رهبری دگرگونیهای اساسی

سازمانهایی که نیازمند چرخشهای اساسی "= راهبردی " هستند، غالبا برای هدایت تلاشهایی که در زمینه تغییرصورت می گیرد به رهبران الهام بخش متوسل می شوند. رویکرد تیمی به دگرگونیهای اساسی پابه پای استقبال از افزایش آزادیهادر محیط کار شکل می گیرد. در این مقاله سابقه انواع این رویکردها نسبت به مقوله تغییر بررسی و چند قضیه پژوهشی مطرح می شود که براساس آنها برای ایجاد تحول در سازمانها، توسل به راهبردهای تیمی از گزینه دیگر یعنی توسل به رهبران الهام بخش مناسبتر است . همچنین نویسندگان مقاله ، نیاز به پژوهشهای آتی برای قیاس اثربخشی رهبران الهام بخش بااثربخشی تیمهای راهبردی را در امر برنامه ریزی واجرای دگرگونیهای اساسی متذکر می شوند.
● مقدمه
هر چه محیط کسب و کار رقابتی تر و پیچیده ترمی شود، سازمانها نیز برای حفظ توان رقابتی خویش باید هشیار و انعطاف پذیر شوند. آسودگی خاطر در سازمان منجر به خمودگی و لختی می شود. سازمانهایی که قادر به حفظ توان رقابت خود نیستند غالبا به تدریج از نظر عملکرد مالی افت می کنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره ای جز احیای عملکرد خود ندارند.
وقتی سازمانی نیازمند چرخش و تحول بنیادی است ، غالبا دست کمک به سوی رهبران الهام بخش دراز می کند. رهبران الهام بخش وکارآمد غالبا در ایجاد بینش و بسیج انرژی لازم برای چرخش توانا هستند.
بسیاری از سازمانها برای رسیدن به هدفهای کار، تیمهایی مرکب از کارکنان تشکیل می دهند.این سازمانها با اعطای حق خودگردانی و تفویض اختیار لازم برای برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای اساسی ، بر بار مسئولیت تیمها می افزایند "۱۶".مواردی دیده شده است که در آنها تمامی کارخانه هابه صورت تیمهای کاری سازماندهی شده اند "۳۴".
با فاصله گرفتن ساختار سازمانها ازبوروکراسی و گرایش به دموکراسی و بهره گیری ازتیمها، ضرورت سنجش اثربخشی این ساختارهادر امر برنامه ریزی و پیاده کردن دگرگونیهای اساسی در کل سازمان احساس می شود. معمولاتیمها در سازگاری با محیطهای پرتغییر، سودمند وثمربخش اند ۳۹"و"۲. در محیطهای پرآشوب کسب و کار اگر سازمانی با آینده ای نامعلوم روبه روشود، آیا تیمها نیز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبری چرخشهای اساسی را دارند؟
● راهبری و مسئله چرخش سازمان
در پژوهشهایی که تاکنون درباره رفتار و سلوک رهبران انجام شده است همواره رهبر را مدیری همه فن حریف فرض کرده اند که می تواند خود را باشرایط گوناگون سازگار کند "۳". گروهی دیگر ازپژوهشگران می گویند که هر رهبر خصایلی دارد که با خصایل رهبر دیگر فرق می کند و بنابراین رهبران را باید به فراخور نیاز و شرایط سازمانهابرگزید. بازتاب این رویکرد در نظریه فیدلر به نام نظریه اقتضایی در باب اثربخشی رهبران ۲ دیده می شود "۴۱". علاوه بر فیدلر، دیگران نیز انواع قالبهای اقتضایی را معرفی کرده اند ۱۸"، ۲۴، ۴۷،۵۰، "۵۶.
براساس این نظریه های اقتضایی و موقعیتی ،ثمربخشی رهبری به شرایط بستگی دارد و بایدبین سلوک رهبر و ویژگیهای خاص سازمان وپیروان رهبر، نوعی سازگاری مطلوب وجود داشته باشد ۱۸"،"۲۴. "در رویکرد موقعیتی به مقوله رهبری ، نکته مهم رفتار عینی و مشهود است نه توان و استعداد اکتسابی یا مادرزادی یا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است ، سلوک رهبران واعضای گروه آنها "یعنی پیروان "، و نیز وضعیتهای مختلف است " "۱۸".
بسیاری از نویسندگان ، هم آوا با قالبهای موقعیتی یا اقتضایی معتقدند که مدیران باید بانیازهای راهبردی شرکتها منطبق و سازگار باشند۱۵"، ۳۵، ۳۸، ۴۸، "۵۵. کانون توجه این پژوهشگران ، شناسایی و تعیین وضعیت هرشرکت و مشخصه های نوع راهبردی است که بایدبه مرحله اجرا درآید. آنها کوشیده اند این وضعیت و مشخصه ها را با خصلتهای رهبران تطبیق دهندبه گونه ای که راهبرد سازمان در اجرا با توفیق همراه شود.
