طراحی و توسعهٔ سازمانهای شبکه ای

با گسترش شبكه های همكاری و مشاركت میان بنگاهها، مسئلهٔ طراحی سازمانهای شبكه ای به موضوعی مورد توجه برای مدیران و سیاست گذاران بنگاه تبدیل شده است. انواع شبكه های همكاری را كه با هدف كسب كارایی جمعی شكل میگیرند، میتوان در موقعیتهایی چون ارتباط درون یك زنجیرهٔ ارزش، تعامل با رقبا برای كاهش فشارهای رقابتی و برون سپاری فعالیتهای غیراصلی بنگاه ملاحظه كرد. توسعهٔ سازمانهای شبكه ای معمولاً با تولیت یك بنگاه مادر پیگرفته میشود. بدین منظور بنگاه اصلی (مادر) باید نسبت به تعریف راهبرد، ماهیت و سازوكارهای كنترلی شبكه اقدام كند: دركنار آن پیگیری مداوم سیاستهای حمایتی برای حفظ و بقای شبكه لازم مینماید.
مقالهٔ حاضر، حاصل تجربهٔ مؤلفان آن در تدوین گامهای توسعهٔ سازمان شبكه ای برای یك شركت ساختمانی معتبر بوده است كه آموزه های نظری آن در اینجا آورده میشود.
● مقدمه
طراحی ساختار سازمانی بنگاه به معنای تصمیم گیری دربارهٔ چگونگی بخشبندی كل كار بنگاه به زیربخشهای مختلف و ایجاد هماهنگی و ارتباط میان این زیربخشها برای اجرای امور است. ساختار سازمانی بنگاهها، متناسب با عواملی چون اندازهٔ بنگاه، محیط پیرامون آن، فناوری مورد استفاده، منابع انسانی، راهبردهای اتخاذ شده و بالاخره نوع و ارتباطات فعالیتهای آن طراحی میشود.پیش از این الگوهای رایج سازماندهی بنگاه كه بر معیارهایی چون وظیفه، محصول، جغرافیا و بازارهای هدف مبتنی بود، طراحی ساختار درونی بنگاهها را مورد توجه قرار میداد. اما با گسترش شبكههای همكاری و مشاركت میان سازمانها، مسئلهٔ طراحی سازمانهای شبكه ای به موضوعی مورد توجه برای مدیران و سیاستگذاران دنیای كسب و كار تبدیل شده است.
همكاریهای بنگاهها با یكدیگر را میتوان به دو دستهٔ كلی همكاریهای افقی و همكاریهای عمودی تقسیم كرد. همكاری عمودی، میان لایه های مختلف یك زنجیرهٔ ارزش مطرح میشود؛ زنجیرهٔ ارزش یا زنجیرهٔ تأمین اصطلاحی است كه برای توصیف ارتباطات موجود در زنجیرهٔ تولید یك محصول/ خدمت به كار میرود. زنجیرهٔ ارزش، بنگاههای مستقل در فرایند تولید را به یكدیگر متصل میسازد و شبكه ای از امكانات و فعالیتها را تشكیل میدهد كه كلیهٔ عملیات مرتبط با تولید نظیر خرید مواد و قطعات، جا به جایی آنها، ساخت محصولات، توزیع آنها و خدمات پس از فروش را شامل میشود .
اگر سازندهٔ اصلی را به عنوان بنگاه مركز زنجیره (بنگاه مادر) تصور كنیم، تأمین كنندهٔ لایهٔ یكم، بنگاه پیشین سازندهٔ اصلی در زنجیره خواهد بود كه مواد خام یا قطعات اولیه۱ را برای او تأمین میكند.
ممكن است این تأمین كننده نیز برای خود تأمین كنندهٔ دیگری داشته باشد كه در این صورت، بنگاه اخیر به عنوان تأمین كنندهٔ لایهٔ دوم سازندهٔ اصلی محسوب میشود و این سلسله مراتب میتواند ادامه داشته باشد. این زنجیره را میتوان به سمت پایین نیز در نظر گرفت؛ سازندهٔ اصلی، محصولات خود را برای فروش در اختیار توزیع كننده قرار میدهد و توزیع كننده نیز آنها را، یا با نام تجاری سازنده یا با نام تجاری خود، در اختیار مصرف كننده میگذارد.
