تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

سیستم كلیتی است كه حداقل دو جزء داشته باشد، به صورتی كه هریك از آنها بتواند بر روی خصوصیات كل سیستم اثر بگذارد و هیچ كدام نتواند اثر مستقلی بر روی كل سیستم داشته باشد.سیستم مكانیكی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی آن عمل می كند.
وقتی تك تك اجزای سیستم به صورت مجزا به بهترین نحو ممكن عمل كنند، سیستم كلی نمی تواند در بهترین وضعیت قرار بگیرید.هر سیستمی ازطریق دو روش گسترش و محدود كردن دامنه رفتارها می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد.
برای درك سیستم های اجتماعی بررسی روابط بین اجزا و نیز سیستم های كلی تری كه سیستم های بزرگتر را شكل می دهند، ضروری است.
هر بنگاه اقتصادی كه به شكل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی كارگران مقصود خاصی محول شده كه آنها می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم كنند
تا زمانی كه شركت نیاموزد كه چگونه به شكل موثری از كاركنان خود بهره گیرد، مشكلات جدی در زمینه كیفیت وجود خواهند داشت.
● مقدمه
در این نوشتار ابتدا تعریف ساده ای از سیستم ارائه می شود و انواع سیستم های شناسایی شده (مكانیكی، ارگانیكی و اجتماعی) تشریع می شوند. بسته به اینكه یك بنگاه اقتصــادی از زاویه كدامیك از انواع این سیستم ها دیده شود، نحوه مدیریت آن متفاوت خواهدبود. بنابراین، سیر تكامل مفهوم یك بنگاه اقتصادی از مكانیكی تا اجتماعی و پیامدهای تلقی آن به صورت سیستم اجتماعی موردبحث قرار می گیرد. همچنین پیامدهای جدا در نظر گرفتن اجزای بنگاه اقتصادی (كه معمولاً چنین برخوردی با آن می شود) و مدیریت تحلیلی (ANALYTIC) در مقابل مدیریت تركیبی SYNTHETIC تشریع می گردد. سپس سیر تحول نگرش به یك سیستم اجتماعی از مدیریت تا رهبری آن بیان شده است، اشتباهات متداولی كه مدیریت سیستم درحل مسائل مرتكب می شود و روش تلقی یك مسئله به صورت كلاف پیچ در پیچ بیان خواهدشد. سرانجام چگونگی برخورد با مسائل وكلافها و ویژگیهای هریك بخش آخر نوشتار حاضر را تشكیل می دهد.
● تعریف سیستم
سیستم كلیتی است كه حداقل دو جزء داشته باشد. به صورتی كه:
(۱) هریك از آنها بتواند بر روی عملكرد یا خصوصیات كل سیستم اثر بگذارد،
(۲) هیچ كدام از آنها نتواند اثر مستقلی بر روی كل سیستم داشته باشد ،
(۳) هیچ زیرگروهی از آنها نتواند اثر مستقلی بر روی سیستم (كل) بگذارد.
پس به طور خلاصه می توان گفت كه سیستم كلیتی است كه نتوان آن را به اجزای مستقل یا زیرگروههای مستقلی از اجزا تقسیم كرد.
● نگرشهای مختلف به یك سیستم
سیستم هاسه نوع هستند؛ مكانیكی، ارگانیكی و اجتماعی.
(۱) یك سیستم مكانیكی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی اش عمل می كند، مثل یك ساعت یا یك اتومبیل. از آنجایی كه در سیستم های مكانیكی انتخابی وجود ندارد، خود یا اجزایشان نمی توانند مقاصدی مختص به خود داشته باشند. اما یك سیستم مكانیكی می تواند وظیفه ای داشته باشد كه مقاصد موجودی، خارج از آن را برآورده می كند و به همین ترتیب اجزای سیستم نیز وظایف فرعی مخصوصی به خود دارند. بنابراین، براساس نگرش نیوتنی جهان به صورت یك ماشین بود كه خدا آن را ایجاد كرده تا وسیله ای برای اجرای نیاتش باشد.
سیستم های مكانیكی می توانند باز باشند و یا بسته. اگر رفتارشان به وسیله هیچ رویداد یا شرایط بیرونی متاثر نشود بسته هستند و درغیر این صورت باز خواهندبود. جهان از دیدگاه نیوتن به منزله یك سیستم مكانیكی بسته (خودشمول) بـدون هیچگونه محیطی، دیده می شد. در مقابل، سیاره زمین به منزله سیستمی كه حركتش به وسیله سایر سیاره ها، ستاره ها و نیروهای دیگر متاثر می شود انگاشته می شد، از این رو یك سیستم باز فرض می شد.
آن اجزایی كه بدون آنها یك سیستم توانایی اجرای وظایفش را ندارد، اجزای ضروری و باقی اجزا غیرضروری به حساب می آیند. به عنوان مثال، موتور اتومبیل یك جزء ضروری است درحالی كه فندك آن این چنین نیست.
نوع دیگری از سیستمها، سیستمهای ارگانیكی هستند. سیستم های ارگانیكی، سیستم هایی هستند كه حداقل یك هدف (GOAL) یا مقصود (PURPOSE) از خودشان دارند. مثل حفظ بقا، كه رشد برای آن اغلب عاملی ضروری تلقی می شود. درحالی كه اجــزایشان هیچ هــدف و مقصـودی را پی نمی گیرند اما وظایفی درخدمت هدف و مقصود سیستم كلی دارند. سیستم های ارگانیكی ضرورتاً باز هستند، یعنی تحت تاثیر عوامل بیرونی قرار می گیرند. بنابراین، تنها زمانی قابل فهم هستندكه در پیوند با محیطشان بررسی گردند. محیط هر سیستم شامل مجموعه ای از متغیرهاست كه می توانند رفتار سیستم را متاثر كنند.
اجزای یك سیستم ارگانیكی، هم می تواند ضروری باشد و هم نباشد. به عنوان مثال قلب یك جزء ضروری برای سیستم انسان است درحالی كه ناخن چنین نیست.
سومین نوع سیستمها، سیستمهای اجتماعی هستند. این سیستمها (مانند سازمانها، موسسات و جوامع) سیستم های بازی هستند كه
(۱) برای خود مقاصدی دارند ،
(۲) حداقل برخی از اجزای ضروریشان هم مقاصدی مختص به خود دارند،
(۳) جزئی از سیستم بزرگتری هستند كه آن نیز دارای مقاصدی مختص به خود است.