به عنوان مثال ، هافمن "۱۹۸۹" در تعریف چرخش می گوید: چرخش عبارت است ازچرخه ای که دو بخش دارد. در بخش نخست ،عملکرد مالی شرکت رو به ضعف می گذارد و دربخش دیگر، شرکت از این وضع ناگوار رهامی شود. او در چرخشهای راهبردی ۱۷ شرکت کندوکاو کرده و دریافته است که راهبردهای آنهانوعا آمیزه ای است از یک یا چند مولفه زیر:تجدیدنظر در رهبری و سازمان /فرهنگ ، کاهش هزینه ها، تغییر آرایش داراییها، استفاده از راهبردمبتنی بر یک کالا/بازار خاص ، و جابه جایی مسئولیتها. هافمن در اثبات نظر خود به نتیجه تحقیق بیبو استناد می کند "۶" که پیوند میان رهبری و راهبرد را بررسی کرده و دریافته است که وجود رهبران توانا یگانه عامل و مهمترین شرطموفقیت در راهبردهای چرخش و تحول است .نتیجه دیگری که هافمن از کندوکاو در راهبردهای شرکتهای۱۷گانه گرفته این است که بیشتر آن چرخشها را "مدیرانی انجام داده اند که کارآفرین ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط یا صنایع دیگر سابقه داشته اند، به خود متکی بوده اند،وظیفه مدار بوده و توانسته اند روحیه اعتمادبه نفس را در دیگران ایجاد کنند، در کار خود غرق شده ،آب زیرکاه نبوده و شفاف و روشن رفتار کرده اند وبرای هر کار از فوت و فن همان کار استفاده کرده اند" "۲۰". بیبو هدف راهبردهای تحول آفرین را اصلاح فرهنگ سازمانی از راه ارائه یک چشم انداز جدید و در خور آن وضعیت خاص ،دگرگون کردن دیدگاهها، دمیدن روح انصاف وبی طرفی ، تعلیم و تربیت ، و تعیین هدفهای مشترک عنوان کرده است "۰۲". بخش عمده این ویژگیها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "۴۶".
سیمایی که برنز "۷" از رهبران تحول طلب تصویر کرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوین گوناگون مطرح شده است ۳"، ۵،۱۱، ۲۲، ۳۲، ۴۶، ۴۶، "۴۹. خصلتها و ویژگیهای رهبر تحول طلب چنین است : همدلی ، نیاز به قدرت ، هنر حرف زدن ، ذکاوت ، و رعایت دیگران .و نتیجه کار او: برانگیختن پیروان ، به دست آوردن عهد و پیمان پیروان ، ایجاد این احساس در افراد که با آنها انسان وار رفتار می شود، کمک به افراد برای دیدن مشکلات از دیدگاهی نو، ایجاد ارتباط وانتقال یک بینش خاص به پیروان . برنز معتقد است که رهبر تحول طلب کسی است که کردارش بازتاب ویژگیها و سلوک لازم برای ایجاد تحول است واینها همان ویژگیهای رهبر الهام بخش است "۴".
از طرف دیگر عده ای نیاز اصلی هر چرخش راتشخیص فوری و درست مشکلات و اصلاح مشکلات کوتاه مدت و بلندمدت می دانند "۱۵".به نظر این گروه ، رهبر باید ویژگیهای زیر را داشته باشد: توان موشکافی و تشخیص ، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبیر و خطرپذیری در امر کسب وکار. او باید بتواند به خوبی فشارها را خنثا کند، درهنر دست و پنجه نرم کردن با بحران ورزیده و اهل مذاکره و معامله باشد.
پاره ای از نویسندگان ثابت کرده اند که احتمال کوتاهی و خطای رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهای چرخش وجود دارد و در نتیجه عده ای گمان می کنند که برای پدیدآوردن دگرگونیهای اساسی ، رهبری لایق ، شرطی لازم اما ناکافی است "۴۲". به نظر آنها در رهبری باید عنصرسبب سازی ۳ در کنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شکست می خورد "منظور از سبب سازی آن دسته از رفتاررهبر است که در تحقق تحول ، نقشی ابزاری وسبب ساز دارند". به این ترتیب گرچه شماری ازنظریه پردازان "۱" معتقدند که چون دگرگونیهای راهبردی سازمانها امری همه جانبه است ، پس شرط توفیق آن وجود رهبران الهام بخش است ، اماعده ای این نظر را رد می کنند و معتقدند شرطالهام بخشی به تنهایی کارساز نیست "۴۲".پژوهشگر دیگر معتقد است که ما در مورد رهبران ،کمال گرا هستیم و در تواناییها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گویی می کنیم "۴۰".
