاضر فناوری كنترل كارهای سخت و طاقتفرسای وقتگیر بسیاری از مشاغل را در دست میگیرد، مهارتهای بین فردی برای دستیابی و بهرهبردن از اطلاعات، غلبه بر مشكلات و حل آنها و تسهیل ارتباطات مؤثر مهم است. اخیراٍٍ در مطالعهای معلوم شد كه اجرای موفق فناوری اطلاعات با خودمختاری در تصمیمات شغلی، جو عدالت و صداقت ،كار تیمی، جریان آزاد اطلاعات و انعطافپذیری مرتبط است. آموزش استفاده از سیستمهای سازمانی، فراهم آوردن امكان دسترسی در خارج از محیط كار و حفظ كنترل خود به شركا عامل كلیدی یك سیستم فناوری سودمند است. به عبارت روشنتر، با سوادی فناوری و آموزش عامل مهمی در ارائهٔ خدمت به مشتری هستند. همكاری كه نمیتواند به سیستمی دسترسی داشته باشد یا با نسخهای جدید در ستیز است نمیتواند به موقع به اطلاعات كیفیت دست پیدا كند تا فرآیندها و محصولات را پیگیری كند.توصیه هایی به مدیران
رهبران در هر سطحی كه باشند (نه فقط مدیران ارشد) نیازمند رسیدن به چابكی به عنوان یك ارزش سازمانی هستند. بنابراین فرهنگ تغییر باید در هر سطحی فراگیر باشد. دنیا پیچیده و دانش تخصصی پاسخی مناسب برای آن است. جنبهٔ منفی مهم تخصصگرایی این است كه شخص دنیا را از دید تخصص خود مینگرد و بر زمینهٔ محدودی تمركز میكند. اگـر چـه ممكن اسـت این امر در هر جایی از سازمان اتفاق بیفتد، ولی خطری ویژه در زمینههای عملیاتی است. اما این امر ممكن است در هرجایی از سازمان اتفاق بیفتد . به عنوان مثال ، متخصصان منابع انسانی تصدیق میكنند كه بیمیلی در پذیرش تغییر در شكل فناوری، پست آنها در سازمان را رفته رفته از بین برده است. هنگامی كه سازمان بدون در نظر گرفتن منابع انسانی بر كارشناسان فناوری اطلاعات تكیه میكند،استفاده از برخی سیستمها با وجود مناسب بودن از نظر فنی، دشوار و در بعضی مواقع با سایر اهداف ناسازگار است .
این وظیفهٔرهبری است كه فرهنگی ایجاد كند كه با تركیب تجربیات چابكی پذیرفته شده مثل فناوری تولید پیشرفته، تولید مجازی، سرعت و زمان، با یادگیری سازمانی ویادگیری كاركنان و در نظر گرفتن پاداش برای كاركنان چابك، از نوآوری، انتشار اطلاعات و كار تیمی پشتیبانی كند. ایدهٔ چند وظیفهای و چابكی در بخش تولید شروع شده اما اجرای این ایدهها در تولید و در كل سازمان عقبمانده است.
اگر رهبر "خارج از چارچوب " فكر و سازمان را با محیطشهمسازكند،این امر میتواند به انجام برسد. ادبیات چابكی بیشتر به توجه برجنبهٔ بازاریابی پاسخ محیطی تمركز دارد. به عبارت روشنتر، سازمانهای چابك میتوانند بازارساز نیز باشند، نه اینكه فقط سازگار با وضع موجود یا منفعل باقی بمانند. برنامهریزی راهبردی همیشه به معنای تفكر و تصمیمگیری راهبردی نیست. مدیران علاوه بر راهبردهای شناخته شده مثل متمایز بودن و هزینه، باید سایر حالات را در نظر بگیرند. یوفی و كواك راهبردهای جودو را توصیف كردند كه از روبه رو شدن، به ویژه هنگام مواجه شدن با رقیب قویتر، پرهیز میكند. آنها با استفاده از اصول جودو در تحلیلهایشان، توصیف كردند كه چگونه یك شركت كوچك تازه تاسیس توانست با حركت، تعادل و نفوذ برای چندین سال از میكروسافت غول پیكر سبقت گیرد. آنها تصدیق میكنند كه برای مدیرانی كه به مسئولیت خوگرفتهاند مشكلاست كه با رقابت رو به رو شوند.