سیستمهای مكانیكی، ارگانیكی و اجتماعی مفاهیمی هستند كه می توان آنها را به اشكال مختلف تصور كرد. بنابراین، هر موجودی را می توان در قالب هریك از آنها تصور كرد. برای مثال، یك فعالیت اقتصادی، یك مدرسه، یا یك بیمارستان را می توان به عنوان یك سیستم مكانیكی، ارگانیكی یا اجتماعی تلقی كرد. اما سیستم هایی كه مردم در آنها نقش اساسی را بازی می كنند، اگر به گونه ای غیر از سیستم اجتماعی دیده شوند به خوبی قابل فهم و درنتیجه قابل مدیریت نخواهندبود. نوع نگرش به سیستم های مردمی در طول زمان تكامل یافته است. این مسئله با تغییراتی كه درنگرشمان درمورد بنگاههای اقتصادی روی داده، نموده یافته است. اما چنین تكاملی تدریجی، در مورد هر سیستم اجتماعی دیگری نیز قابل مشاهده است.
● بنگاه اقتصادی به منزله یك ماشین
وقتی انقلاب صنعتی در دنیای غرب آغاز گردید، نگرش حاكم بر دنیا، نگرش نیوتنی بود. به این ترتیب بیشتر نیز به منزله تمثالی از خداوند (IMAGE OF GOD) از مصنوعات خود درجهت اجرای مقاصدش بهره می برد.
جای تعجب نیست كه بنگاههای اقتصادی به منزله ماشینی كه توسط مالكانشان به منظور انجام كارهای موردنظرشان ایجاد می شد، فرض گردد. این سیستمها (بنگاههای اقتصادی) برای خود مقصودی نداشتند، بلكه وظیفه آنها خدمت به مقاصد مالكان و فراهم كردن بازده سرمایه گذاریهای آنها از طریق ایجاد سود بود.
مالكان، قدرت مطلق بودند و نوعاً قوانین یا مقررات خاصی برا ی مقید كردن آنها وجود نداشت. آنها می توانستند در حیطه بنگاههای خود هرآنچه می خواستند انجام دهند. كارگران از دید آنها به شكل اجزای قابل تعویض ماشین بودنـد كه وقتی كه به طور رضایتبخشی كار نمی كنند می توان آنها را دور انداخت. كار به مهارت كمی نیاز داشت و كارگران غیرماهر و آموزش ندیده فراوان بودند. آنها نسبتاً كم توقع بودند و نوعاً هیچ گونه تامین اجتماعی وجود نداشت. به همین دلایل آنها حاضر بودند كه تحت هر شرایطی كار كنند و برای گریز از فقر اقتصادی ناچار به تحمل هر وضعیتی بودند.
● بنگاه اقتصادی به منزله یك ارگانیسم
هــرچه كه به پایان قرن نوزدهم نزدیكتر می شدیم، نگرش ماشینی به بنگاههای اقتصادی كمتر قابل دفاع به نظر می رسید. بعد از پایان جنگ جهانی اول، این نگرش تاحد زیادی با تلقی ارگانیسمی از بنگاه اقتصادی، جایگزین شد. دلایل بسیاری برای این جایگزینی وجود داشت كه درمیان آنها می توان به آموزش فزاینده نیروی كار، افزایش مهارتهای لازم برای نیروی كار، مقررات مترقی شرایط كار به وسیله دولت و اعمال نفوذ اتحادیه ها در شرایط كار و بیمه شغلی اشاره كرد. شاید مهمترین دلیل این تغییر در نگرشها ناشی از آن بود كه بسیاری از بنگاههای اقتصادی نمی توانستند، حتی با تزریق مجدد تمامی سود حاصل از فعالیت خود به كسب و كارشان، رشد بالقوه را به فعلیت نزدیك كنند؛ زیرا كه سرمایه بیشتری موردنیاز بود. بنابراین، مالكان مجبور بودند یا با حفظ كنترل كاملی بر بنگاه اقتصادیشان رشد آن را محدود كنند، یا با تبدیل تدریجی آن به سمت سهامی عام، سرمایه بیشتری فراهم سازند و درنتیجه مقداری از حق مالكیت و كنترل خود را از دست بدهند. درعمل مشاهده شد كه نرخ دوام آن بنگاههایی كه به دنبال رشد رفتند خیلی بیشتر از آنها یی بود كه به دنبال كنترل كامل بودند.
وقتی بنگاه اقتصادی به شكل سهامی عام درآمد، مالكش ناپدید گشت. سهامداران برای كارگران، بی نام و نشان و دست نیافتنی شدند. مالكیت یك خیال، و مالكان به شكل روح درآمدند. چگونه می توان با روح ارتباط برقرار كرد؟ در آغاز این قرن، علم مدیریت و مدیران پدید آمدند تا تقاضای فزاینده مالكان بنگاههای اقتصادی را برای كنترل واحدهایشان جواب دهند و علاوه بر شناسایی خواسته های مالكان، آنها را به كارگران نیز منتقل كنند.
مدیران، سود را یك وسیله می پنداشتند نه یك هدف. سود برای یك بنگاه اقتصادی همانند اكسیژن برای انسانها، به منزله عنصری ضروری برای بقا و رشد آن پنداشته می شد و نه دلیلی برای وجود آن. آنچه مدیران سعی در حداكثر نمودن آن داشتند، استاندارد و كیفیت زندگی كاری بود نه ارزش سهام سهامداران. ایجاد بازده كافی برای سهامداران لازمه بقا بود نه یك هدف. اما افسانه حداكثر كردن سود به دلیل مناسبات عمومی، حفظ شد.
بنگاههای اقتصادیی كه مالكیت عمومی داشتند شركت (CORPORATION) نامیده شدند، این كلمه از واژه لاتین كرپوس (CORPUS) به معنای بدن مشتق می شود. (ارگانیسمها بدن دارند، نه ماشین ها) به علاوه ازنظر قانون، شركت دارای وضعیتی همانند فرد زنده بود. مدیـرعامل، سر (THE HEAD) سازمان نامیده می شـد. (ارگانیسم ها سر دارند، نه ماشین ها) به تدریج ویژگیهای زیست شناسانه ای مانند؛ سالم، بیمار، فلج شده، پرانرژی، بالغ و در حال مرگ درمورد بنگاههای اقتصادی نیز مصداق یافت. چنین مفاهیمی هنوز هم كاربرد دارند. مدت زمان زیـادی از نوشتن كتابهای استافورد بیـر بـا عنـاویـن »مغز بنگاه« و »قلب بنگاه« نمی گذرد.