اگرچه ممکن است رهبران الهام بخش واجدشرایط لازم برای ایجاد تحول در سازمانها باشنداما تجربه نشان داده است که همین رهبران گاه به پیروان و سازمانهای تابع آسیب می رسانند ۴۴"،۲۸، "۱۲. به عنوان مثال ، پژوهشگری دریافته است که رهبران الهام بخش گاه پیروان خود را به اطاعت کورکورانه ۴ می کشانند و به عنوان شاهد به جان کندی و بحران موشکی کوبا اشاره می کند"۲". از این گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندی می زنند ۴۴"، "۲۱. پژوهشگر دیگری مدعی است که رهبر الهام بخش برای ارضای منیت خود نیازمند آن است که مخاطبان یکسره او رابستایند. همو معتقد است که علاوه بر توانایی برانگیختن ستایش دیگران ، رهبر الهام بخش توانایی ایجاد احساس بزرگی و برتری و قدرت مطلق را نیز دارد "۴۴" و از میان چهره های مختلف جیم جونز، آدولف هیتلر و عالیجناب سان مون رانام می برد "۴۴". دو تن از پژوهشگران "۲۵" این نیمه تیره رهبران الهام بخش را "جاذبه شیطانی "می نامند و دارندگان این جاذبه را افرادی قدرت طلب ، متقلب و خودخواه می دانند.پژوهشگر دیگری معتقد است که وجود پاره ای تواناییها در رهبران ، آنها را مستعد کارهای ناخوشایندی می کند. این تواناییها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازی ، توان ایجادارتباط و هنر اثرگذاری بر دیگران . پس به این ترتیب این "نیمه تاریک " و این جاذبه های شیطانی می توانند تلاشهای تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتی نابود کنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماری اندک "۲۶"درباره احتمال این که رهبران الهام بخش یاتحول خواه ، در اسلوب و سیره خود به اقتضای وضعیت سازمان تجدیدنظر کنند آشکارا خاموشی گزیده اند. دیگری می گوید رهبران در رفتار خود میل به گزینش دارند و به جای کاربرد همه رفتارهایی که با عنوان سلوک رهبری مشخص می شوند، چنان رفتار می کنند که خود می خواهند. اگر این ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ که سازمان نیازمند دگرگونیهای اساسی است ــ رهبر الهام بخش چگونه می تواند در برابر این نیاز نرمش نشان دهد وبا آن سازگار شود؟ یک راه حل آن است که از فرد به طرف گروه برویم و دگرگونیهای اساسی را درسازمانها به عهده کسانی بسپاریم که براثر یکی شدن ، ویژگیها و رفتار خاص لازم برای طراحی وپیاده کردن آن دگرگونیها را پیدا می کنند.
● تیم و تغییر
در مقابل کسانی که رهبر الهام بخش رامشکل گشای سازمانهایی می دانند که نیازمندتحول اساسی اند، هستند کسانی که نگرش ورویکرد تیمی دارند ۱۳"، ۵۳، "۵۴ یا به چاره سازی و هنرنمایی رده های پایین سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پایین به بالا" دارند"۸". اصحاب نگرش تیمی می گویند در تیمها ازتوانایی همه افراد سازمان در هر رده که باشند ــ واز جمله مدیران ــ برای طراحی و پیاده کردن آرمان و برنامه راهبردی استفاده می شود. می توان بارجهت گیریهای کلی و اساسی سازمان را بر دوش تیمهایی مرکب از افراد گذاشت و آنها را تیمهای اساسی یا راهبردی نامید.
دو تن از پژوهشگران "۱۳" برای هدایت سازمانها در مرحله گذار از نظام بوروکراتی به ساختاردموکراتیک "که مشخصه آن توزیع بیشتر قدرت واختیار تصمیم گیری در سرتاسر سازمان است "،راههایی را پیشنهاد کرده اند. در این ساختار جدید ودموکراتیک ، تیمها از راه فرایندی که "همایش کاوش "۵ نامیده می شود می توانند به برنامه ریزی ورهبری دگرگونیهای راهبردی بپردازند "کار جمعی درقیاس با کار فردی ". مدل همایش کاوش دربرگیرنده گروههای گوناگون کاری به نمایندگی از همه رده های سازمان است و وظیفه برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای کلان سازمان را برعهده دارد و به این ترتیب سازمانی را پدید می آورد که صفت برجسته آن نرمش پذیری و یادگیری مستمر است . در مقوله رویکردهای تیمی بررسیها و مقایسه های دیگری به عمل آمده است "۵۱".
جیمز کالینز و جری پوراس در کتاب مشهورخود، سازمانهای ماندگار۶ پیش بینی کرده اند که شرکتها طوری سازماندهی می شوند که وابستگی آنها به رهبران الهام بخش کمتر شود. آنها معتقدنداین ادعا که شرکتها ناگزیر از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه می ماند: "اصلانیازی به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرمانی وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آینده و بلندمدت شرکتها را به خطر می اندازد""۱۰". از این گذشته آنها مدعی اند مسئله تدوین راهبرد از کانون توجه شرکتها خارج می شود و آنهابه سوی استقرار فرایندهایی پیش می روند که سازمان را به نهادی ماندگار تبدیل می کند. به دیگرسخن ، سازمانهای آینده می کوشند تا بانرمش پذیری و افزودن بر قدرت واکنش ارکان سازمان ، خود را به درجه متعالی و آرمانی برسانند. به نظر ما برآورده شدن این آرزو در گرواقبال و تاکید سازمانها بر ساختارهای تیمی است .
● یک مسئله مهم
پژوهش ما و نظریاتی که تاکنون مطرح شده است این پرسش را در برابر ما مطرح می کند که آیا وجودرهبران الهام بخش برای تحقق دگرگونیهای راهبردی لازم است ؟ عده ای می گویند آری ۳"، "۷ولی پژوهشگران دیگر معتقدند که با بهره گیری ازتیمهایی که با حضور کارکنان هر سازمان هویت پیدا می کنند می توان به این خواست جامه واقعیت پوشانید ۵۳"، "۱۳.
