آیا سازمان شما آمادگی برای مدیریت کیفیت جامع دارد؟

نوشته‌های مربوط به مدیریت كیفیت جامع نشان می‌دهند كه موفقیت از آن سازمان‌هایی است كه در شرایط مساعد آماده تغییر هستند. ارزیابی درك مدیریت و كاركنان مهم است زیرا این گروه‌ها به گونه‌ای عمل می‌كنند كه گویی ادراكها واقعیت دارند. تعیین سطح آمادگی برای تغییر یا مقاومت در برابر آن یك مرحله پر اهمیت است‌، با وجود این تعداد اندكی ازسازمان‌ها هنگام شروع به اجرای مدیریت كیفیت جامع میزان آمادگی را ارزیابی می‌كنند. باید معیارهای عمده ارزیابی مشخص شود و متغیرهای به كار رفته برای ارزیابی مدیران و كاركنان‌، با توجه به این مشخصه‌ها، مورد بحث و بررسی قرار بگیرد. باید راه‌های استفاده از این متغیرها برای تولید ابزار ارزیابی و همچنین تشخیص راههای رفع موانع احتمالی در برابراجرای مدیریت كیفیت جامع شناسایی شود. باید مشخص شود كه هم واحدهای تولیدی و هم مراكز خدماتی می‌توانند از این متغیرها برای اجرای بهینه فرایندهای توسعه مداوم استفاده كنند.
كلید واژه‌ها: ۱. ارزیابی ۲. اجرا ۳. صنایع تولیدی ۴. تغییرات سازمانی ۵. صنایع خدماتی ۶. مدیریت كیفیت جامع .
در پژوهش‌ها و تجربه‌های مربوط به مدیریت كیفیت هفت مشخصه عمده شناسایی شده است كه برای سازمان‌هایی كه می‌خواهند فرایندهای باكیفیت عالی تولید كنند حیاتی است‌. این مشخصه‌ها عبارت‌اند از تاثیر، مسئولیت /اختیار،نوآوری ، میل به تغییر، رضایت ، كار گروهی و دیدمشترك /معیار ارزیابی "۱". ادراكات "واقعی یاتصوری " مدیران و غیرمدیران برای ارزیابی این مشخصه‌های سازمانی مهم است . افراد بر مبنای ادراك خود عمل می كنند. حتی اگر ادراكات نادقیق باشند، باز هم مبنایی برای كنش فرد و گروه تشكیل می‌دهند "۲".
متاسفانه ، مدیریت همواره سطح تعهد، هزینه ،و زمان لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع رادر نظر نمی‌گیرد. برنامه‌ریزی و اجرای مدیریت كیفیت جامع ممكن است دست كم دو تا سه سال طول بكشد و هزینه آن از۵۰۰۰۰ دلار تا۳۰۰۰۰۰ دلار در تغییر باشد "۳". اگر سازمانی ، به درستی، آماده اجرای مدیریت كیفیت جامع نباشدممكن است سلامت آینده‌اش به خطر بیفتد.پرسش عمده و اولیه مدیریت باید این باشد: "آیاما برای اجرای مدیریت كیفیت جامع آمادگی داریم ؟"
برای این كه مدیریت كیفیت جامع احتمال موفقیت را افزایش دهد، مدیران مسئول اجرای آن باید این مفهوم را بپذیرند و در عمل به كار ببرند. اگر مدیران ارشد حمایت نكنند، یا حمایت آنهاكافی نباشد، این فرایند با احتمال زیاد شكست می‌خورد.
ارزیابی میزان آمادگی هر سازمان برای اجرای مدیریت كیفیت جامع باید از نگرش مدیران ارشدشروع شود. مدیران ارشد باید با رضایت خاطروقت و انرژی لازم را برای موفقیت این فرایند اختصاص بدهند. همین طور، كاركنان باید درطراحی و اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع مشاركت داشته باشند. در داخل هر سازمانی باید، برای تعیین رهیافت لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع ، گروههای متخصص وعلاقه مند تشكیل بشود. این گروه‌های هسته‌ای شالوده‌ای خواهند ریخت كه بر روی آن می‌توان ساختار فرایند كیفیت را با موفقیت بناكرد.