به خاطر پیشرفتهای مداوم ماشینی شدن، مهارتهای موردنیاز كارگران نیز روند صعودی گرفت. كارگران با مهارتهای لازم، به فراوانی كارگران بدون مهارت نبودند. هزینه آموزش و جایگزینی كارگران ماهر دیگر ناچیز نبود. درنتیجه، آنها بیشتر به منزله اجزای به سختی ترمیم شونده بدن (ارگانها) نگریسته می شدند تا اجزای به راحتی تعویض شونده یك ماشین. سلامت و امنیت كارگران ازطرف دولت، اتحادیه ها و خود نیروی كار به طور شایانی موردتوجه قرارگرفت. اگرچه علایق و مقاصد كارگران به كارفرمایان مربوط نمی شد اما چگونگی انجام وظایف توسط آنها، چیزی بود كه كاملاً به كارفرمایان ارتباط پیدا می كرد.توسعه تــامیــن اجتمــاعــی، افزایش پس اندازهای شخصی (ناشی از حقوق و مزایای بیشتر در قبال كار) و فعالیت اتحادیه ها، ترس از بیكاری را كاهش داد. این پیشرفتها كارگــران نــاراضی را در اعتراض به آنچه رویه كاری ناعادلانه و شرایط نامناسب كاری تلقی مـی كـردنــد، تشویق كرد. بدین ترتیب به ناچار، مدیریت و نیروی كار در مقابل یكدیگر قرار گرفتند.
نگرش زنده تصور كردن بنگاه اقتصادی، در خلال جنگ جهــانی دوم كمرنگ و كمرنگ تر شد. در آن زمان قسمت عمده ای از نیروی كار به خدمت امور نظامی درآمدند. با وجود این، تقاضا برای تولید بسیار زیاد بود. زنان، كودكان و سالخوردگان نیز به مجموعه نیروی كار پیوستند. البته این حركت بیشتر به دلیل وطن پرستی ترغیب می شد تا نیاز به درآمد.مدیرانی كه انتظار بهره وری بالا از چنین نیروی كاری داشتند (نیروی كاری كه به دلیل حس وطن پرستی به وجود آمده بود)، دیگر نمی توانستند با رفتاری غیرانسانی با آنها به صورت اجزای قابل تعویض ماشین و یا حتی اجزای بدون مقصود بدن كه فقط وظیفه اش را انجام می دهد، رفتار كنند. بنابراین، لازم بود تا با نیروی كار به عنوان انسانهایی رفتار شود كه هریك مقصودی منحصر به فرد دارد.
به دلیل افزایش سرعت و خودكار شدن فعالیتها بعداز جنگ جهانی، مهارتها و آمــوزشهای موردنیاز نیروی كار با نرخ شتابنده ای افزایش یافت. زمان و پول هنگفتی در آموزش و تعلیم تمامی سطوح كارگران سرمایه گذاری شد. به منظور كسب بازده ازاین سرمایه گذاری، كارگران می بایست به شكل كاراتر و برای زمان طولانی تری به كار گرفته می شدند. برای رسیدن به این هدف، نمی شد با آنهایی كه بعداز فعالیت در امور نظامی به مجموعه نیروی كار پیوسته بودند به همان شیوه نظامی برخورد كرد. استبداد و نظم و ترتیب خشك برای آنها نامناسب بود. این نیروها توقع داشتند كه با آنها به شكل افرادی مستقل با نیازها و علایق مختص به خود رفتار شود. این مسئله به شكل حادی در پرورش فرزندان آنها منعكس شد، درنتیجه آنها حتی كمتر از والدینشان مایل به تحمل مدیریت استبدادی بودند.
اكثر افراد متعلق به نسل آزاد اندیش، كه ركود پس از جنگ جهانی دوم را تجربه نكرده بودند، به اندازه والدینشان اهمیتی به مالكیت مواد و اشیاء نمی دادند. آنها با اخلاق كاری پروتستانی كه مشخصه نسلهای قبلی بود وفق نیافته بودند و كار را به منزله امری كه ذاتاً خوب است تصور نمی كردند، بلكه كار را به منزله شرط لازم تلقی می كردند. دراین زمینه می توان به عقاید »هیپی ها« در دهه های ۶۰ و ۷۰ میلادی مراجعه كرد.
آنهــایـی از این نسل آزاداندیش كه كار می كردند (كه البته اكثر آنها نیز كار می كردند)، انتظار داشتند كه علایقشان توسط سازمان استخدام كننده مورد توجه قرارگیرد. بسیاری از ساختارهای مدیریتی قادر به انجام چنین كاری نبودند. درنتیجه گروه كثیری از نیروی كار از ماهیت كار و سازمانهای استخدام كننده شان بیزار شدند. براساس مطالب نشریه »ورك این آمریكا« گزارشی كه به وزیر بهداشت، آموزش و رفـاه درسال ۱۹۷۳ تقدیم شد، آمده است كه: … ...تعداد قابل توجهی از كارگران آمریكایی نسبت به كیفیت زندگی كاری خود ناراضی هستند، بی تحركی، تكراری بودن، بی فایدگی ظاهری كارها، نبود مبارزه طلبی و استقلال داخلی در كارها از دلایل نارضایتی كارگران درهر سطح شغلی هستند. با اینكه ماهیت مشاغل تاحد زیادی تغییر كرده است اما درحقیقت یكی از مشكلات اصلی آن است كه این تغییرات به اندازه كافی سریع نبوده تا همپای تغییرات گسترده در موقعیت اجتماعی، آرزوها و امیال وارزشهای كارگران رشد یابد. افزایش عمومی موقعیت تحصیلی و اقتصادی كارگران آنها را در وضعیتی قرار داده است كه داشتن یك شغل جذاب به اندازه داشتن شغلی كه پول خوبی دارد اهمیت یافته است. میزان پرداختها هنوز هم مهم است، مقدار آن باید امكان دسترسی سطح استاندارد زندگی را میسر سازد و منصفانه به نظر برسد. اما پرداخت حقوق بالا به تنهایی باعث رضایت شغلی (یا رضایت از زندگی) نمی شود.