مفهوم اصلی چابكی در هم شكستن طرز تفكرها، روابط وسلسله مراتب سنتی است. مسلماً برای مدیرانی كه در سلسله مراتب جای گرفتهاند مشكل است كه وضعیت و پستی را كه ممكن است سالها طول كشیده است تا به آن برسند واگذار كنند. بیشتر هنجارهای صنایع نهادی شده و سازمانی قابل رؤیت نیستند اگرچه فراگیر هستند. مدیران باید این هنجارها را در تفكر خود و دیگران تشخیص دهند و هنجار جدیدی از تغییر تشكیل بدهند.
سـازمانهای كـوانتومی (كوچك) جلودار اقتصاد امروز هستند زیرا در بینظمی پیشرفت میكنند. تنها صنایع جدید یا نوآوران محصول نیستند كه باید كوانتومی فكر كنند. این امر یك پیروزی ساده نیست. ایدهٔ این امرپیشبینی تغییر هنگام تغییر ناگهانی واستفاده از قدرت حاصل برای ایجاد تغییر سازمانی است. برای اینكه نوآوری یك "مسئولیت همگانی" باشد تنها تقسیم قدرت لازم نیست بلكه خودمختاری نیز لازم است .
سـرانجام، گـواه ایـن تـوصیهها از قـبل در شراكت و شبكهای كردن فعلی فراتر از مرزهای سازمانی وجود دارد. این مفهومسازی جدید، تمام آن چیزهایی را كه ما در قرن گذشته دربارهٔ سازماندهی آموختهایم نقض میكند.
شبكهای كردن برای بقا در عصر زندگی حرفهای بدون مرز مهم است. همچنین از این امر به عنوان شكلی از توانمندسازی كاركنان از طریق دسترسی به اطلاعات یاد شده است. شبكههای اطلاعاتی و بین افراد پیوندهای مهمی ارائه میدهند كه ارتباطات بازار را پشتیبانی میكنند وممكن است به نوآوری منجر شوند. همچنین از پیوندهای موجود كه از ارتباطات مهم حمایت میكنند پشتیبانی میكنند . این شبكهها بر اساس گروهبندی طبیعی افراد ساخته شدهاند و توسعه و حفظ آنها از طریق استفاده از فناوری آسانتر است. اشكال سازمانی كه پدید میآیند گروهبندیهای روبه افزایشی از افراد هستند كه در تامین،تبدیل و روابط بامشتری بایكدیگر ارتباط برقرار میكنند. این امر به نوآوری و یادگیری منجر میشود. بنابراین، روابط بین اشخاص از بیشترین اهمیت برخوردار است.
● توضیحات نهایی
شاید دلیل اینكه افراد از بحث چابكی سازمانی چشمپوشی كردهاند یا كمتر آن را مورد مطالعه قرار دادهاند این باشد كه اشكال و روابط جدید سازمانی اصطلاحات، عبارات و مفاهیم سنتی ما را به مبارزه میطلبند. با این كه این مفاهیم هنوز سودمند هستند، ولی همیشه باتوسعههای سازمانی معاصر همخوانی ندارند. به عنوان مثال ، مكاولی برای بحث دربارهٔ مدیریت در سازمان چابك، هرم سلسله مراتبی مدیریت سنتی را بر عكس كرد تا نشان دهد كه مدیر اجرایی در پـایین، مشتریان را از طریق كــاركنان فــروش حمایت میكند. این امر باید با شاخصهایی به صورت پاداشها، قدرت و جبران برای اعضای سازما ن همراه باشد تا آنها به عنوان بخش حیاتی یك سازمان در یادگیری و سازگاری با نوآوریها پشتیبانی شوند. آیا میتوانكار تیمی را كه بخش مهمی از كیفیت و چابكی است با هیچ یك از انواع طراحی سلسله مراتبی مفهومسازی كرد؟
ما از عدم توجه به مدلها و ایدههای پیشین دفاع نمیكنیم. در عوض، ما ازهمكارانمان میخواهیم كه كارهای پیشین به ویژه در سیستمهای اجتماعی فنی را یكپارچه كنند، تخصص خود را بپیمایند و از مرزها بگذرند تا با همكاران در دیگر زمینهها ارتباط برقرار كنند و به پارادایم سازمانیجدیدی كه بر اهمیت فناوری تاكید میكند كمك كنند.