کارایی چنین زنجیرهای تنها از طریق یك حلقهٔ آن ظاهر نمیشود، بلكه در ارتباط مناسب بین آنها تجلی مییابد.به عبارت دیگر، دستیابی به حداكثر كارایی، صرفاً از طریق هماهنگی فعالیتهای بنگاههای درگیر در زنجیره به دست میآید .همكاری افقی نوع دیگری از همكاری است كه معمولاً بین رقبا در یك لایه از زنجیرهٔ ارزش مطرح میشود. همكاری افقی میتواند با بنگاهی كه محصول مكمل بنگاه اصلی را تولید میكند صورت گیرد كه در این حال به آن، همكاری مكمل۱ میگویند.
صورت دیگر همكاریافقی، همكاری با سازندگان محصول مشابه است كه به آن همكاری رقابت آمیز۲ میگویند. همكاری اخیر معمولاً برای كاهش فشار فزایندهٔ رقابت شكل میگیرد و البته نمونه های آن كه موجب تشكیل اتحادهای ضدرقابتی و تضییع حقوق مصرف كنندگان است مد نظر نیست. همكاری افقی، همچنین میتواند میان دو بنگاه (دوجانبه) یا به طور گسترده تر میان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذیرد .
در كنار این دو نوع همكاری، همكاری معمول دیگر مابین بنگاهها ناشی از برونسپاری۱ فعالیتهای غیر اصلی بنگاه مادر است. واگذاری وظایف جانبی بنگاه مادر به سازمانهای دیگر نیز منجر به شكل گیری شبكهٔ همكاری چند بنگاه خواهد شد كه البته این شبكه نیز معمولاً در قالب انواع همكاریهای عمودی یا افقی قابل تبیین است.
● سازمان شبكه ای
در مجموع میتوان گفت كه انواع شبكه های همكاری معرفی شده، با هدف كسب كارایی جمعی شكل میگیرند. بنگاههای همكار، با توسعهٔ یك سازمان شبكه ای میتوانند در مهارتها، ماشین آلات، سیستم توزیع، كنترل موجودی و سفارشات، هزینه های بازاریابی وارتباط با مراجع دولتی از یكدیگر بهره ببرند. سازمان شبكه ای۲ اصطلاحاً به مجموعهای از بنگاهها گفته میشود كه با تأمین كنندگان، فروشندگان و حتی رقبای خود شبكه ای همكار را تشكیل داده باشند. به كارگیری ارتباط شبكه ای، با كاهش پیچیدگی درونی هر شركت عضو، باعث افزایش سرعت، كارایی اقتصادی و انعطاف پذیری كل شبكه میشود. بنگاههایی كه تا قبل از این كنترل تمام فعالیتهای زنجیرهٔ ارزش را (از خلق ایده تا ارایهٔ محصول به مشتری) بر عهده داشته اند، متوجه شده اند كه دیگر نمیتوانند در تمام فعالیتهای این زنجیره بهترین باشند. از دیگر سو بهترین بودن در همه چیز نیاز بازارهای رقابتی شده است.
سازمانهای شبكه ای پاسخی برای این معضل مطرح كرده اند. بدین ترتیب كه بنگاه مادر در شبكه، كاركرد و قابلیت محوری خود را به بهترین نحو انجام میدهد و ضمناً سعی میكند تا بهترین كاركردها و خدمات را برای ارایهٔ پاسخ جامع به مشتریان از طریق سایر شركای عضو شبكه فراهم آورد .سازمانهای شبكه ای همچنین میتوانند همزمان از مزایای بنگاههای بزرگ و بنگاههای كوچك بهره ببرند. برای مثال هنگام خرید، وقتی صرفه جویی ناشی از مقیاس لازم است، بنگاه مادر برای تمام اعضای شبكه خرید و از صرفه جویی به دست آمده استفاده میكند. در مقابل و برای مثال، هنگامی كه فناوری ساخت تغییر مییابد، بنگاه مادر میتواند با اختیار كردن یك شریك جدید در شبكه، با كمترین هزینه به خاطر از دست دادن سرمایه گذاری قبلی، از مزایای فناوری جدید بهره ببرد .با ضرورت یافتن همكاری میان شركتهای مختلف برای تولید محصولاتی جامع، ساختار شبكه ای، یكی از ساختارهای در حال رشد در فضای كسب و كار امروز جهان شده است. در ادامهٔ مقاله، الگوها و مراحل مختلف توسعهٔ این ساختارها مورد بررسی قرارگرفته است
● توسعه سازمان شبكه ای
در سوگیری به سمت ساختار شبكه ای مراحل و گزینه های مختلفی وجود دارد. یكی از اقدامات اولیه برای سازماندهی شبكهٔ همكار، توسعهٔ راهبرد شبكه ای است. این كار معمولاً توسط بنگاه مبدع شبكه كه در اینجا از آن زیر عنوان بنگاه مادر یاد میشود، صورت میگیرد. راهبرد شبكه ای در وهلهٔ اول باید مشخص كند كه كدام تركیب زیر مبنای شبكهٔ همكاری قرار میگیرد:· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان تجهیزات و مواد اولیه خود· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان تجهیزات و فروشندگان محصولات خود· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان، فروشندگان و همكاران مكمل بنگاه مادر· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان، فروشندگان و همكاران رقیب بنگاه مادرپرسش مهم در این مرحله آن است كه كدام كاركردها در بنگاه مادر باقی میماند و كدام یك به شركتهای همكار واگذار میشود.