● بنگاه اقتصادی به منزله یك سیستم اجتماعی
به دلیل فشارهای داخلی و خارجی، مدیران شركتها آگاهی لازم برای درنظر گرفتن مقاصد و علایق(۱) بخشهای سیستم تحت مدیریتشان و
(۲) سیستم های بزرگتری كه آنها را نیز دربرمی گیرد (مثل جامعه) و سیستم های مشابه دیگری كه جـزء همان سیستم بزرگتر هستند، به دست آوردنــد. بــه علاوه مدیران بنگاهها به طور آشكار مجبور به توجه به (۳) مقاصد سیستمی كه آن را مدیریت می كردند نیز بودند. بسط دامنه توجه مدیران به آنچه ذكر شد، نگرش به سازمان به منزله یك سیستم مكانیكی یا بیولـوژیـك را بسیــار مشكـل ساخت. آنها به تدریج به سازمانشان به شكل یك سیستم اجتماعی (سیستمی كه مردم به صورت فردی و گروهی نقش اصلی را در آن ایفا می كنند) نگاه می كردند.
از آنجا كه سیستم، كلیتی است كه نمی توان آن را به اجزای مستقل تقسیم كرد، بنابراین، هرگز با جمع كردن فعالیتهای اجزا به صورت مستقل، نمی توان به عملكرد كلی سیستم دست یافت، زیرا این عملكرد تابعی از اثرات متقابل اجزا بر یكدیگر است. می توان نشان داد كه وقتی تك تك اجزای سیستم به صورت مجزا، به بهترین نحو ممكن عمل كنند، سیستم كلی نمی تواند در بهترین وضعیت ممكن قرار بگیرد. (SENGUPTA & ACKOFF-۱۹۶۵) این مطلب كاربردهای بسیار مهمی برای مدیریت شركت دارد. برای مثال، تیم فوتبال متشكل از ستارگان همه تیم ها، لزوماً یك تیم خوب نخواهد بود. اما شاید بتوان گفت كه اگر به اعضای این تیم زمان كافی برای بازی در كنار هم داده شود، بهترین تیم جهان خواهند شد. شاید این طور باشد، اما وقتی كه آنها تبدیل به بهترین تیم فوتبال شدند، دیگر تمام اعضای آن برای تیم منتخب ستارگان انتخاب نخواهند شد.
● پیامدهای نگرش اجتماعی به یك سیستم
عملكرد یك سیستم آشكارا به عملكرد اجزایش وابسته است، اما یك جنبه مهم (اگر نگوییم مهمترین جنبه از عملكرد اجزا)، چگونگی تعامل آنها با یكدیگر به منظور تاثیرگذاری بر عملكرد سیستم كلی است. بنابراین، مدیریت اثربخش سیستم باید به جای توجه به فعالیت مستقل اجزا، بر تعامل و
عملكرد یك سیستم آشكارا به عملكرد اجزایش وابسته است، اما یك جنبه مهم (اگر نگوییم مهمترین جنبه از عملكرد اجزا)، چگونگی تعامل آنها با یكدیگر به منظور تاثیرگذاری بر عملكرد سیستم كلی است. بنابراین، مدیریت اثربخش سیستم باید به جای توجه به فعالیت مستقل اجزا، بر تعامل و ارتباط متقابل آنها با هم تمركز كند.
وظیفه تعریف شده یك سیستم به وسیله هیچ جزئی از سیستم حتی اجزای اصلی و ضــروری آن بــه تنهایی دست یافتنی نیست. به عنوان مثال، هیچ بخشی از اتومبیل حتی موتور آن به تنهایی قادر به جابجایی مردم نیست. بنابراین، وقتی كه یك اتومبیل یا هر سیستم دیگری به اجزای خود تقسیم می شود، هدف تعریف شده و خصوصیات اساسی اش را از دست می دهد. یك اتومبیل اوراق شده نمی تواند مردم را جابجا كند و انسانی كه اندامش از هم جدا شده باشند، زنده نمی ماند و نمی تواند چیزی بخواند یا بنویسد.
هر سیستمی به دو روش می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد؛ یا ازطریق گسترش و یا تـوسط محدود كردن دامنه رفتارهایی كه آنها می توانند بروز دهند. از آنجایی كه سیستم های اجتماعی شامل سیستم های هدفداری مثل اجزای اصلی خود هستند و رفتار هدفدار، انتخاب مقاصد و ابزارها را میسر می كند، بنابراین، سیستم های اجتماعی باید طیف انتخابهای دردسترس اجزایشان را افزایش و یا كاهش دهند. آنها شاید طیف انواعی از رفتارها را افزایش و انوع دیگر را كاهش دهند. برای مثال، قوانین و مقررات، منافعی را برای ما ایجاد می كنند ولی نه به قیمت كاستن ازحقوق دیگران.
یك سیستم اجتماعی مستبد، عموماً دامنه رفتار دردسترس اجزایش را محدود می كند درحالی كه یك سیستم دموكراتیك آن را گسترش می دهد.
هم افزایی به معنی افزایش توانایی اجزای سیستم است كه به دلیل عضویت در آن سیستم، یا به عبارت دیگر تعاملش با سایر اجزای سیستم، حاصل می شود. چنین افزایشی در توانایی تنها زمانی روی می دهدكه اجزا دركنار یكدیگر بتوانند ارزشی را ایجاد كنند كه به تنهایی قادر به خلق آن نباشند. به عبارت دیگر، هم افزایی در سایه گسترش دامنه رفتار دردسترس اجزای سیستم دست یافتنی است.
اگر سیستم های اجتماعی اثری بر دامنه انتخابهای دردسترس اجزایشان یا سیستم های شاملی كه این اجزا جزئی از آن هستند نداشته باشند، مطالعه آنها به منزله یك كل، هیچ ارزشی نخواهد داشت و می توان اجزا را به صورت منفرد بررسی كرد. بنابراین، برای درك رفتار سیستم های اجتماعی ضروری است كه روابط بین اجزا و نیز سیستم هـای كلی تری كه سیستم های بزرگتر را شكل می دهند، بررسی شوند.
اینكه یك سیستم طیف رفتاری دردسترس اجزایش را افزایش یا كاهش می دهد، به چگونگی سازماندهی و مدیریت آن بستگی دارد. بنگاه اقتصادی ای كه به منزله یك ماشین تلقی شده است، به گونه ای سازماندهی و مدیریت می شود كه شدیداً رفتار اجزایش را مقید می كند. اثربخشی یك ماشین برحسب توانایی آن برای وادار كردن اجزایش به تكرار مكرر وظایف یكسان، تعریف می شود. در چنین سیستمی رفتار اجزا به صورت فیزیكی تعـریف شـده است و آنهــا هیچ انتخــابی نمی توانند داشته باشند. درست مانند رفتارهایی كه در نظامهای بوروكراتیك كه درك مكانیكی از امور دارند، مشاهده می شود.