در اكثر نوشته‌ها، برای اجرای موفقیت آمیز فرایند كیفیت ، بر لزوم سازگاری و همدلی میان كاركنان و مدیران تاكید شده است. با وجود این، در چند نوشته معیارهای ارزیابی یا راهی برای ارزیابی آمادگی مطرح شده است. هارت و ماسفلدت ۴" ۲"در مطالعه كیفیت پیشنهاد می‌كنند كه مرحله اول قبل از طرح و اجرا باید ارزیابی آمادگی سازمانی باشد. فرایند آمادگی سازمانی اطلاعاتی درباره هدف و دامنه ابتكار كیفیت به سازمان می‌دهد وباعث می‌شود افراد از آن حمایت و در آن شركت كنند. اچیسن "۳" نیز معتقد است كه اگر سازمانها آماده اجرای مدیریت كنترل كیفیت هستند باید ازقبل نیازهای سازمان و تعهدات لازم برای اجرای این فرایند را تعیین كنند. مطالعه اچیسن نشان می‌دهد كه هر چه سازمان ارزیابی آمادگی‌اش رابرای اجرای مدیریت كیفیت جامع بهتر انجام بدهد، موفقیتش در اجرای این فرایند بیشترخواهد بود. استیوارت "۵" می‌گوید كه رایجترین مانع در برابر تغییر مقاومت اولیه كارمند و فرهنگ كژكاری شركت است.
▪ عوامل ارزیابی
برای قضاوت در مورد آمادگی سازمان برای اجرای موفقیت آمیز برنامه مدیریت كیفیت جامع، بایدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازمانی مهم و حیاتی ارزیابی شود و، علاوه برآن‌، اختلاف درك مدیریت و كاركنان در مورد این مشخصه‌ها نیز در نظر گرفته شود.
برای سنجش ادراك مدیریت و كاركنان ازمشخصه‌های حیاتی سازمانی‌، می توان ابزار لازم فراهم كرد. برای این كار هم می‌توان از نتایج به كاررفته در پژوهش قبلی استفاده كرد و هم مدیران ارشد، براساس ویژگی‌های منحصر به فرد سازمان خود، می توانند ابزار لازم را ابداع كنند ۶"، ۷، ۸ و"۹. برای مدیران و كاركنان باید از ابزارهای جداگانه ، اما قابل مقایسه ، استفاده شود.
كل سازمان یا صرفا تیم زبده‌ای از كاركنان ومدیران را می‌توان برای ارزیابی برگزید. در این صورت‌، درك هر دو گروه را می توان با هم مقایسه و براساس شكاف‌ها یا اختلاف‌های عمده میان پاسخ‌های كاركنان و مدیران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروه‌ها، برنامه تغییر را تدوین كرد. در بررسی پاسخ به سوالهای مختلف مشخصه‌های سازمانی‌، هر چه پاسخ‌ها سازگارتر وتعداد پاسخهای مثبت بیشتر باشد، احتمال موفقیت اجرای مدیریت كیفیت جامع بیشتر است .
● مشخصه های ارزیابی
▪ تاثیر
پرسش‌های مربوط به تاثیر می‌تواند شامل نكاتی در مورد پذیرش ایده‌ها و پیشنهادهای جدید،د‌اشتن هدف‌های واحد، توانایی افراد در تاثیرگذاشتن بر تغییرات‌، و انعطاف پذیری در موردانتخاب روش‌های اجرا باشد.
احساس افراد در مورد میزان نفوذ خود درسازمان برای فرایند مدیریت كیفیت جامع مهم است . افرادی كه احساس سالمی نسبت به میزان نفوذ خود دارند مسئولیت می‌پذیرند و افرادمستقلی كه احساس خوبی نسبت به تاثیر خود ندارند، به احتمال زیاد در مقابل تغییر مقاومت می‌كنند. افراد گروه اخیر اعتماد به نفس كمتری نسبت به توانایی خود برای پذیرش تغییر دارند و عموماً احساس تعلق آنها نسبت به فرایند مدیریت كیفیت خیلی اندك است . به علاوه ، افرادی كه احساس می‌كنند میزان نفوذ آنها اندك است معمولا پشتكار ندارند و احساس تعهد نمی‌كنند، در پذیرش مسئولیت و استقلال بیشتر و یا شركت در تیمها فعال نیستند "۱". این افراد، به دلیل تاثیربدی كه از خود بر جای می‌گذارند، پیشرفت سریعی ندارند.
▪ مسئولیت / اختیار
پذیرش مسئولیت /اختیار دومین مشخصه مهم فرایند موفقیت آمیز مدیریت كیفیت جامع است. افراد باید با میل و رغبت مسئولیت /اختیار رابپذیرند و از این رو احساس تعلق پیدا كنند.
در سازمانهایی كه امتیاز كاركنان آنها پایین واحساس مسئولیت یا استقلال آنها ناكافی است ،فرایندهای كیفیت تاثیر نامطلوب دارند. وقتی به جای كنترل و مدیریت قائم ، مدیریت افقی درسازمان حاكم است "۲" این تاثیر تشدید می‌شود.
تفویض مسئولیت /اختیار شامل تفویض قدرت تصمیم گیری یا، حداقل ، تفویض مسئولیت برای توصیه تغییرات و عمل است . نیاز پیوسته به تایید تصمیمات ، تقویت كننده تصمیم گیری سلسله مراتبی یا مدیریت قائم است . این امر به طور بالقوه پذیرش مسئولیت توسط افراد را برای كمك به حل مسائل یا سرمایه گذاری در فرصتهامحدود می كند. تصمیم گیری سلسله مراتبی به دلسردی افراد و كاهش دخالت آنها در تلاش‌های لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع منجرمی‌شود "۱۰".