رهبر الهام بخش توان آن را دارد که بر گذشته خط بطلان بکشد و بنابراین چون نیرویی انقلابی رفتار کند "۵۱" که هر دوی این کارها در ایجاددگرگونیهای راهبردی نقش اساسی دارند ۳"، "۷.اما رهبران الهام بخش ، معصوم و مبرا از عیب وخطا نیستند و به شرحی که گذشت "نیمه تاریک "دارند.
دردسر دیگر مقوله رهبری الهام بخش ، مسئله جانشینی است . مشاهده شده است که رهبران الهام بخش سبب ایجاد چرخشهای راهبردی شده اند، از جمله می توان به چرخشهای سازمانهایی نظیر کرایسلر به رهبری لی یوکوکا وجنرال الکتریک به رهبری جک ولش اشاره کرد.اما اگر به هر دلیل این افراد نتوانند کار خود را پی بگیرند، بر سر چرخشها و دستاوردهای آنها چه می آید؟ خصلتها و تجربیات این افراد چگونه به جانشینان آنها منتقل می شود؟ اگر بر اثر حادثه ای این افراد نتوانند به کار در آن سازمانها ادامه دهند،چرخش و دگرگونی موفقیت آمیز و ساخته وپرداخته آنها نیز احتمالا از حرکت باز می ماند. ازاین گذشته حفظ دستاوردهای تحول ، پس ازخروج رهبر الهام بخش از سازمان ممکن است راحت نباشد.
این مشکلات هنگامی بروز می کند که آگاهیهای اساسی و راهبردی هر سازمان در انحصاریک نفر است . وبر خاطرنشان می کند که جذبه والهام بخشی متعلق به رهبر است و در انحصار رهبرباقی می ماند. نیروی جذبه را می توان "بیدار کرد"و "آزمود"، اما نمی توان آن را "آموخت " یا به دیگران "یاد داد" "۵۱". اگر نظر وبر درست باشدهنگامی که رهبر الهام بخش سازمان را ترک می گوید، جانشین رهبر نخواهد توانست خصلتها،رفتار، و دانش رهبر الهام بخش را از او به ارث ببردو جای خالی او را پر کند. چنانچه آن رهبر به سازمان آسیب چشمگیر وارد کرده باشد،آسیب زدایی از آن بسیار دشوار خواهد بود.
تیمهای خودگردان کاری توان آن را دارند که شناخت وآگاهیها را میان افراد متعدد به اشتراک بگذارند. این تیمها از وابستگی انحصاری به ویژگیها یا رفتار یک فرد خاص آزاد هستند. چرا؟دلیل اصلی آن است که تیم یا گروه خودگردان پابه پای انتقال مسئولیتها و وظیفه تصمیم گیری به رده های پایینتر سازمان ، می توانند قدرت ،اطلاعات ، و معرفت لازم را به دست آورند "۳۴".
سازمانی که در مرحله چرخش است درموقعیتی حساس و بحرانی قرار دارد. اگر سازمان در چنان موقعیت خطیری رهبر الهام بخش خود رااز دست بدهد، موفقیت راهبرد رهبری و سازمان در خطر نابودی قرار می گیرد. از این رو تسهیم قدرت ، اطلاعات ، و دانش میان اعضای تیمهامی تواند به منزله سپر و حفاظ جلو آن مخاطرات را بگیرد.
شمار پژوهشهایی که دستاوردها یا میزان کامیابی دگرگونیهای راهبردی ساخته و پرداخته رهبران الهام بخش را با حاصل کار تیمها مقایسه کرده باشد ناچیز است . کدام راه زودتر و بهتر به نتیجه می رسد؟ آیا اتکا به رهبر الهام بخش سبب وابستگی سازمان به رهبر آن می شود؟ آیا رویکردتیمی سبب پدیدآمدن سازمانی می شود که قادر به ایجاد تحولات سریع است ؟
اگر نظر امری و پورسر درست باشد،تجدیدنظر در ساختارهای سازمان با هدف ایجادسازمان دموکراتیک و یادگیرنده باید در بلندمدت سبب افزایش نرمش پذیری و اثربخشی آنها شود.همچنین گفته اند که ایجاد تیمهای کاری سبب افزایش بهره وری ، پیش قدمی ۷، خدمت به مشتری ، خشنودی از شغل ، پابندی به سازمان ووفاداری به تیم می شود "۳۰". از این گذشته می گویند وقتی پای قضاوت و مشکل گشایی درمیان می آید، تیم بر افراد برتری دارد زیرا ذخیره معرفتی تیم غنی تر از فرد است . به این ترتیب قضیه زیر به دست می آید:
قضیه اول دگرگونی راهبردی اگر با فکر ودست تیم صورت پذیرد ماندگارتر و دقیقتر ازدگرگونی ایجاد شده توسط رهبر الهام بخش است .