نویسنده:
Madeline Crocitto & Mohamad Youssef
ترجمهٔ پویا جوانبخت
مرجعها
Drucker, P. (۱۹۹۵), Managing in a Time of Great Change, Truman Talley Books/ Dutton, New York, NY.
(The) Economist (۱۹۹۸). "No factory is an island", The Economost, ۲۰ June, P. S۸.
Fingleton, E. (۲۰۰۰), "The unmaking of Americans", Technology Review, Vol. ۱۰۳ No. ۱, pp. ۸۹-۹.
Harper. G.R. and Utley, D.R. (۲۰۰۱), "Orgnizational culture and uccessful information technology implementation", Engineering Managemnt Journal, Vol.۱۳ No. ۲, pp. ۱۱-۱۵.
Herndon, S.L. (۱۹۹۷), "Theory and practica:implications for the implement-tation of ommunication technology in organizations", The Journal of Busiess Communication, Vol. ۳۴ No. ۱, pp. ۱۲۱-۳۰.
Alange. S.,Jacobsson. S. and Jarnehammar, A. (۱۹۹۸),"Some aspects of an analytical framework for studying the diffusion of organiztiational innovations", Technology Analysis & Strategic Management, Vol. ۱۰ No. ۱, pp. ۳-۲۱
Anderson, J. C., Rungtusanatham and Schroeder, R.G. (۱۹۹۴), "A theory of quality management underlying the Deming management method", Academy
موفقیت هر سازمان را تصدیق میكند. زمانی كه ورای اشكال و ایدههای قبلی هستیم تا پارادیمهای جدیدی را برای فهم بهتر این پدیده تشكیل دهیم.
منبع
Madeline Crocitto & Mohamed Youssef, "The human side of organizational agility" Industrial Mangement & Data system, ۱۰۳/۶,۲۰۰۳,pp.۳۸۸-۳۹۷.
of Management Review, Vol. ۱۹ No. ۳, pp. ۴۷۲-۵۰۹.
Arthur, M.B. and Rousseau, D.M. (۱۹۹۶), The Boundaryless Career:A New Employment Principle for a New Organizational Era, Oxord University Pres, New York, NY.
Adhley, S. (۱۹۹۷). "Rapid-response design", Mechanical Enginering-CIME, Vol. ۱۱۹ No.۱۲, pp. ۷۲-۵/.
Beede, D.N. and Young, K.H. (۱۹۹۹۸,
" Patterns of advnced technology adoption and manufacturing performance", Busines Economics, Vol. ۳۳ No. ۲, pp. ۴-۴۸.
Brandyberry, A., Rai, and Ehite, G.P. (۱۹۹۹), "Intermediate perormance impacts of advanced manufacturing technology systems:an emirical investigation", Decision Sciences, Vol. ۳۰ No. ۴, pp. ۹۳۳-۱۰۲۰.
Connor, P.E. (۱۹۹۷), "Total quality management:a selective commentary on its human dimensions, with special refernce to is downside", Public Administration Reviw, Vol. ۵۷ No. ۶, pp. ۵۰-۱۰.