یك شیوه رایج برای تقویت مسئولیت /اختیاركاهش میزان تایید و تصویب است . این به نوبه خود به تقویت نوآوری نیز منجر می شود "۲".افزایش درك مسئولیت /اختیار به افزایش تعهدافراد در كار خود می انجامد. افراد، با افزایش تعهد،به بهبود كیفیت پیوسته كمك می‌كنند. مهمتر این كه اگر كاركنان برای پذیرش مسئولیت /اختیاراضافی آمادگی كافی نداشته باشند، ممكن است سرخوردگی نیز پیدا كنند "۱".
مسئولیت و اختیار می‌توانند شامل موارد زیرباشد:
شفافیت هدف‌های شغلی، نتایج مسئولیت، وظایف متناقض، قدرت كافی برای تصمیم گیری، میزان تایید و شفافیت قدرت تصمیم گیری .
رضایت
وقتی یك شركت رقابتی می‌شود باید در بعضی نیازهای روانی كاركنانش تجدیدنظر كند. این نیازها عبارت‌اند از كسب موفقیت و قدردانی به خاطر موفقیت‌، هویت گروهی مانند تیم كاری یاتیم حل مسئله‌، و اعمال نفوذ و كنترل بر عوامل رضایت شغلی. اقدامات مربوط به رضایت شغلی نشان می‌دهند كه چگونه این نیازها در یك سازمان برآورده می‌شوند.
مدیریت، به خاطر قدردانی از موفقیت، باید ازچگونگی عملكرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه، مدیر باید بتواند كار را ارزیابی كند و نتایج ارزیابی را به طور موثری به اطلاع دیگر كاركنان برساند. كاركنان‌، بدون داشتن كانالهای مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمی‌گیرند و نمی‌توانند اصلاحات درخوری را در عملكرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثیرمعكوسی بر رضایتمندی آنها دارد بلكه مسئولیت /اختیار آنها را نیز تحت تاثیر منفی قرارمی دهد "۲". همچنین قدردانی از افراد نیز باید بااحتیاط انجام بشود; در غیر این صورت ، اگرقدردانی بی دلیل باشد، تاثیر بدی در تلاش‌های گروه بر جای می گذارد "۱".
رضایت به مشخصه‌های مهم دیگری نیزبستگی دارد. كار گروهی ، مسئولیت /اختیار و تاثیرمشخصه‌های مهم و در هم تنیده‌ای هستند. قدرت واستحكام در تاثیر، مسئولیت /اختیار و رضایت به انگیزه داخلی قوی منجر می‌شود كه به نوبه خودویژگیهای دیگری را به دنبال می‌آورد. این ویژگی‌ها عبارت‌اند از كیفیت عالی عملكرد، رضایت فراوان از كار، كاهش غیبت و نقل و انتقال "۲". این سه مشخصه را حتی می‌توان شالوده ای برای دیگرمشخصه‌های كلیدی سازمان در نظر گرفت .
رضایت می‌تواند شامل رعایت عدل و انصاف در ارزیابی عملكرد، تحسین در مقابل انتقاد، نظام ارتقا برای پیشرفت و رعایت عدل و انصاف درارتقا باشد.
▪ میل به تغییر/توانایی سازگاری با تغییر
میل به تغییر و توانایی سازگاری با تغییر مشخصه مهم دیگری در تعیین موفقیت بالقوه اجرای فرایندمدیریت كیفیت جامع است‌. در نظام مدیریت كیفیت جامع ، ناخرسندی می‌تواند نشان سلامتی و حتی برای تغییر وضع موجود لازم باشد "۱".ارتباطات موثر و برنامه‌ریزی موثر تحول توسط سازمانها موجب غلبه بر این نگرانی می‌شود "۱۱".بخشی از برنامه اجرا، بررسی نحوه تفكر اعضای سازمان است . برای این كه افراد گروه بتوانند تفكرخلاق داشته باشند و از تغییر استقبال كنند، بایدذهنیت آنها انعطاف پذیر باشد.
اگر سازمانی براساس سنت خود بخواهد محافظه كارانه عمل كند، برای تقویت رفتار كاركنان و تشویق آنها به پذیرش تغییر اقدامات خاصی لازم است . میل به تغییر/توانایی پذیرش تغییر به دیگر مشخصه های سازمان وابسته است . عموماسازمانهایی كه كاركنان آنها تمایل چندانی به تغییرندارند، میزان نوآوری آنها نیز اندك است . این سازمانها در تقویت احساس تاثیر در كاركنان وافزایش تمایل آنها به قبول مسئولیت /اختیار كه برای تصمیم گیری لازم است ، مشكلات بیشتری دارند "۱".