● شرایط تیمهای راهبردی و ثمربخش
آیا اگر فرهنگ سازمان بر وجود رهبر الهام بخش پافشاری نکند رویکرد تیمی در کار خود موفقترنمی شود؟ براساس نوشته های موضوع تحقیق ،تصمیم گیری تیمی بر تصمیم گیری فردی برتری دارد و خصلتهای رهبر در این برتری نقشی ندارد۳۴"، "۳. "وجود تیم سبب می شود که افراد افکارخود را روی هم بریزند و یک کاسه کنند، در نتیجه راه حلهای پیشنهادی آنها در رفع مشکلات ، بهتر وخلاقتر است " "۴۳". همین منطق در راهبردهای تحول نیز مصداق دارد. تیمها هم مثل رهبران الهام بخش می توانند "افراد را برانگیزانند تا آرمان خود را با آرمان شرکت گره بزنند" چگونه ؟ با میدان دادن به آنها برای مشارکت در مسائل اساسی و بابسط مهارتهای آنها در امر رهبری "۴۱" در نتیجه تیم فرصت پیدا می کند به طور ثمربخش در طرح و اجرای چرخش اساسی ایفای نقش کند.
کاربرد اصطلاح تیم به معنای "گروه افراد بدون رهبر" نیست . برعکس ، بسیاری از تیمها در خارج از گروه رهبر دارند و در بسیاری از آنها مسئولیت رهبری به طور چرخشی در داخل تیم بر عهده خود آنهاست . تیمها براساس این فرض پدیدمی آیند که به اعضای آنها تفویض اختیار می شودو بنابراین باید مسئولیت اعمال خود را بپذیرند وجوابگو باشند "۴۱". شرط کارآیی و سودمندی هرتیم ، تفویض اختیار است . شماری از پژوهشگران دریافته اند که نقش تفویض اختیار در اثربخش کردن تیمها بیش از خودگردانی است "۳۰". گفته می شود که تیمها "بیشتر فرایندگونه اند تاساختارگونه . تیمها به این صورت به وجودمی آیند، تغییر مسیر می دهند، تعدیل می شوند، ورشد می کنند" "۴۱". توفیق آنها در گرو نرمش پذیری و سرعت در سازگاری است . برای تقویت اثربخشی گروه و فراهم ساختن فرصت رشد و سازگاری آن برطبق نیاز، هکمن "۱۹۸۷" یک مدل هنجاری رامعرفی می کند که باید به کار بسته شود. بر طبق این مدل ، آرایش گروه کاری باید چنان باشد که عملکرد گروه به مثابه یک واحد تسهیل شود،حال و هوای سازمان باید چنان باشد که از فعالیت گروه پشتیبانی شود، و حاصل تعامل میان اعضای گروه باید برهم افزاینده باشد.
تیمهای صاحب اختیار هم می توانند بهترتصمیم بگیرند و هم این که قدرت ، راهنمایی وجهت یابی که در انحصار رده های بالای سازمان است ، اینک توسط تیم در بین تمام کارکنان و درتمام رده های سازمان قسمت می شود. اگر قدرت در بین کارکنان توزیع شود، چه بسا وجود رهبرالهام بخش برای ایجاد دگرگونیهای راهبردی ضروری نباشد.
به نظر ما در شرایط خاص ، رهبری تیمی بهتراز رهبری فردی است . به این ترتیب قضیه دوم مطرح می شود:
قضیه دوم در سازمانهایی که قدرت به طورگسترده توزیع شده باشد و/یا فرهنگ سازمان خواستار رهبر الهام بخش نباشد، تیمها بهترمی توانند دگرگونیهای راهبردی را طراحی و اجراکنند.
● تیم در مقام جانشین یا یاور رهبری
پرسش بعدی این است که آیا تیمها قدرت تعدیل نفوذ و اثر رهبری را در کوششهای لازم برای دگرگونی راهبردی دارند؟ آیا رویکرد تیمی می تواند جانشین رهبری الهام بخش و یا کمک حال و یاور آن شود؟
شواهدی مستند وجود دارد که تیمها درسازمانهای متعدد از عهده رهبری برآمده اند و این کار را با ظرافت و نرمش خاصی انجام داده اند. چندپژوهشگر شیوه مراقبت از آمد و شد هوایی فرودگاه سان فرانسیسکو را زیر نظر گرفته اند. درآنجا مسئولیت آمد و شد هوایی بر عهده تیمی ازمراقبان است . تجربه و آموزش مراقبان در تیمهای درهم تنیده و منسجم ، جای رهبری مقامات ارشددر سلسله مراتب فرودگاه را گرفته است . "...در اوج خطر، یعنی هنگامی که به نظر می رسد کل دستگاه در حال از هم پاشیدن است ، مناسبات کاری نزدیک میان همقطاران رقیب ، ورق را برمی گرداند.بسیار اتفاق افتاده است که مراقبان با نادیده گرفتن دستورهای مدیران ــ که در محل حضور ندارند ــمسیر عملیات را تغییر داده اند."