Dean, J.W. and Bowen, D.E. (۱۹۹۴), "Management theory and total quality:improving research and practice through theory development", The Academy of Management Review, Vol. ۱۹ No. ۳, pp. ۳۹۲-۴۱۸.
Doyle, J. (۲۰۰۰), "Manufacturers join the technology revolution-reluctantly", Midrange Systms, Vol. ۱۳ No. ۷, pp.۲۷-۳۲.
Niepce, W. and Molleman, E. (۱۹۹۸), "Work design issues in lean production from a sociotechnical systems perspective: neoTaylorism or the next step in sociotechnical design?", Human Relations, Vol. ۵۱ No. ۳, pp. ۲۵۹-۸۱.
O&#۰۳۹;Connor, L. (۱۹۹۴), "Agile manufacturing in a responsive factory", Mechanical Engineering - CIME, Vol. ۱۱۶ No. ۷, pp. ۵۴-۸.
Pandiarajan, V. and Patun, R. (۱۹۹۴), "Agile manufacturing initiatives at concurrent Technologies Corp", Industrial Engineering, Vol. ۲۶ No. ۲, pp. ۴۶-۹.
Quinnones, E. (۱۹۹۹), "In some jobs, employees will never escape from the phone", The New York Times, ۳۱ October, p. bu۴.
Reed, R., Lemak, D.J. and Montgomery, J.C. (۱۹۹۶), "Beyond process: TQM content and firm performance", Academy of Management Review, Vol. ۲۱ No. ۱, pp. ۱۷۳-۲۰۲.
Reeves, C.A. and Bednar, D.A. (۱۹۹۴), "Defining quality: alternatives and implications", Academy of Management Review, Vol. ۱۹ No. ۳, pp. ۴۱۹-۴۵.
St Edmunds, B. and Pullin, J. (۲۰۰۱), "How being agile is the best way up", Professional Engineering. Vol. ۱۴ No. ۱۱, pp. ۳۲-۳.
Sagie, A. (۱۹۹۴), "Participative decision making and performance: a moderator analysis", The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. ۳۰ No. ۲, pp.۲۲۷-۴۶.
Schein, E.H. (۱۹۸۵), Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco, CA.
Schoonhoven, C.B. (۱۹۹۱), "Sociotechnical considerations for the development of the space station: autonomy and the human element in space", in Kolb, S.A., Rubin, I.M. and Osland, J.S. ( Eds ), The
Ireland, R.D. and Hitt, M.A. (۱۹۹۹), "Achieving and maintaining strategic competitiveness in the ۲۱st century:the role of strategic leadership" The Academy of Management Executive, Vol. ۱۳ No. ۱, pp. ۴۳-۵۷.
Kidd, P.T. (Ed.) (۱۹۹۴), A ۲۱st Century Paradigm. In Agile Manufacturing :Forging New Frontiers, Addison-Wesley, Workingham.
King, J. (۱۹۹۸), "It moves manufactures beyond core products", Computerworld, ۲۸ September, Vol. ۳۲ No. ۳۹, p. ۱.
Kudpi, V.S. and Pati, N. (۱۹۹۶), "How advanced manufacturing systems affect marketing channels", Business Forum, Vol. ۲۱ Nos. ۱-۲, p. ۲۶.
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (۱۹۶۷), Ogranization and Environment:Managing Differentiation and Integration, Harvard University Press, Boston, MA.
Lenoard, B. (۲۰۰۲), "Strategic HR: Straight Talk", HR Magazine, Vol. ۴۷ No. ۱, pp. ۴۶-۵۱.
Macaulay, J. (۱۹۹۶), "Management in the agile organization", in Montgomery, J.C. and Levine, L.O. (Eds), The Tranition to Agile Manufacturing, ASQC Quality Press, Milwaukee WI.
Mintzberg, H. (۱۹۷۹), The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Narasimhan, R. and Das, A. (۱۹۹۹), "An empirical investigation of the contribution of strategic sourcing to manufacturing flexibilities and Performance" Decision Sciences, Vol. ۳۰ No. ۳, pp. ۶۸۳-۷۱۸.