همانند صورتبندی هر راهبرد دیگر، در اینجا نیز مفهوم "مزیت رقابتی" وارد عمل میشود. معمول آن است كه بنگاه كاركردهایی را كه در آنها از مزیت رقابتی برخوردار است نزد خود باقی نگاه میدارد و فعالیتهایی كه دیگران نیز خوب انجام میدهند و شركت در آنها مزیت خاصی نسبت به سایرین ندارد، به بیرون (اعضای شبكهٔ همكار) میسپارد. بدین منظور باید تعیین شود كه بنگاه بیشتر از طریق كدام قابلیتها و مهارتها به خلق ارزش برای مشتریان خود میپردازد. به عبارت دیگر، كدام قسمت از كسب و كار بنگاه، بیشترین ارزش افزوده را برای مشتریان به ارمغان میآورد. چرا كسب و كار بنگاه موفق است؟
كدام سرمایه ها و توانمندیها در موفقیت بنگاه سهیم هستند كه دیگران از آن بیبهرهاند . ساختاردهی شبكه با تكیه بر پاسخ این سؤالات، موجب عضویت شركتهایی در شبكه خواهد شد كه هر كدام در كار خود خبره هستند، آن را به بهترین نحو انجام میدهند و ضمناً بهترین خدمات را نیز از سایر شركتهای همكار در شبكه دریافت میكنند. اقدام دیگر این مرحله انتخاب ماهیت شبكه است؛ یك شبكه میتواند بر حسب ماهیت خود، مأموریتها و كاركردهای مختلفی را دنبال كند. در این رابطه انواع شبكههای زیر قابل تفكیك از یكدیگرند .
▪ شبكهٔ بازار عمودی:
بنگاه مادر یك زنجیرهٔ ارزش را از طراحی تا ارائهٔ محصول به بازار مدیریت میكند؛ به طوری كه شركتهای عضو این شبكه شكلدهندهٔ حلقههای یك زنجیر كامل هستند.
▪ شبكهٔ بازار داخلی:
در این الگو بنگاه مادر مراكز درآمدی مختلفی را ایجاد میكندكه هر یك مجازند خدمات خود را از سایر اعضای شبكه، همچنین بازار خارج از شبكه، تهیه كنند یا به آنها بفروشند.
▪ شبكهٔ استفاده از فرصت۱:
این شبكه حالت موقت دارد و صرفاً برای انجام یك مأموریت موردی (مثلاً ساخت یك محصول خاص یا اجرای یك پروژه) تشكیل و پس از تحقیق آن منحل میشود. در این حالت استفاده از عبارت "سازمان مجازی۲" برای توصیف شبكه معمولتر است.آنطور كه مشخص است، هر كدام از این شبكهها، مأموریت یا كاركرد متفاوتی را بر عهده میگیرند كه این مسئله در نحوهٔ اداره و دورهٔ عمر شبكه تأثیر خواهد داشت.● ساز و كارهای كنترل شبكه
سازوكارها و فرایندهای كنترل شركتهای عضو شبكه (تصمیم گیریها، اختیارات و ارتباطات هر یك از اعضا) در انواع مختلفی، از جمله قراردادها، مالكیت، سازوكارهای بازار وحتی ارتباطات غیررسمی قابل تقسیم است كه در ادامه هر یك از آنها معرفی میشود .