یك سیستم اجتماعی اگر به منزله یك سیستم ارگانیكی تلقی شود در مقایسه با یك سیستم مكانیكی، تنوع انتخابهای دردسترس اجزایش را افزایش داده است. اما چنین تنوعی تنها به شكل انجام كار محدود می شود و نه خودكار.
برای مثال قلب افراد مختلف ممكن است با سرعتهای متفاوتی بتپد اما به هرحال می بایست خون را درون سیستم به گردش دربیاورد. بنابراین، در بنگاه اقتصادیی كه به شكل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی كارگران در هر سطحی كه باشند محصول یا مقصود خاصــی محول شده است (خود انتخاب نكرده اند) كه می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم كنند.
اما بنگاه اقتصادیی كه به شكل یك سیستم اجتماعی تلقی شود باید مقاصد اجزا و سیستمی كه جزو آن است را برآورده كند. این بنگاه باید بــرای اجزا و سیستم های دربرگیرنده اش توانایی انجام كارهایی را، كه بدون وجود او قادر به انجامش نبودند، فراهم كند. بدین معنی كه سیستم های اجتماعی باید علاوه بر طیف ابزارها، طیف مقاصد دردسترس اجزا و سیستم های شامل تر را نیز افزایش دهند.
در درون یك سازمان ارتباط نزدیكی بین تمركزگرایی و كاهش طیف انتخاب و نیز عدم تمركزگرایی و افزایش طیف انتخاب وجود دارد. هرچه تصمیم گیریها متمركز تر باشد به معنی محدود شدن دامنه انتخاب دردسترس تصمیم گیران رده های پایین تر است.
● مدیریت تحلیلی در مقابل مدیریت تركیبی
در فرهنگ ما، مدیران می آموزند تا باور كنند كه كارایی یك سیستم اجتماعی را می توان با ارتقای كارایی هریك از اجزای آن به صورت مجزا، افزایش داد. یعنی اگر هریك از اجزا به خوبی مدیریت شود »كل« نیز همان طور خواهدشد. این امر به ندرت اتفاق می افتد. علت آن است كه اگر اجزا به صورت مجزا دیده شوند، با وجودی كه به نظر می رسد خوب مدیریت شده اند ولی به ندرت با همدیگر سازگار خواهند شد. در بهترین وضعیت، مدیران می آموزند كه چگونه فعالیتهای اجزای یك سیستم اجتماعی را مدیریت كنند. ولی مدیران موثر، تعاملات بین اجزایی از سیستم كه مسئولیت آن را به عهده دارند و نیز تعاملات آن جزء با اجزای دیگر داخل یا خارج ازسازمان (كــه تاثیــرگــذار است و ازطریق آنها تاثیر می پذیرد) را مدیریت می كنند.
این گرایش به تكه كردن اجزا و برخورد جداگانه با آنها از پیامدهای تفكر تحلیلی است. متاسفانه تحلیل و تفكر تقریباً به صورت مترادف درنظر گرفته می شوند ولی درواقع تحلیل فقط یكی از روشهای تفكر است و تركیب نیز یكی دیگر از آنهاست. تعداد كمی از مدیران از انواع روشهای تفكر آگاهند چه رسد به آنكه آن را به كار گیرند.
در روش تحلیل، ابتدا آنچه كه قرار است فهمیده شود به اجزا تقسیم می شود. سپس سعی می شود تا رفتار هر جزء به صورت مجزا فهمیده شود. سرانجام درك حاصل از این اجزا یك كاسه می شود. تا دركی از كل موضوع حاصل شود. روش تركیب دقیقاً در مقابل این روش قرار می گیرد. در قدم اول آنچه قرار است فهمیده شود به صورت جزیی از یك كل بزرگتر درنظر گرفته می شود (بنابراین با اجزای دیگر یكجا درنظر گرفته می شود و نه به صورت مجزا). در قدم بعدی دركی از سیستم شامل بزرگتر به دست می آید. سپس رفتار یا ویژگیهای سیستم موردنظر از طریق روشن شدن نقش یا وظیفه آن سیستم در سیستم بزرگتـری كه آن را دربرمی گیرد توضیح داده می شود.یك سیستم را نمی توان به روش تحلیلی درك كرد. تحلیل یك سیستم، ساختار و چگونگی كار آن را روشن می سازد، بنابراین، دستاورد چنین روشی دانش (KNOWLEDGE) است و نه فهم (UNDERSTAND) سیستم. گرچه این روش نمی تواند الگوی ویژگیهای این كل را توضیح دهد، ولی می تواند رفتار اجزای آن را با روشن كردن نقش یا وظیفه آنها در آن كل بیان كند. البته برای تفسیر آن كل نیز باید از روش مشابهی استفاده كرد. یعنی نقش یا وظیفه آن سیستم، در كل بزرگتری كه این كل، جزیی از آن است، مشخص شــود. بـرای مثال به هیچ وجه نمی توان با تحلیل خودروهای آمریكایی و انگلیسی توضیح داد كه چرا هریك از آنها از سمت مختلفی رانده می شود. و نیز نمی توان با تحلیل ماشین های آمریكایی توضیح داد كه چرا سالهای سال است كه ظرفیت اكثر آنها ۶ نفر است درصورتی كه در ابتدا ۴ نفره ساختــه مـی شدند.
سیستم یك »كل« است كه ویژگیهای اصلی آن با خواص هیچ یك از اجزا مشترك نیست. برای مثال هیچ قسمتی از یك خودرو به خودی خود نمی تواند یك شخص را از مكانی به مكان دیگر حمل كند و نیز هیچ عضوی از بدن یك شخص زنده نمی تواند به تنهایی به زندگی ادامه دهد. بنابراین، هنگامی كه یك سیستم به اجزا تقسیم می شود، به صورتی كه در روش تحلیلی با آن برخورد می شود، ویژگیهای اصلی خود را از دست می دهد. به همین ترتیب وقتی جزیی از سیستم ازكل جدا می شود نیز ویژگیهای اصلی خود را از دست می دهد. مــوتــور یك خودرو هنگامی كه ازكل جدا می شود حتی نمی تواند خود را حركت بدهد. هیچ عضــوی از بدن هنگامی كه از بقیه جدا می گردد، نمی تواند به طور معمول عمل كند، همانطور كه یك دست جدا شده نمی تواند بنویسد و یك چشم جدا شده نمی تواند ببیند.