Naylor, J.B., Naim, M.M. and Berry, D. (۱۹۹۹), "Leagility: integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total upply chain", International Journal of Production Economics, Vol. ۶۲, pp. ۱۰۷-۱۸.
Action, McGraw-Hill, New York, NY.
Treasury Management association (۱۹۹۹), "Interpersonal kills are key in office of the future", TMA Journal, Vol. ۱۹ No. ۴.
Watkins, K.E., Ellinger, A.D. and Valentine, T. (۱۹۹۹), "Understanding support for innovation in a large-scale change effort: the manager-as-instructor approach", Human Resource Development Quarterly, Vol. ۱۰ No ۱, pp. ۶۳-۷۷.
Woodward, J. (۱۹۶۵), Industrial Organizations: Theory and Practice, Oxford University Press, New York, NY.
Yoffie, D.B. and Kwak, M. (۲۰۰۱), "Mastering strategic movement at Palm", MIT Sloan Management Review, Vol. ۴۳ No. ۱, pp. ۵۵-۶۳.
Youngblood, M.D. (۲۰۰۰), "Winning cultures for the new economy", Strategy & Leadership, Vol. ۲۸ No. ۶, pp. ۴-۹.
Youssef, M.A. (۱۹۹۲), "Agile manufacturing: a necessary condition for competing in global market", Industrial Engineering, December, pp.۱۸-۲۰.
Yusef, Y.Y., Sarhadi, M. and Gunasekaran, A. (۱۹۹۹), "Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes", International Journal of Production Economics, Vol. ۶۲, pp. ۳۳-۴۳.
Organizational Behavior Reader, ۵th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. ۵۹۱-۶۰۶.
choice: sociotechnical system approach", California Management Review, Vol. ۳۴ No. ۴, pp. ۹-۱۰۴.
Shani, A.B., Grant, R.M., Krishnan, R. and Thompson, E. (۱۹۹۲), "Advanced manufacturing systems and organizational Sharifi, H. and Zhang, Z. (۱۹۹۹), "A methodology for achieving agility in manufacturing organizations: an introduction", International Journal of Production Economic, Vol. ۶۲. pp. ۷-۲۲.
Snell, S.A. and Dean, J.W. (۱۹۹۴), "Strategic compensation for integrated manufacturing: the moderating effects of jobs and organizational inertia", Academy of management Journal, Vol. ۳۷ No. ۵, pp. ۱۱۰۹-۴۰.
Spencer, B.A. (۱۹۹۴), "Models of organization and total quality management: a comparison and critical evaluation", Academy of Management Review, Vol. ۱۹ No. ۳, pp. ۴۴۶-۷۱.
Tausky, C. (۱۹۷۸), Work Organizatins: Major Theoretical perspectives, ۲nd ed., F.P. Peacock publishers, IL.
Thompston, J.D. (۱۹۶۷), Organizations in
Alexander, P.A., Schallert, D.L., Hare, V.C., ۱۹۹۱, "Coming to terms: how researchers in learning and literacy talk about knowledge" , Review of Educa- tional Research, ۶۱,۳,۳۱۵-۴۳.
Brown, J.S., Duguid, P., ۱۹۸۸, "Organizing knowledge", California Management Review, ۴۰,۳,۹۰-۱۱۱.
Daft,R., Macintosh , N., ۱۹۸۱, "A tentative exploration into the amount and equivocality of information proce- ssing in organizational work units", Administrative Science Quarterly, ۲۶, ۲۰۷-۲۴.
Lahti, R.K,. Beyerlein, M.M, ۲۰۰۰ , "Knowledge transfer and management consulting" a look at the firm" Business Horizons, ۴۳,۱,۶۵.
Laudon, K.C., Laudon, J.P., ۱۹۹۵ inform-

منبع : فصلنامه مدیرساز