پژوهشگر دیگر "۲۹" توضیح می دهد که چگونه تیمی مرکب از مهندسان بسیار ماهر ومتعهد رایانه در شرکت دیتا جنرال با کمک یکدیگر چند ماه شب و روز کار کردند تا رایانه ای بسازند که از رایانه ساخت رقبا سریعتر کار کند.رهبر آنها اطلاعات ، مشخصات و منابع را برای آنها فراهم کرده و مهندسان وظیفه طراحی وساخت رایانه را به عهده گرفته بودند. در اداره پلیس شهر کولومبس اوهایو واحدهای گشت دونفره که از کمک افسران آموزش عملیات استفاده می کنند جانشین رهبری سنتی نظام سلسله مراتب این گونه عملیات شده اند. لازمه هر یک از این موقعیتهای سازمانی ، محیطی است به شدت متغیر. در این محیط افراد به شیوه ای ثمربخش توش و توان خود را بسیج می کنند تا به کمک اطلاعات جدید به هدفهای سازمان برسند. شایددر سازمانهایی که برای استقلال و خودگردانی افراداحترام قائل هستند، رهبری الهام بخش بی معناباشد. همچنین افراد تساوی طلب و تحصیل کرده کمتر زیر بار تصمیمهای رهبران الهام بخش می روند "۲۶". این خصلتها غالبا ویژگی کارکنانی است که در سازمان آنها ارزش و اقدام تیمهای خودگردان محفوظ است . در صورتی که این تیمهانشانه های زیر را در رهبر پیدا کنند چه بسا جلو کاراو را بگیرند: بی اطلاعی ، خودپسندی ، بهره برداری از پیروان یا از سازمان به خاطر نیات شخصی . ازاین بحث قضیه زیر حاصل می شود:
قضیه سوم تیمهای خودگردان و کارآمدمی توانند جلوی کارهای ناپسند رهبران الهام بخش را بگیرند و جای خالی آنها را پر کنند و می توانندبه طور مستقل منشا دگرگونیهای راهبردی شوند.
از طرف دیگر، اگر رهبر الهام بخش چنان باشدکه گویی مظهر علائق سازمان است و اگر هدفهای سازمان بازتاب اصول ارزشی حاکم بر پیروان وفرهنگ محیط باشد، احتمال دارد تیمها عملا به تقویت تاثیر رهبر الهام بخش بر پیروان و سازمان بپردازند "۲۶". وقتی رهبر کرایسلر برای نجات شغل هزاران کارگر کارخانه های کرایسلر تلاش سرسختانه خود را برای پیشگیری از ورشکست شدن کرایسلر آغاز کرد، تیمهای موجود در آن شرکت که از افرادی شایسته تشکیل شده بودند ازاو حمایت کردند. همین شرایط در دورانی که مهاتما گاندی جنبش مردم هند را بر علیه بریتانیا وبرای کسب استقلال رهبری می کرد، وجود داشت .گروههای متنفذ پیروان ، از جان و دل تلاش می کردند تا او در تحقق آرمان مردم هند موفق شود. در این نمونه ها، گروهها و تیمها که از پیروان کارآمد و لایق تشکیل شده بود در رهبران الهام بخش خود توانایی تدوین راهبردهای موثر راسراغ داشته اند به همین سبب کوشیده اند تا تاثیرمطلوب آن رهبران را تقویت کنند. این بحث ما رابه قضیه دیگر رهنمون می شود:
قضیه چهارم تیمهای اثربخش می توانندتاثیرات سودمند رهبران الهام بخش را در جریان اجرای دگرگونی راهبردی دو برابر کنند.
● نتیجه
چنانچه پیش گوییهای کالینز و پوراس درباره کاهش وابستگی سازمانها به رهبران الهام بخش ورشد ساختارهای تیمی ، دقیق و درست باشد درک این نکته که می توان بدون ارشاد رهبران الهام بخش در کار اجرای دگرگونیهای راهبردی کامیاب شداهمیت پیدا می کند.
کثرت و گونه گونی ، جهانی شدن ، و نوآوریهای فناوری بسیاری از سازمانهای کسب و کار را بر آن داشته است تا به سرعت متحول شوند. آنچه بدیهی است نیاز به نرمش پذیری مستمر است . ازاین پس دیگر قالب و تعبیر لوین که تغییر را"انجماد، معیان ، و انجماد مجدد" می نامد، درمحیطهای رقابتی زمانه ما گویا و کافی نخواهدبود. دگرگونی نمی تواند تا این حد خمود و راکدباشد، دگرگونی به نرمی و روانی نیاز دارد. آینده نیازمند برنامه ریزی راهبردی و تغییر است و برای برآوردن این نیاز وجود تیمهایی مرکب از افرادی که به چندین هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشای همه سازمانهای نیازمندتحول نیستند. گرچه هنوز این رهبران می توانند برروند دگرگونیها اثر بگذارند، اما شاید تیمها دربرآوردن نیاز آتی دنیای کسب و کار در محیطهای پیچیده و متغیر فردا بهتر عمل کنند. باز هم باید دراین مبحث به کندوکاو پرداخت و نشان داد کدام یک برای هدایت سکان کشتی دگرگونیهای راهبردی شایسته تراند: تیمها یا رهبران الهام بخش و منفرد؟

مرجعها
۱- ANANTARAMAN, v. (۱۹۹۳) " EVOLVING CONCEPTS OF ORGANISATIONAL LEADERSHIP", SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۵, NO. ۲, PP. ۱۷-۳۲
۲- BAKER, J. M. (۱۹۹۳), "TIGHTENING THE IRON CAGE CONCERTIVE CONTROL IN SELF-MANAGING TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۳۵, NO. ۳, PP.۴۰۸-۳۷
۳- BASS, B. M. (۱۹۸۵), LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.