قدرت تصمیم گیری بر سیاست تحول اثر می‌گذارد "۱". اساسا مهمترین جنبه سیاست تغییرتصمیم‌ گیری است . در سازمان‌هایی كه قدرت تصمیم گیری به كاركنان تفویض نشده است باید دراجرای مدیریت كیفیت جامع با احتیاط بیشتری اقدام كنند. وقتی سازمان‌ها سیاست تغییر را بررسی می‌كنند به آنها توصیه می‌شود كه اطمینان حاصل كنند كه تغییر خود مشكل را هدف بگیرد نه نشانه‌های آن را "۱۰". در این صورت ، برای سازمان‌هایی كه در بحران هستند تغییرات ریشه ای امكان پذیر می شود. با وجود این ، ممكن است این مسئله به تجربه تلخی تبدیل بشود. اكثر سازمانهاطرفدار تغییرات تدریجی هستند تا ریشه ای "۱۱".
میل به تغییر و توانایی پذیرش تغییر می تواندشامل موارد زیر باشد:
انعطاف پذیری گروه كاری و مدیریت نسبت به تغییر در برنامه و طرحها، سرعت روش تغییر، واین كه آیا سیاست تغییر برای اصلاح عملیات وعملكرد لازم است یا نه .
▪ دید مشترك / معیار ارزیابی
برای این كه تلاش مدیریت كیفیت جامع موفقیت‌آمیز باشد، باید دید سازمان نسبت به آینده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتی بیان شود كه تمامی افراد سازمان را مخاطب قرار می‌دهد"۱". تمامی افراد سازمان‌، فردی و جمعی‌، به سوی یك هدف مشترك پیش بروند. یك سازمان همچنین لازم است وضع فعلی خود را ارزیابی وتفاوت میان وضع فعلی و آنچه می‌خواهد به آن برسد را مشخص كند. این نكته برای رسیدن به پیشرفت بیشینه در اجرای مدیریت كیفیت جامع می تواند یك عامل ایجاد انگیزه باشد "۲".
وقتی فرایند اجرای مدیریت كیفیت جامع بابرنامه كسب و كار یكی شود و به صورت جزئی ازآن عمل كند، پیشرفت جمعی حداكثر خواهد بود.برخی سازمانها، برای تقویت دید مشترك وشناسایی اصلاحات بالقوه در برنامه كسب و كار،از معیار ارزیابی استفاده می‌كنند. با وجود معیارارزیابی‌، نظامهای كمی را می‌توان برای سنجش پیشرفت سازمان تا یك سطح عملكرد بخصوص به كار برد. سطح عملكرد مورد نظر، ضمن مقایسه با عملكرد رقبا یا رهبران پیشرو، تعیین می‌شود. ازاین رو، سازمانهایی كه در اجرای مدیریت كیفیت جامع موفق هستند از معیار ارزیابی برای اصلاح عملكرد خود استفاده می‌كنند. قدرت رقابت عموما به عنوان یك شاخص مهم نیاز، نه فقط به برآوردن خواستهای مشتریان بلكه همچنین به شادمانی آنها در نظر گرفته می‌شود. این نكته در مراقبت‌های بهداشتی نیز همانند سایر خدمات ،صادق است "۳۱".بیشتر سازمان‌ها برای شناسایی نقاط قوت وضعف عملكرد و سنجیدن میزان پیشرفت به سوی عملكردهای تعیین شده توسط معیار ارزیابی ازدستگاه‌های كنترل استفاده می‌كنند. به عنوان مثال‌، معیارهای عملكرد باید فرایند مدیریت كیفیت جامع را تقویت كند. فرایندهای كارآمدی كه نیازهای مشتریان را برآورده نمی‌كنند میزان كیفیت یا سهم بازار را افزایش نخواهند داد "۱۴".خروجی‌های كیفیت مانند رضایت مشتری یا میزان كم ابتلا به بیماری ممكن است اقدامات مناسبی باشد. با وجود این ، بیشتر سازمانهایی كه مدیریت كیفیت جامع را در كانون توجه قرار داده‌اند دریافته‌اند كه بازده كار و جز آن نیز اصلاح می‌شود.
دید مشترك و معیار ارزیابی می‌تواند شامل موارد زیر باشد: ماموریت مشخص با هدف‌های روشن كه برای كاركنان توضیح داده شده باشد، منافع حاصل از رسیدن به هدف برای كاركنان و مدیران‌، هدف و دید مشترك‌، وجود نظام‌های كمی برای ارزیابی پیشرفت به سوی اصلاحات كیفی، تاكید بر رضایت مشتری‌، ایجاد و كنترل شاخصهای عملكرد و مقایسه میزان پیشرفت با پیشرفت رقبا.
▪ نوآوری
سازمان‌هایی كه دارای مشخصه‌های زیر هستند كاملاً خلاق و نوآورند.