▪ بازار و قراردادهای همكاری
بازار از جمله سازوكارهای استاندارد و شناخته شده در فعالیتهای اقتصادی است كه به كمترین هماهنگی و تداركات قبلی نیاز دارد. از این سازوكار برای تأمین محصولات و خدماتی استفاده میشود كه استاندارد بازار و به راحتی قابل دستیابی هستند. نوع قراردادی این همكاری نیاز به درگیری و صرف وقت بیشتری دارد. از قرارداد هنگامی استفاده میشود كه محصولات و خدمات مورد نیاز بنگاه مادر در تمام زمانها و به فراوانی از بازار قابل تهیه نیستند و به سفارش و آمادهسازی قبلی مطابق با خواستههای بنگاه مادر نیاز دارند
▪ تأمین كنندهٔ اصلی
این نوع همكاری در شبكه تقریباً شبیه به همكاری از نوع قرارداد است اما در عین حال منجر به ارتباط نزدیكتر و طولانیتری بین بنگاه مادر و شركتهای تأمینكنندهٔ خدمات و محصولات میشود. همكاری دراز مدت مستلزم آن است كه طرفین همكار، برنامههای بلند مدت خویش را برای یكدیگر آشكار سازند تا بتوانند برای اجرای مشاركتی آن به یكدیگر كمك كنند. در اینگونه موارد معمولاً بنگاه مادر، تأمین این بخش از خدمات خود را به طور انحصاری به یك شركت تأمین كننده میدهد و ضمناً در رشد و توسعه و آموزش شركت مذكور نیزسرمایه گذاری میكند، زیرا رشد و نمو شركت تأمینكنندهٔ خدمات در نهایت به توسعه و رونق كسب و كار بنگاه مادر نیز منجر خواهد شد. توجه كنید كه مراد از شركت تأمین كننده در اینجا، لزوماً شركتهایی كه در زنجیرهٔ ارزش، در لایههای قبل از بنگاه مادر قرار میگیرند، نیستند بلكه بنگاه مادر میتواند چنین ارتباطی را با شركتهای لایههای بعد از خود در زنجیرهٔ ارزش نیز برقرار سازد.
▪ كسب سهام
الگوی دیگری از كنترل و هماهنگی درون شبكه ای، خرید سهام شركتهایی است كه نامزد ورود و عضویت در شبكه میشوند. به تبع كسب سهام این شركتها توسط بنگاه مادر، كنترل بنگاه مادر بر برنامهها، جهتگیریها و سرمایهگذاریهای آینده این شركتها نیز افزایش مییابد. ضرورت این نوع همكاری هنگامی مطرح میشود كه ایجاد وابستگی در شركت تأمینكنندهٔ بنگاه مادر از طریق ساز و كار بازار و قرارداد، به میزان دلخواه، میسر نباشد. برای مثال تصور كنید كه عملیات اجرایی بنگاه مادر به فناوری خاصی نیاز داشته باشد كه به صورت محدود و تنها توسط یك تأمین كننده عرضه میشود. در این حالت بنگاه مادر برای جلوگیری از دسترسی آسانتر رقبا به فناوری مذكور، ممكن است بخشی از سهام شركت تأمی نكنندهٔ فناوری را خریداری كند و با این روش كنترل خدمات آن را برای بلندمدت در اختیار گیرد
▪ مالكیت كامل
الگوی مالكیت كامل، نمونهای از راهبرد كسب سهام است كه در آن سهام شركت عضو شبكه بهطور كامل (۱۰۰%) در اختیار بنگاه مادر قرار میگیرد. در این وضعیت، شركت عضو شبكه تنها در صورت صلاحدید بنگاه مادر مجاز است تا خدمات خود را به بازاری خارج از بازار شكل گرفته درون در شبكه ارائه كند. با توجه به توضیحات ارائه شده میتوان گفت كه اجرای سازوكار مالكیت كامل بیشتر مناسب شبكههای با ماهیت بازار عمومی و یا بازار داخلی است. سازوكار قراردادهای همكاری و همچنین كسب سهام نیز عمدتاً با ماهیت استفاده از فرصت هماهنگی پیدا میكند. اگر چه روش كنترلی كسب سهام قابلیت آن را دارد تا در دیگر ماهیتها نیز كارآمد باشد.
از دیگر سو، هدایت و مدیریت فعالیتهای مشاركتی شبكه هنگامی كه از یكی از راهبردهای مالكیت، خرید سهام یا تنها تأمین كننده استفاده میشود، معمولاً از یكی از الگوهای زیر پیروی میكند.