۴- BASS, B.M. AND STOGDILL, R.M. (۱۹۹۰), BASS & STOGDILL&#۰۳۹;S HANDBOOK OF LEADERSHIP: THEORY RESEARCH, AND MANAGERIAL APPLICATIONS, ۳RD ED., THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.
۵- BENNIS, W.G. AND NANUS,B. (۱۹۸۵), LEADERS: THE STRATEGIES FOR TAKING CHARGE, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.
۶- BIBEAULT, D.B. (۱۹۸۲), CORPORATE TURNAROUND: HOW MANAGERS TURN LOSERS INTO WINNERS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, N.Y.
۷- BURNS, J.M. (۱۹۷۸), LEADERSHIP, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.
۸- CLARKE, M. AND MELDRUM, M. (۱۹۹۹),"CREATING CHANGE FROM BELOW: EARLY LESSONS FOR AGENTS OF CHANGE", THE LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. ۲۰, NO.۲, PP. ۷۰-۸۰
۹- COLLINS, J.C. AND PORRAS, J.I. (۱۹۹۴), BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, HARPER BUSINESS. NEW YORK, N.Y.
۱۰- COLLINS. J.C. AND PORRAS. J.I. (۱۹۹۵), "TEWLVE SHATTERED MYTHS", THE HEALTHCARE FORUM JOURNAL, VOL. ۳۸, NO.۵, PP. ۶۴-۵
۱۱-CONGER, J.A. (۱۹۹۶), "THE DARK SIDE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M., PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS),, MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED., MCGRAW-HILL, NEW YORK. NY, PP. ۶۵۸-۷۱.
۱۳- EMERY, F. AND PURSER, R. (۱۹۹۶), THE SEARCH CONFERENCE: A POWERFUL METHOD FOR PLANNING ORGANIZATIONAL CHANGE AND COMMUNITY ACTION, JOSSEY-BASS, SAN FRANCISCO, CA.
۱۴- FIEDLER, F.E. (۱۹۶۷), A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
۱۵- GERSTEIN, M. AND REISMAN, H. (۱۹۸۳), "STRATEGIC SELECTION MATCHING EXECUTIVES TO BUSINESS CONDITIONS", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۲۴, NO.۲, PP.۳۳-۴۹.
۱۶- HACKMAN, J.R. (۱۹۸۷), "THE DESIGN OF WORKS TEAMS", IN LORSCH, J.W. ۹ED), HANDBOOK OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ, PP. ۳۱۵-۴۲.
۱۷- HENNERFRUND, W. (۱۹۸۵), "THE FINE ART OF TEAM BUILDING", ASSOCIATION MANAGEMENT, VOL. ۳۷, NO. ۸, PP. ۹۸-۱۰۱.
۱۸-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (۱۹۷۷), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, ۳TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.
۱۹-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (۱۹۹۳), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, ۶TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.
۲۰- HOFFMAN, R.C. (۱۹۸۹), "STRATEGIES FOR CORPORATE TURNAROUNDS: WHAT DO WE KNOW ABOUT THEM?", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. ۱۴, NO. ۳, PP. ۴۶-۶۶.
۲۱- HOGAN, R., RASKIN, R. AND FAZZINI, D.(۱۹۹۰), " THE DARK SIDE OF CHARISMA", IN CLARK, K. E. AND CLARK, M.B (EDS), MEASURES OF LEADERSHIP, LEADERSHIP LIBRARY OF AMERICA, WEST ORANGE, NJ, PP. ۳۴۳-۵۴.
۲۲- HOUSE, R.J. (۱۹۷۷), " A ۱۹۷۶ THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", IN HUNT, J.G. AND LARSON, L.L. (EDS), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL.
۲۳- HOUSE, R.J. (۱۹۹۶), "PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP LESSONS, LEGACY AND A REFORMULATED THEORY", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL.۷, NO.۳, PP. ۳۲۳-۵۲.
۲۴- HOUSE, R.J. AND MITCHELL, T.R. (۱۹۷۴), " PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP", JOURNAL OF CONTERMORARY BUSINESS, VOL. ۳, NO. ۴, PP. ۸۱-۹۷.
۲۵- HOWELL, J.M. AND AVOLIO, B.J. (۱۹۹۲), "THE ETHICS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: SUBMISSION OR LIBERATI", THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, VOL. ۶, NO. ۲, PP. ۴۳-۵۵.
۲۶- HOWELL, J.P. AND COSTLEY, D. (۲۰۰۰), UNDERSTANDING BEHAVIORS FOR EFFECTIVE LEADERSHIP, PRENTICE-HALL, UPPER SADDLE RIVER, NJ.
۲۷- HUSE, E.F. (۱۹۸۱), MANAGEMENT, WEST PUBLISHING, ST PAUL, MN.