افراد در تجربه با روش‌های جدید و متفاوت احساس آزادی عمل می‌كنند و هیج نوع اشتباهی به بازخورد منفی منجر نمی‌شود.
افراد معمولاً در گروه‌های ضربت یا تیمهای كوچك كار می‌كنند.
افرادی كه ایده‌های نو در سر دارند مرتب پاداش می‌‌گیرند و كاملا مورد احترام هستند.
رهبر سازمان به طور پیوسته نوآوری را تشویق می‌كند "۱".
یك معیار برای نوآوری در هر سازمان میزان تشویق و ترغیب آن سازمان و میزان گوش دادن و توجه جدی آن به ایده‌های جدید است . پذیرش ایده های جدید یك راه برای تشویق و ترغیب نوآوری و تفكر خلاق است . تفویض اختیار و قدرت به كاركنان راه دیگری برای تشویق تصمیم‌ها و پیشنهادهای سازنده است . از این رو، نوآوری تشویق می‌شود و فرض مسئولیت /اختیاراضافی نیز پذیرفتنی است . سازمان‌هایی كه بیشترین موفقیت را در اجرای مدیریت كیفیت جامع به دست می‌آورند می‌توانند از زاویه كاملاً متفاوتی به مسائل یا فرصت‌ها نگاه كنند. غالباً ذهنیت‌های پیشین به سود اصلاحات كیفی جدی كنار گذاشته می شود.
نوآوری می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
تعداد دفعاتی كه ایده‌های جدید آزمایش می‌شود، پذیرش ایده‌ها و پیشنهادها توسط گروهها، فراوانی بحث و جدل‌ها و فراوانی دفعاتی كه در آنها به خاطر برآوردن نیاز شرایط تغییر می‌كند.
▪ كار تیمی
با استفاده از كار تیمی‌، مهارت‌های افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندی برای ایجاد همیاری و حل مشكلات سازمانی یا پاسخ به فرصت‌ها تبدیل می‌شود. همدلی با همكاران نه فقط مهم است ،بلكه همكاری میان بخشهای مختلف نیز یك جزءاساسی كار تیمی است .
پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسط مدیریت ،آن گونه كه قبلا زیر عنوان تاثیر بحث شد، می تواندموجب تقویت جریان ایده ها و كار تیمی بشود.رابطه غیرخصمانه میان مدیریت و كاركنان یك عامل كلیدی دیگر برای كار تیمی است . برخی كارشناسان گفته اند كه رابطه خصمانه میان مدیران و غیر مدیران در فرایند مدیریت كیفیت جامع پذیرفتنی نیست ۲"، "۴۱.
مدیران امریكایی درس مهمی از رقبای خارجی آموخته‌اند: رابطه خوب میان كاركنان و مدیران و نتیجه نهایی عالی ۱۵"، "۱۶. هانسن "۱۷" دریافت كه رابطه بین شخصی خوب درپیش بینی سودآوری طی یك دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه سایر متغیرهاست . ارتباط توام با حمایت یك مزیت رقابتی در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نیت فردی " "۲".
در سازمان‌های كارآمد وجود درگیری و اختلاف غیرعادی نیست‌. در گذشته ، تلاش می‌كردند كه میان واحدهای مختلف رقابت ایجاد كنند. این روش ، ضمن داشتن پیامد مثبت‌، مانع همكاری سازمانی و پیشرفت نیز می‌شود. موفقیت یك بخش ممكن است اثر منفی بر موفقیت كل سازمان داشته باشد.
دلگرمی و انگیزه نیز می‌تواند نیروی محرك كار تیمی باشد. با وجود این‌، در برخی سازمان‌ها، انگیزه بیشتر متوجه خشنودی رئیس است تارسیدن به اهداف سازمانی "۱۰". این امر باعث كاهش كار تیمی و تلاش ناموفق در رسیدن به اهداف كیفی است . كار تیمی دارای ویژگیهای زیراست : تفاهم میان همكاران ، دسترس پذیری سرپرست ، انتقال و تبلیغ تغییرات ، اختلاف میان واحدها و همكاری میان بخشها.
▪ پرداختن به ادراك برای سهولت تغییر
درك مدیریت و كاركنان مهم است زیرا انسان به گونه‌ای عمل می‌كند كه گویی ادراكش عین واقعیت است . ادراك ممكن است تصور غلطی باشد كه ازفرضیه‌های نادرست‌، نبود اطلاعات یا حتی رهبری قبلی به دست آمده است‌. با وجود این ،همین ادراكها نشانه چگونگی درك واقعیت توسط افراد هستند.
مشخصه‌هایی كه به اختصار در اینجا بیان شد باید به تفصیل بررسی شوند. اما این مشخصه‌ها در هر سازمان به صورت منزوی عمل نمی‌كنند،بلكه درست همانند تار و پود درهم تنیده هستند. موفقیت تلاشهای سازمان در اجرای مدیریت كیفیت جامع برابر است با توان ضعیفترین تار وپود این مشخصه‌ها.