هنگامی كه یك سیستم با روش تحلیلی به اجزایش خرد می شود، ویژگیهای اصلی سیستم از دست می روند و هنگامی كه اجزا نیز به صورت مجزا درنظر گرفته می شوند از ویژگیهای اصلی دور می شوند. حال اگر اجزا به عنوان قسمتهایی از آن كل درنظر گرفته شوند (یعنی عملكرد و نقشهای آنها در آن كل بررسی شود) ویژگیهای اصلی آنها قابل درك خواهدبود و می توان رفتار آنها را توضیح داد. با تمام این وجود اكثر مدیران تحلیل و تركیب را مترادف درنظر می گیرند و بنابراین محصول آنها (دانش و درك) را نیز یكسان می بینند.
● از مدیریت تا رهبری یك سیستم
برآورد شده است كه در سال ۱۹۰۰ بیش از ۹۰ درصد شاغلان بخش صنعت، خدمات و بازرگانی نمی توانستند وظایف خود را به خوبی رؤسای خود انجام دهند. توجه كنید كه این نكته بسیار بااهمیت است. تصور كنید كه یك شركت به آن دوران بازگردد. فرض كنید كه ایــن شركت كارگرانی دارد كه در كارخانه مته كاری می كنند و سركارگر آنها بازنشسته شده است. بنابراین، لازم است كه شخصی جایگزین وی شود. مدیر شركت چه كسی را انتخاب خواهدكرد؟ واضح است كه بهترین متـه كار را انتخاب می كند. پس سركارگری در این كارخـانه وجـود دارد كه بهتــر از بقیــه می تواند مته كاری كند. اكنون یك سركارگر برای بقیه نوبتهای كاری لازم است. خوب، بهترین سركارگر از بین سركارگرهای موجود برای این شغل انتخاب می شود. پس افراد عموماً نردبانهای ترقی سازمانی را ازطریق انجام شایسته كارهایشان طی می كردند. بنابراین، وقتی به رده بالاتر ارتقا پیدا می كردند، آن كارهـایی را كه در سمت قبلی به خوبی انجام می دادند، مدیریت می كردند و به همین علت آنها به كار كارمندان خود سرپرستی و نظارت می كردند.
در سال ۱۹۰۰ میانگین سطح تحصیل كارگران كارخانه ها در آمریكا بسیار پایین بود ولی امروزه بسیار بالاتر است. برآورد می شود كه حـداقـل ۹۰ درصــد كـارگـران امروزی می توانند كارهایشان را بهتر از رئیسشان انجام دهند. این بهتر بودن، تقریباً به میزان ۱۰۵ درصد برآورد شده است.
امروزه مدیران سه وظیفه اصلی برعهده دارند و تا زمانی كه آنها به طور كامل اجرا نگردد، نمی توانیم محصول را با آن كیفیتی كه انتظار داریم به دست آوریم. اولین وظیفه مدیر ایجاد محیطی است كه كاركنان بتوانند در آن به بهترین نحو ممكن از دانش خود استفاده كنند. شركتی در اروپا، میانگین درصد قابلیتهای مرتبط با كارهای كاركنان خود را ۳۰ درصد برآورد كرده بود. اگر شركتی بخواهد از سایر منابع خود نیز این چنین ضعیف استفاده كند، اساساً زنده نخواهد ماند. تا زمانی كه شركت نیاموزد كه چگونه به شكل موثری از كاركنان خود بهره گیرد، مشكلات جدی در زمینه كیفیت وجود خواهند داشت. بنابراین، چگونگی انجام این امر، موضوع مهمی است كه می شود در اینجا به آن پرداخت ولی قبل از آن لازم است تا پیش نیازی را بدانیم. پس باید تعریف قدیمی شغل را كنار بگذاریم. چون در غیر این صورت آنچه را كه كاركنان اجازه دارند در سر كار خود انجام دهند، محدود می كنیم و مانع آنچه می دانند و می خواهند انجام دهند، می شویم. به علاوه این تعاریف بر این فرض بنا شده است كه كسانی كه این تعاریف را مطرح كرده اند بهتر از كسانی كه می خواهند كار را انجام دهند، می دانند آن شغل چگونه باید انجام شود. این فرض معمولاً غلط است. ما باید كار را به گونه ای سازماندهی كنیم كه مردم به همان شكلی انجام دهند كه آن را می فهمند.
دومین پیش نیاز آن است كه باید دركارمندان این توانایی را ایجاد كنیم كه هر روز بهتر از روز قبل كارهایشان را انجام دهند و برای این امر لازم است تا آنها را پرورش بدهیم. توسعه كسب و كار و ذینفعان آن می بایست هدف اصلی باشد.متاسفانه اكثر مدیران، رشد و توسعه را مترادف می پندارند.
بسیاری از شركتها واحدی دارند كه گفته می شود مسئولیت آن توسعه است. این واحد چه وظیفه ای را به عهده دارد؟ برای ادغام، سرمایه گذاری مشترك، سرمایه برداری و در یك كلمه، رشد. رشد به معنای افزایش در مقدار یا تعداد است ولی توسعه ارتباطی با این دو مفهوم ندارد. یك صومعه نشین رشد می كند ولی توسعه پیدا نمی كند. با وجود این، انیشتین مدتها پس از آنكه رشدش متوقف شد، به توسعه خود ادامه داد. توسعه به معنای افزایش توانائیها و خواسته ها برای ارضای نیازها تعــریف مـی شود. یك خواسته موجه، خواسته ای است كه با برآورده شدن آن، توانایی یا خواسته های دیگران برای برآوردن نیازهایشان كاهش نیابد. اسپانیایی ها توسعه را ایجاد ظرفیت معنا می كنند كه این مفهوم، معنی اصلی آن را روشن می سازد.
بنابراین، دومین مسئولیت اصلی مدیران توسعه كسانی است كه مدیران مسئولیتشان را برعهده دارند. مدیران باید معلم باشند، زیرا آموزش وسیله ای برای توسعه است. كیفیت ازطریق آموزش بهتر می تواند ارتقا پیدا كند تا ازطریق نظارت و سرپرستی.
سومین وظیفه اصلی مدیران، مدیریت (الف) تعاملات بین كسانی كه وی مسئول آنهاست و تحت مسئولیت آنها قرار دارد (ب) تعاملات بخشهای تحت مدیریت با بخشهای دیگر سازمان و (ج) تعاملات سازمانهایی كه وی در آنها مسئولیت دارد با سایر سازمانهای موجود در محیط آنهاست. ما به نوعی از سازمان نیاز داریم كه چنین مدیریتی را تسهیل كند. ساختار سلسله مراتبی استبدادی كه در اغلب شركتها وجود دارد، فاقد چنین ویژگیهایی است. بنابراین، نیاز به ساختار سلسله مراتبی دموكراتیك است كه این نوع ساختار هم موجود است. این نوع سازمانها، سازمانهای حلقوی نامیده می شود.