۲۸- JANIS, I. (۱۹۸۹), CRUCIAL DECISIONS: LEADERSHIP IN POLICYMAKING AND CRISIS MANAGEMENT, FREE PRESS, NEW YORK, NY.
۲۹- KIDDER, T. (۱۹۸۱), THE SOUL OF A NEW MACHINE, LITTLE BROWN. NEW YORK, NY.
۳۰- KIRKMAN, B.L. AND ROSEN. B. (۱۹۹۹), "BEYOND SELF-MANAGEMENT: ANTECEDENTS AND CONSEQUENCES OF TEAM EMPOWERMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL. ۴۲, NO. ۱, PP. ۵۸-۷۴.
۳۱- KOEHLER, J. W. AND PANKOWSKI, J. M. (۱۹۹۶), TEAMS IN GOVERNMENT: A HANDBOOK FOR TEAM-BASED ORGANIZATIONS, ST LUCIE PRESS DELRAY BEACH, FL.
۳۲- KUHNERT, K. W. AND LEWIS, P. (۱۹۸۷), "TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A CONSTRUCTIVE DEVELOPMENTAL ANALYSIS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۲, NO. ۴, PP. ۶۴۸-۵۷.
۳۳- LAPORTE, T., ROCHLIN, E. AND ROBERTS, K. (۱۹۸۹), " THE SECRET OF LIFE AT THE LIMITS: COGS BECOME BIG WHEELS", SMITHSONIAN MAGAZINE, JULY ISSUE.
۳۴- LAWLER III,, E.E. (۱۹۸۶), HIGH- LNVOLVEMENT MANAGEMENT, JOSSEY-BASS PUBLISHERS, SAN FRANCISCO, CA.
۳۵- LEONTIADES, M. (۱۹۸۰), "STRATEGIES FOR DIVERSIFICATION AND CHANGE, LITTLE BROWN, BOSTON, MA.
۳۶- LEONTIADES, M. (۱۹۸۲), " CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, BOL. ۳, NO. ۲, PP. ۵۸-۶۹.
۳۷- LEWIN, K. (۱۹۶۴), FIELD THEORY AND SOCIAL SCIENCE, HARPER & ROW, NEW YORK, NY.
۳۸- LIFE, E.A. (۱۹۸۶), "STRATEGY "STRATEGY: CORPORATE LEADERSHIP", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. ۱۲, NO. ۲, PP. ۷۲-۹۱.
۳۹- MANZ, C.C. AND SIMS JR,. H. P. (۱۹۸۷), "LEADING WORKERS TO LEAD THEMSELVES: THE EXTERNAL LEADERSHIP OF SELF-MANAGING WORK TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۳۲, NO. ۱, PP. ۱۰۶-۲۸.
۴۰- MEINDL, J.R., EHRLICH, S. B. AND DUKERICH, J.M. (۱۹۹۶), "THE ROMANCE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M.,PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED., MCGRAW-HILL. NEW YORK, NY, PP. ۲۳۴-۵۶.
۴۱- MORAVEC, M., JOHANNESSEN, O. J. AND HJELMAS, T.A. (۱۹۹۸), "A WELL MANAGED SMT", MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۸۷, NO. ۶, PP. ۵۶-۸.
۴۲- NADLER, D.A. AND TUSHMAN, M. L. (۱۹۸۹), "BEYOND THE CHARISMATIC LEADER: LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE", IN STEERS, R. M. PORTER, L.W. AND BIGLEY, F.A. (EDS.), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED,. MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY, PP. ۶۸۹-۷۰۶.
۴۳- PFEFFER, J. (۱۹۹۹), "SEVEN PRACTICES OF SUCCESSFUL ORGANIZATIONS", HEALTH FORUM JOURNAL, VOL. ۴۲, NO. ۱, PP. ۲۴-۷.
۴۴- POST, J. M. (۱۹۸۶), " NARCISSIM AND THE CHARISMATIC LEADER-FOLLOWER RELATIONSHIP", POLITICAL PSYCHOLOGY, VOL. ۷, NO. ۴, PP. ۶۷۵-۸۸.
۴۵- SASHKIN, M. (۱۹۸۸), " THE VISIONARY LEADER:, IN CONGER, J. A. AND KANUNGO, R. N. (EDS.), CHARISMATIC LEADERSHIP: THE ELUSIVE FACTOR IN ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS, JOSSEY-BOSS, SAN FRANCISCO, CA, PP. ۱۲۲-۶۰.
۴۶- SHAMIR, B,. HOUSE, R.J. AND ARTHUR, M.B. (۱۹۹۳), "THE MOTIVATIONAL EFFECTS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: A SELF-CONCEPT BASED THEORY", ORGANIZATION SCIENCE, VOL. ۴, NO. ۴, PP.۵۷۷-۹۴.
۴۷- STINSON, J.E, AND JOHNSON, T.W. (۱۹۷۵), "THE PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP" A PARTIAL TEST AND SUGGESTED REFINEMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, BOL. ۱۸, NO. ۲, PP. ۲۴۲-۵۲.
۴۸- SZILAGYI JR, A.D. AND SCHWEIGER

منبع : سازمان مدیریت صنعتی