كسانی كه احساس سالمی نسبت به تاثیر یانفوذ دارند به راحتی مسئولیت /اختیار را می‌پذیرند.اگر سطح مسئولیت /اختیار بالا باشد بزرگترین موفقیت در اجرای مدیریت كیفیت جامع به دست می‌آید. براساس پاسخ سوال‌های مربوط به تاثیر یانفوذ، هر سازمانی می‌تواند میزان تمایل افرادش رابرای پذیرش مسئولیت /اختیار اضافی تعیین كند.اگر كاركنان احساس كنند كه پیشنهادها و ایده‌های آنها ارزش دارد و مدیریت به آنها توجه می‌كند، معلوم می‌شود كه هیچ گونه كدورتی میان مدیریت و كاركنان وجود ندارد و یا اگر هم وجود داشته باشدخیلی مهم نیست‌. برای این كه تلاش‌های اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع موفقیت آمیز باشدمسئله نبود كدورت حیاتی است . همین رابطه دوستانه و فارغ از كدورت مبنای اعتماد می‌شود وبه نوبه خود بر مشخصه‌های كار تیمی ، تاثیر،مسئولیت /اختیار و نوآوری اثر می گذارد. افرادی كه درك كاملی از مسئولیت اختیار خود دارند بااحتمال زیاد نسبت به موفقیت یا ناكامی خود احساس مسئولیت می‌كنند. این روحیه به نوبه خود موجب رفع كدورت می‌شود.
ملاحظات مربوط به مشخصه رضایت نیز به مسئولیت /اختیار وابسته است‌. ادراك حاصل ازارزیابی‌های عملكرد، فرصتهای ارتقا و تحسین درمقابل انتقاد ممكن نشان دهنده این باشد كه مدیریت و كاركنان همواره نظام پاداش دهی رامنصفانه ندانند. این بدان معنی است كه نوعی پاداش از ارزیابی عملكرد برداشت می‌شود وفرصت‌های ارتقا نیز پاداش به حساب می‌آید. مسئولیت /اختیار اضافی در سازمانهایی كه احساس عدل و انصاف وجود ندارد امكان ناپذیراست‌. در این سازمانها افراد راههایی برای گریز ازمسئولیت /اختیار یا حتی كارشكنی در تلاش‌های سازمان پیدا می كنند. به علاوه ، ادراك حاصل ازتحسین و تمجید ممكن است نشانی از بسته بودن كانالهای بازخورد یا ناكافی بودن آنها باشد. با بسته بودن این كانالها، افراد بازخورد مناسب نمی‌گیرند و بنابراین نمی‌توانند اصلاحات لازم را در عملكردخود انجام دهند. این وضعیت بر مسئولیت /اختیار و همین طور بر رضایت تاثیر منفی دارد.
اگر میان دو گروه تفاوت‌هایی در ادراك مشخصه‌های نوآوری ، دید مشترك /معیار ارزیابی و كار تیمی وجود داشته باشد، همین نقطه ضعف موانع بالقوه ای بر سر راه اجرای موفقیت آمیزمدیریت كیفیت جامع ایجاد می‌كند. در این صورت‌، اختلاف نظرهایی در مورد توان سازمان برای شناسایی راه حل مشكلات ، هماهنگی در كاربرای شناسایی موانع و رفع آنها، رسیدن به هدف ،و رسیدن به كیفیت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خیلی مهم است . با این نكات ضعف ، موفقیت بالقوه اجرای مدیریت كیفیت جامع محدود و پیشرفت تحولات كند می‌شود.تفویض اختیار به كارمند مشوق نوآوری است . دراین حالت مسئولیت /اختیار كارمند نسبتا زیاداست و براثر آن نوآوری تقویت می‌شود. اگرچه برای ایجاد هماهنگی در كار و رسیدن به هدف دیدمشترك /معیار ارزیابی مهم است ، معیار ارزیابی برای برخی سازمان‌ها یك مفهوم نسبتا جدید است .بنابراین ، از سه نكته ضعف یادشده ، این یكی چندان مایه دلواپسی نیست . كار تیمی ، نوآوری ودید مشترك /معیار ارزیابی را با استفاده ازاطلاعات حاصل از این مقاله می‌توان تقویت كرد.
