فرایند دگرگونی

در دهه گذشته بیشتر شركتها تلاش كرده اند تا خود را به رقبایی قدرتمند تبدیل كنند و نقطه مشترك تمامی این شركتها، ایجاد دگرگونیهای زیربنایی در رفتارهای كاری و تجاری به منظور تطبیق با شرایط جدید و سخت بازار بوده است. هر فرایند دگرگونی نیازمند همكاری است و دگرگونی با وجود افراد بی انگیزه و فقدان رهبری میسر نیست.
▪ ضرورت دگرگونی: در ابتدا به منظور ایجاد دگرگونی لازم است تا درك ضرورت آن برای همه مشخص شود و نیز ایجاد كمیته رهبری و تعیین هدف و بیان آن برای اعضا، امری ضروری است. سپس اعطای اختیار به دیگران برای رسیدن به هدف است.
رسیدن به اهداف كوتاه مدت لازمه تحقق اهداف بزرگتر است. البته تبلیغ كافی بر روی ضرورت تغییر، موفقیت آن را بیشتر می كند. عموما شروع فرایند دگرگونی زمانی است كه ۷۵ درصد از كل مدیران متقاعد گردند وضعیت فعلی كسب و كار مناسب نیست و اقدامی در جهت تغییر بایستی صورت پذیرد.
▪ بینش: بینش برای تغییر در رفتار سازمان ضروری است. بینش باید دارای قابلیتی باشد كه بتوان آن را در مدت پنج دقیقه تعریف و برای افراد مفهوم باشد و نیز آنان نسبت به علاقه نشان دهند.
▪ نهادینه كردن دگرگونیها در فرهنگ سازمان: كاركنان باید بپذیرند كه تغییر مفید و امكان پذیر است. ایجاد فرهنگ تغییر، مهمترین عامل برای استمرار آن است. به صورتی كه تغییر به عنوان یك راهكار و شیوه رفتار درانجام كارها تبدیل شود. لذا برای رسیدن به آن ابتدا بایستی به افراد نشان دهیم چگونه این تغییرات به بهبود عملكردها كمك كرده است. اولین قدم این است كه مدیران ارشد تغییر را عملا بپذیرند و آن را عینیت بخشند.
▪ تكنیك مهندسی مجدد: در راه رسیدن به تغییر می توان از تكنیك مهندسی مجدد به عنوان برنامه ای برای تغییر استفاده كرد. مهندسی مجدد عبارت از دورریختن همه چیز و بازسازی آنها از نو است.
▪ برنامه موفق دگرگونی: در فرایند دگرگونی آنچه سازمانها بایستی به آن توجه كنند خلق مجدد و نوسازی است. خلق مجدد نه اصلاح آنچه كه هست بلكه خلق چیزی كه وجود ندارد. نكته مهمی كه بایستی در فرایند دگرگونی بدان توجه كرد این است كه پیگیری شدید از فعالیتهایی كه در مدیران احساس خوبی ایجاد می كند (ولی در حقیقت روی عملكردهای نهایی تاثیری ندارد) نباید موجب فریب مدیران در فرایند دگرگونی شود.
▪ فرایند كار محور و نتیجه گرا: البته فرایندهای ذكرشده به نام كار محور تعریف شده اند و منطق معیوبی كه در فرایندهای كار محور وجود دارد این است كه اهداف را با ابزار و فرایندها را با نتایج اشتباه می گیرند.
فرایند دیگری نیز به نام فرایند نتیجه گرا وجود دارد. فرایندهای توسعه ای نتیجه گرا تمركز بر روی پیشرفتهای عملیاتی قابل سنجش خاصی در ظرف چند ماه دارند. این فرایند به دنبال آن دسته از نوآوری در روش مدیریت و فرایند هستند كه می تواند در كسب هدفهای خاص مددكار باشد. استراتژی نتیجه گرا روی هدف معین تمركز می‌كند، منابع و ابزار ونقشه های كار را با نیازمندیهای لازم برای رسیدن به آن هدف جفت و جور می كند درنتیجه مدیران به روشنی می دانند چه هدفی را دنبال كنند و چگونه و در چه زمانی به آن برسند و نیز چگونه آن را ارزیابی كنند. كار محور بر روی هدف خاصی تكیه ندارد بلكه پراكنده است. سازمانها مجموعه متنوعی از فعالیتها را همزمان برای تمامی سطوح سازمانی درنظر می گیرند كه امری پیچیده است. نتایج دركار محور دیررس است. برنامه های ستادگرا و مشاورگرا به جای تدوین آن به وسیله مدیران عملیاتی، توسط امور دارای و مشاور خارجی طرح ریزی می شود. و در این میان مدیر با درگیر كردن خود در فرایند كار محور برای مدتی از شر برنامه های بهبود عملكرد خود رها می شود (و موجب تشكیل تیم های كاری و به وجود آوردن تعداد زیادی سفارش برای دیگر قسمتها شده كه از عهده آن نیز برنمی آیند). اینگونه مسائل جزو مشكلات فرایندهای كار محور است.
اما در فرایند نتیجه گرا هر مدیر عملیاتی چند هدف قابل دسترسی و آسان را برای واحد خود تعریف می كند. در فرایند نتیجه گرا سازمان زمانی به نوع آوری فرایند می پردازد كه نیاز دارد. پروژه های نتیجه گرا مدیر را وامی دارد تا بر روی نوآوریها و روشهای جدیدی كه برای رسیدن به هدف لازم است كار و به سرعت اولویت بندی كند. نتیجه گرا و كار محور بر روی تغییر تاكید دارند اما فرایند كار محور بر روی نوآوری انبوه در صورتی كه نتیجه گرا بر روی مواردی كه شدیدا نیاز به تغییر دارند متمركز می شود.
●● نتیجه گیری
تمامی موارد بالا عدم اجرای تصمیمات استراتژیك را خنثی نمی كنند كه برای ادامه حیات و كامیابی سازمان ضروری هستند، بلكه تاكید بر این نكته دارند كه اهداف كوتاه مدت و استراتژیك توأما باید انجام شود. در فرایند تغییر تاكید بر روی نتایج مطلوب و نه تاكید بر روی روشی خاص (بلكه هر آنچه باید انجام پذیرد) جزو نكاتی است كه بایستی به آن توجه شود (البته با قید زمان و استانداردها و استفاده از راهنماها و كمك از اصول و خط‌مشی ها) و با استفاده از معیار زمان ارزیابی و معیارهای عملكرد می توان عواقب نتایج بد و خوب و منطقی آن را تعیین كرد.

منابع
- جان پی كارتر، رهبر دگرگونی
- كار مهندسی مجدد نوشته: مایكل همر
- برنامه های موفق دگرگونی با نتایج آغاز می شود نوشته: رابرت اچ شافر – هاروی ای. تامسون
لیلا توكلی دارگانی

منبع : ماهنامه تدبیر