● كلافهای پیچ در پیچ
یكی از اشتباهات خطرناك كه مدیریت را به ستوه آورده این است كه تصور می شود مسایل و مشكلات معلول تجربه مستقیم هستند. ولی درواقع چنین نیست. آنها در اثر تجربــه حـاصل از به كارگیری روش تحلیلی به دست آمده اند. مسایل همانگونه با تجارب مرتبط هستند كه اتم ها با میز. میزها تجربه شدنی اند ولی اتم ها چنین نیستند. مدیران با مشكلات مجزا روبرو نمی شوند بلكه با موقعیتی مواجه می شوند كه شامل سیستم پیچیــده ای از مشكلات بــه شدت درهم تنیده اند. مــن چنیــن مــوقعیتـی را كلاف پیچ در پیچ می نامم.
بنابراین، رفتار یك كلاف (كلاف یك سیستم است) به چگونگی تعامل اجزا با هم بستگی دارد درست به همان شكلی كه به چگونگی تعامل مجزای آنها به یكدیگر وابسته است. به هرحال یك تمرین مدیریتی معمول و رایـج این است كه كلافها را به صورت مجموعه ای از مسایل درنظر بگیریم، تا بتوانیم آنها را اولویت بندی كنیم و برخورد مجزایی با آنها داشته باشیم. مدیران معمولاً نمی دانند كه چگونه به شكلی موثر با یك سیستم برخورد كنند. آیا كلافها را مجزا ببینند یا به صورت یك كل درنظر بگیرند. مدیران موثر، مسایل را حل نمی كنند، بلكه كلاف را محو می كنند. درعوض، مدیران غیرموثر به جای آنكه كلافها را مدیریت كنند آنها را پیچیده تر می كنند.
● روشهای برخورد با كلافها
چهار روش بسیار متفاوت برای مواجهه با مسایل و كلافها دردنیای واقعی وجود دارد:
▪ چشم پــوشی كــردن از جواب مسئله:
چشم پوشی كردن از مسئله (ABSOLUTION) و امید به آنكه مسئله به خودی خود حل شود.
▪ كم اثر كردن یا تحلیل دادن مسئله:
روش تحلیل دادن مسئله (RESOLUTION) انجام كاری كه منجر به نتیجه نسبتاً خوبی شود به نحوی كه قانع كننده باشد. درواقع نوعی روش بالینی (درمان) برای مواجهه با مسایل و كلافهاست. روشی كه بر تجارب گذشته، سعی و خطا، قضاوت كیفی و آنچه كه اصطلاحاً حس عمومی نامیده می شـود تاكیــد زیادی می كند. این روش به جای تاكید بر عمومیت مسئله، بر منحصر به فرد بودن آن تمركز دارد.
▪ حل كردن مسئله:
انجام كاری كه بهترین یا نزدیك ترین نتیجه ممكن به بهترین وضعیت را دربرداشته باشد كه درواقع نوعی بهینه سازی است. اساس روش حل كردن مسئله (SOLUTION) برمبنای نگرش تحقیقی به مسئله است. روشی كه بر تجربه و آزمون، تجزیه و تحلیل كمی و حس غیرمعمول تكیه زیادی دارد. این روش به جای تاكید بر منحصر به فرد بــودن مسئله به جنبه های عمومی آن تمركز می كند.
▪ محو كردن مسئله:
طراحی مجدد اجزا یا محیط مربوط به آن، كه مشكل را به وجود آورده است به صورتی كه مشكل یا كلاف ناپدید شود و به سیستم اجازه دهد كه در آینده بهتر از آنچه كه امروز می توانست انجام دهد، عمل كند. به عبارت دیگر می توان این روش را ایده آل سازی نامید. در این روش به طور یكسان بر عمومیت داشتن و منحصر به فرد بودن مسئله تاكید می شود و تمامی شیوه ها، ابزارها و روشها (علمی یا بالینی) كه بتوانند در فرایند طراحی كمك كننده باشند، به كار گرفته می شود.
تفاوت بین حل مسئله و محو كردن آن توسط مثال زیر نشان داده می شود. نوشتن این دستورالعمل كه »قبل از روشن كردن كبریت، پوشش روی كبریتها را ببندید« بر روی جلد كبریتهای كتابی قدیمی، برای جلوگیری از پریدن جرقه كبریت در هنگام روشن كردن آنها، یك راه حل برای این مسئله به حساب می آید. ولی درعوض، تغییر جای ساینده كبریت از روی جلد به پشت آن، محو كردن خود مسئله است.● نظامهای مرتبط با مسایل
یكی از بزرگترین زیانهای نظام آموزش رسمی آن است كه دانش آموزان وادار می شوند تا باور كنند كه هر مسئله ای می تواند در یك طبقه بندی نظام یافته مانند فیزیك، شیمی، زیست شناسی، روانشناسی، جامعه شناسی، سیاست و یا اخلاق جای بگیرد. در مدارس مدیریت، مسایل در قالب طبقه بندیهایی چون مالی، كارگزینی، روابط عمومی، تولید، بازاریابی، توزیع و خرید جای می گیرند. با تمام ایـن وجود چیزی به عنوان یك مسئله نظام یافته (طبقه بندی شده) وجود ندارد. جهانی كه در آن زندگی می كنیم به روشی كه دانشگاهها، دانشكده ها و مدارس سازماندهی شده اند، نظم و ترتیب نیافته است. چنین تفكیكی، اطلاعاتی را درمورد ماهیت مسایل آشكار نمی كند، بلكه فقط ماهیت كسانی كه آنها را در آنجا قرار داده اند را به ما می دهد. در مثال بعدی این مورد به روشنی آمده است.
تعدادی از استادان دانشگاه در برنامه خاصی كه در همسایگی آنها ترتیب داده شده بود، شركت كرده بودند. در ابتدای جلسه یكی از اعضا خبر ناگواری را اعلام كرد. خبر بدین قرار بود كه صبح همان روز پیرزن ۸۳ ساله ای كه در همسایگی آنها زندگی می كرد و از اعضای فعال برنامه بود در گذشته است. آن روز صبح وی به تنها درمانگاه محل مراجعه كرده بود تا تحت معاینه معمول ماهانه قرار گیرد. پزشك به او گفته بود كه سلامت است و بنابراین به خانه بازگشته بود. وی در هنگام بالا رفتن از پله های طبقه سوم به سمت منزل خود كه در طبقه چهارم واقع شده بود، دچار حمله قلبی شده و فوت كرده است.