با وجود نقاط قوت در مشخصه‌های مسئولیت ، اختیار، تاثیر و رضایت كلی می‌توان مبنای خوبی برای بهبود این نقاط ضعف و اجرای موفقیت آمیز فرایند مدیرت كیفیت جامع فراهم كرد. سازمانها باید بدانند كه تغییر در این نوع ادراكات ممكن است زمان ببرد. مشخصه‌های رفتاری در محیط عادی سازمان‌، به سرعت تغییر نمی‌كنند بلكه تغییر آنها تدریجی است و باید هم چنین باشد. قبل از هر نوع برنامه ریزی برای تغییر باید اختلافهای جدی برطرف و تصحیح شود و یابه صورت اساسی كاهش یابد
▪ توصیه‌ها
با استفاده از اطلاعات حاصل از ارزیابی پیش ازاجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع‌، سازمان‌ها این فرصت را دارند كه نقاط ضعف خود را شناسایی وتقویت كنند. این داده‌ها باید مواردی را كه تقویت آنها لازم است نشان بدهند و مبنای پایدارتری برای تلاشهای اصلاحات پیوسته كیفیت فراهم كنند.
اولین توصیه تعیین پایه ادراكات است .گروههای انتخابی ۳ می توانند یك روش عالی برای انجام این توصیه باشند. افراد ممكن است دربیان عقاید خود نسبت به یك فرد خارج از گروه كه فعلا در این فرایند درگیر نیست آزادتر باشند. براساس نتایج حاصل از كار گروههای انتخابی میزان دقت این ادراك را می‌توان تعیین و راه حلهای بالقوه تحول را شناسایی كرد. اگر ادراكات نادرست باشند، ارتباط بیشتر میان مدیران و كاركنان لازم است . شاید برای كمك به این كه مدیریت وكاركنان به شیوه‌های مثبت تری ادراك خود را با هم مبادله كنند، فرایند ارتباط جدیتری لازم باشد. این فرایند همچنین رضایت و كار تیمی را تقویت می‌كند و ادراك منفی را كاهش می‌دهد.
تكنیكهای ارتباط سازمانی باید مطالعه وتجدیدنظر شوند. سازمانهای با روابط بین شخصی مثبت از مزایای زیر برخوردارند:
بهره‌وری بیشتر، حل سریعتر مسائل‌، كیفیت عالیتر، اختلافات كمتر و فعالیت‌های كمتر مخرب در مقایسه با سازمانهایی كه روابط بین شخصی آنها كمتر مثبت است . ارتباط حمایتی موجب ارائه خدمات عالی به مشتری می شود. همین مهارتهاغالبا در حل كج فهمی‌ها و شكوه‌های مشتریان موثرند. مدیران صاحب صلاحیت از این نوع ارتباطگیری استفاده می‌كنند و علاوه بر آن، زیردستان خود را تشویق می‌كنند كه همین روش را به كار ببرند.
روابط خوب میان كاركنان و مدیران و میان خود كاركنان به نتایج خوب می‌انجامد. ارتباطحمایتی یك مزیت رقابتی است . این به نوبه خودنه تنها رضایت بلكه نوآوری‌، كار تیمی و دیدمشترك /معیار ارزیابی را نیز تقویت می‌كند.
سازمان‌، برای تقویت كار تیمی‌، باید عوامل بازدارنده را بشناسد و برای غلبه بر این مشكلات باید همكاری متقابل میان گروه‌ها را تشویق كند. آیا گروههای كاری براساس وظیفه تقسیم بندی شده‌اند؟ آیا این گروه‌ها تشویق می‌شوند كه با هم رقابت فعال داشته باشند؟ آیا نظام كلی پاداش دهی "هم پاداش داخلی و هم خارجی " همكاری فعال رابرمی‌انگیزد؟ نحوه ارتباط میان بخشها و كاركردهاچگونه است ؟ آیا تیم‌های با وظایف ضربدری برای اصلاح سازنده فرایندهایی كه به صورت ضربدری انجام می شوند تشكیل شده است ؟پرسش هایی از این دست برای كشف موانع موجودبر سر راه كار تیمی مفید است .
نتایج
سازمان‌ها باید برای تشخیص و شناسایی راه‌های رفع موانع موجود بر سر راه اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات این مقاله‌، كشف و رفع پاره‌ای از این موانع راحت تر است . همچنین‌، به كمك این اطلاعات و تلاش‌های كیفی می‌توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. اگر این اطلاعات قسمت عمده ذهنیات یك سازمان را تایید كرده است‌، برای كمی
كردن اختلافهای عمده و شناسایی آنها نیز مفیدخواهد بود; از این رو، سازمان می‌تواند تجدیدساختار بدهد و اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع را تنظیم و تسریع كند. این اختلاف‌ها نوعی "بیدار ـ باش " برای مدیریت هستند. وقتی از پیش شناسایی شوند تولید افزایش می‌یابد. این اختلاف‌ها تنگناهای پیشرفت محسوب می‌شوند.
ارزیابی سازمان‌ها، قبل از این كه یك فرایند تغییر جدید انجام بشود، نقش پیشگیرانه دارد وباید به روحیه بهتر منجر شود.
ممكن است سازمان‌ها متوجه بشوند كه سیاست‌های گذشته بر فرایند اجرای مدیریت كیفیت جامع تاثیر منفی داشته است‌. در این صورت ، درهزینه سازمان صرفه جویی خواهند كرد. این ویژگیها نه تنها مانع اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع بلكه مانع هر نوع پیشرفت /تغییر دیگری هستند. دیگر فرایندها، همانند فرایند درست ـ به ـموقع یا برنامه ریزی تولید ملزومات می‌توانند ازاین نوع اختلاف سود ببرند. ارزیابی را می توان برای كل یك سازمان‌، یك واحد، یك گروه یا یك بخش در نظر گرفت‌. اگر واحدهای انتخاب شده خیلی كوچك باشند "با كمتر از ۳۰ نفر عضو"مسائل شخصی مطرح خواهد شد و كاركنان تمایلی به روراست بودن ندارند. همچنین، تحلیل و تعبیر نمونه‌های كوچك می‌تواند مشكل آفرین باشد.
سازمان‌، برای كنترل تغییرات برحسب مشخصه‌ها، باید درك مدیران و كاركنان را از این مشخصه ها به طور منظم "ترجیحا سالانه " موردارزیابی مجدد قرار بدهد. این روش به تعیین تغییرات در ادراك و همین طور نقاط قوت وضعف موجود كمك می‌كند.

نویسنده: برندا ویكز
مترجم: سازمان مدیریت صنعتی ایران
مرجعها
۱- CLIAMPA, D., TOTAL QUALITY, ADDISION-WESLEY, READING, MA, ۱۹۹۲
۲- WHETTEN, D.A. AND CAMERON, K. S., DEVELOPIG MANAGEMENT SKILLS, ۲E, HARPER COLLINS, LONDON, ۱۹۹۱
۳- ATCHISON, T.A., "TQM: THE QUESTIONABLE MOVEMENT?", HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, MARCH ۱۹۹۲
۴- HART, R. AND MUSFELDT, C.., MD-DIRECTED CRITICAL PATHWAYS: ITS TIME", HOSPITALS, ۱۹۹۲
۵- STEWART, T.A., "RATE YOUR REDINESS TO CHANGE", FORTUNE, ۷FEBRUARY ۱۹۹۴
۶-BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME I-MEASURES OF SATISFACTION, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, ۱۹۸۴
۷- BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME ۲۲, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, ۱۹۸۴
۸-COOK, J. HEPWORTH, S., WALL, T. AND WARR, P., THE EXPERIENCE OF WORK, ACADEMEIC PRESS, NEWYORK, NY, ۱۹۸۱
۹-TAYLOR, J. AND BOWERS, D. SURVEY OF ORGANIZATIONS, THE UNIVERSITY OF CHICHIGAN ANN ARBOR, MI, ۱۹۷۲
۱۰- LEIBMAN, M.S., "GETTING RESULTS FROM TQM", HRMAGAZINE, SEPTEMBER ۱۹۹۲, PP ۳۴-۸
۱۱- DAFT, R. L., ORGANIZATIONAL THEORY AND DESIGN, WEST PUBLISHING, NEWYORK, NY, ۱۹۹۲
۱۲- PFAU, L. D., "TOTAL QUALITY MANAGEMENT GIVES COMPANIES A WAY TO ENHANFCE POSITION IN GLOBAL MARKETPLCE", INDUSTRIAL ENGINEERING, APRIL ۱۹۸۹, PP. ۱۹-۲۱
۱۳- BERWICK, D. M., CONTINUOUS IMPROVEMENT AS AN IDEAL IN HEALTH CARE", THE NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, VOL. ۳۲۰, NO. ۱, ۱۹۸۹, PP. ۵۳-۶
۱۴- KEYS, D. E., "FIVE CRITICAL BARRIERS TO SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF JIT AND TOTAL QUALITY CONTROL", INDUSTRIAL ENGINEERIGN, JANUARY ۱۹۹۱, PP. ۲۲-۶۱
۱۵- OUCHI, W., THEORY Z, ADDISION - WESLEY, READING, MA, ۱۹۸۱
۱۶- PETERS, T. THRIVING ON CHAOS, KNOPF, NEWYORK, NY, ۱۹۸۸
۱۷- HANSON, G., "DETERMINANTS OF FIRM PERFORMANCE: AN INTEGRATION OF ECONOMIC AND ORGANIZATIONAL FACTORS", UNPUBLISHED DOCTORAL DESSERTATION, UNIVERSITY OFMICHIGAN BUSINESS SCHOOL, MI, ۱۹۸۶
.۱ برندا ویكز "BRENDA WEEKS" تحلیلگر POWER SUPPLY در تنسی ولی اثارتی، كاتانوگا، تنسی، ایالات متحد.
MUSFELDT.۲
.۳ گروه‌های انتخابی "FOCOUS GROUPS" گروهی از افراد ازلحاظ جمعیت شناختی متفاوت كه برای انجام یك كارمشخص گردهم می‌آیند.

منبع : فصلنامه مدیرساز