فضـای اتـاق ســاكت شـده بود. سكوت به تدریج توسط پزشك انجمن شكسته شد كه می گفت »من به شما گفتم كه به پزشك بیشتری برای درمانگاه نیاز داریم. اگر اینكار را كرده بودید، پزشك می توانست با تماس تلفنی به منــزل بیمـار مراجعه كند و چنین اتفاقی نمی افتاد«. پس از مدتی سكوت استاد اقتصاد گفت »همگی می دانیم كه پزشكهای زیادی وجود دارند ولی آنها خصوصی اند و هزینه زیادی می گیرند و آن خانم وسعش نمی رسید كه از آنها استفاده كند. اگر منافع رفاهی یا درمانی شهروندان ارشد وسیع تر بود، این اتفاق نمی افتاد«. دراین هنگام استاد رشته معماری پرسید كه چرا آسانسور در تمامی واحدهای بیش از سه طبقه اجباری نشده است؟ سرانجام استاد امور اجتماعی اشاره كرد كه آن پیرزن پسری داشته كه وكیل موفقی بوده و در خانه ییلاقی وسیعی درحومه شهر با خانواده خود زندگی می كرده است. اگر پیرزن و پسرش با هم سازگاری داشتند و با هم زندگی می كردند، پله ای در آنجا وجود نداشت و اگر هم لازم بود، آنقدر پول دراختیار داشت كه بتواند پزشك خصوصی بگیرد.
آیا این مورد، یك مسئله پزشكی، اقتصادی، معماری و یا اجتماعی است؟ خیر، هیچ یك از آنها نیست. این مورد، فقط یك مسئله است. این اوصاف فقط می تواند به نقطه نظرات و ذهنیت شخص نظاره گر به مسئله اشاره داشته باشند و چیزی درمورد ماهیت آن روشن نمی كنند.
طبقه بندی مسایل به رشته های مختلف، موجب می شود كه افراد از زوایای مختلفی (رشته های مختلفی) به آن هجوم بیاورند. برای مثال هنگامی كه یك مسئله به عنوان مسئله »بازاریابی« طبقه بندی می شود، در همان بخش بازاریابی نگاه داشته می شود. با وجود این مهم است كه مدیران بدانند، بهترین جای برخورد با مسئله لزوماً جایی نیست كه آن مسئله به وجود آمده است. برای مثال مشكل برنامه تولید شركتی با تغییر انگیزه های كاركنان واحد فروش محو شد. نتیجه آن شد كه هزینه تولید تركیب محصول فروخته شده كاهش یافت و سود شركت را خیلی بیشتر از آنچه كه می شد ازطریق دستكاری برنامه تولید تغییر داد، افزایش داد. در مطالعه دیگری، یك مسئله جدی تولید كه به علت فصلی بودن فروش كالاهای اصلی شركت ایجاد شده بود، با افزودن یك محصول جدید به خط تولید كه از همان فناوری برای تولید و توزیع استفاده می كرد ولی جهت افزایش و كاهش تقاضای آن برخلاف محصول اصلی شركت بود، منتفی گشت.
البته تمامی زوایای نگرش به یك مسئله اثربخشی یكسانی ندارند ولی موثر ترین روش اغلب اوقات به سختی آشكار می شود. بنابراین، برای حل مسایل ابتدا می بایست آن را از زوایای مختلفی بررسی كرد. اغلب اوقات بهترین روش از تركیب نقطه نظرات گوناگون و یك دیدگاه فرارشته ای به دست خواهد آمد. متاسفانه دانشگاهها و دانشكده ها، تعامل بین رشته ای و بین بخشی را كمرنگ می بینند و حتـی آنهایـی را كه تمایل به تعامل بین دانشكده ای و دانشگاهی دارند، مجازات هم می كنند.۱

منبع: SYSTEM DYNAMICS REVIEW
مترجمان: بهراد رنجبری و رسام مشرفی

پانوشتها:
۱ - بــرای اطلاع بیشتـر درمورد تقسیم بندی سیستم هـا و بحث راجـع بــه اهمیت مفهوم سیستم های باز و بسته به ترتیب به منابع زیر مراجعه كنید:
- KARL DEUTSCH,, TOWARD A CYBERNETIC MODEL OF MAN AND SOCIETY,SYNTHESE ۷ (۱۹۴۸): ۵۰۶-۵۳۳, REPRINTED IN W.BUCKLEY, SOCIOLOGY AND MODERN SYSTEMS THEORY (ENGLEWOOD CLIFFS, N.J.: PRENTICE HALL, ۱۹۶۷)
- L. VON BERTALANFFY, THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSICS AND BIOLOGY, SCIENCE ۳, (۱۹۵۰): ۲۳-۲۹. AND
- L. VON BERTALANFFY, GENERAL SYSTEM THEORY: FOUNDATIONS, DEVELOPMENT, APPLICATIONS (NEW YORK: BRAZILLER, ۱۹۶۸), AND J.G. MILLER, LIVING SYSTEMS (NEW YORK: MCGRAW - HILL, ۱۹۷۸).
۲ - تركیب یا سنتز به معنای مطالعه یك كل به عنوان تركیبی از اجزاء نیست، بلكه یك كل به عنوان جزئی از یك سیستـم بــزرگتر موردنظر است. هرچند شبیه سازی رفتار اجزای یك سیستم دركی از رفتار اجزاء فراهم می كند ولی دركی از آن كل به دست نمی دهد.
منابع:
- ACKOFF, R.L. ۱۹۸۹. THE CIRCULAR ORGANIZATION: AN UPDATE. JOURNAL OF THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVES ۳(۱): ۱۱-۱۶
- BEER S. ۱۹۷۹. THE HEART OF ENTERPRISE. CHICHESTER, U.K.: WILEY.
- BEERS. ۱۹۸۱. BRAIN OF THE FIRM. ۲D ED. CHICHESTER, U.K.: WILEY. ORIGINALLY PUBLISHED ۱۹۷۲.
- SENGUPTA, S.S, AND R.L. ACKOFF. ۱۹۶۵. SYSTEMS THEORY FROM AN OPERATIONS RESEARCH POINT OF VIEW. GENERAL SYSTEMS ۱۰:۴۳-۴۸.
- WORK IN AMERICA: REPORT OF A SPECIAL TASK FORCE TO THE SECRETARY OF HEALTH, EDUCATION AND WELFARE. ۱۹۷۳. CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS: MIT PRESS.

منبع : شاخص