هیئت مدیرهٔ شركتی كه به عضویت شبكه درآمده است به قوت خود باقی میماند و تنها در مورد فعالیتهای مربوط به سازمان شبكهاز طریق هیئت جداگانهای متشكل از نمایندگان صاحب اختیار طرفین (شركت عضو و بنگاه مادر ) تصمیم گیری میشود. تركیب هیئت مدیرهٔ شركت عضو شبكه با حضور چند تن از نمایندگان بنگاه مادر، در جهت منافع این بنگاه، تعدیل میشود. بنگاه مادر با در دست گرفتن سهم عمدهٔ هیئت مدیرهٔ شركت عضو شبكه، مدیریت و سیاستگذاری امور را بهطور كامل به كنترل در میآورد.
● انتخاب شركای عضو شبكه
تصمیم گیری در مورد انتخاب شركا یكی از مهمترین فرایندهای دخیل در ایجاد سازمان شبكه ای است. بدین منظور معمولاً هستهای در بنگاه مادر تشكیل میشود كه به طور پیوسته و مداوم به شناخت و ارزیابی شركای بالقوه میپردازد آگاهی از انگیزههای مشاركت، سازگاری اهداف و ارزشها و افقهای زمانی طرفین، تاریخچه و سوابق عملكرد، بحرانهای پشت سر گذاشته شده، ترازها و صورتحسابهای مالی از جمله معیارهایی است كه در انتخاب شركتهای عضو شبكه مد نظر قرار میگیرد. تنها در صورتی كه نامزدها در این معیارها خود را به خوبی نشان دادند، توسط هستهٔ ارزیابی و انتخاب شركا به مدیریت ارشد بنگاه مادر معرفی میشوند. محكهای دقیقتر و نهایی از طریق برگزاری جلسات مشترك، شركت در مجامع عمومی طرفین و اقداماتی از این قبیل دنبال میشود. به خاطر كمتر كردن میزان خطر بهتر است بنگاه مادر قبل از گسترش همكاری شبكه ای از نوع خرید سهام یا مالكیت كامل، در پروژهای به طور آزمایشی با شركتهای مورد نظرش، مشاركت و همكاری كند
● جمعبندی و پیشنهادات
سازمانهای شبكه ای با هدف توسعهٔ همكاری میان شركتهای مختلف برای تولید محصولاتی جامع و كسب كارایی جمعی شكل میگیرند. بنگاههای همكار، با توسعهٔ یك سازمان شبكه ای از منابع و مهارتهای همدیگر بهره میگیرند و نقاط ضعف یكدیگر را جبران میكنند. علاوه بر جنبههای فنی، از لحاظ احساسی نیز سازمان شبكه ای، انرژی وحس همكاری مشترك را در روحیه و فرهنگ سازمانی كاركنان تزریق خواهد كرد . روند برونسپاری وظایف جانبی به خارج از بنگاه نیز این قبیل همكاریها را تشویق كرده است. بهكارگیری ارتباط شبكه ای، با سادهسازی ساختار درونی هر شركت عضو، باعث افزایشكارایی و انعطافپذیری كل شبكه، كسب رضایت مشتری و صرفهجوییهای خارج از بنگاه۱ میشود. توسعهٔ ساختار شبكه ای معمولاً عملی یكباره و قطعی نیست، بلكه فرایندی تدریجی و تكاملی است تا در درازمدت به كارآمدترین الگو دست یافته شود. این طراحی، یك امر ابتكاری محسوب میشود؛ بدین معنی كه نمیتوان با روشهای ریاضی به اثبات بهینه بودن آن پرداخت. همچنین ساختار شبكه ای پدیدهای اقتضایی محسبوب میشود؛ یعنی هیچ مدلی وجود ندارد كه در همهٔ شرایط بهترین جواب و قابل كاربرد باشد. كارآمدی هر مدل، با توجه به اقتضائات محیط خاص خود سنجیده میشود .
پشتیبانی و بقای شبكه مستلزم سیاستهایی ویژه است؛ در این باره تدوین و اجرای سیاستهایی كه منابع انسانی و سیستمهای ارزیابی عملكرد و پاداش در شبكه را متناسب با مقتضیات سازمان شبكه ای سازد، از مهمترین عوامل نگهداری و بقای شبكهٔ ذكر شده است .منابع انسانی بنگاه مادر، باید از سیاستهای مشاركت بنگاه در شبكه آگاه باشند و به همكاری با كاركنان سایر شركتهای عضو شبكه عادت كنند. در عین حال آنان باید آموزش ببینند كه كدام اطلاعات را به منظور افزایش كارآمدی و تسهیل امور در اختیار همكاران شبكه ای خود قرار دهند و كدام بخش از اطلاعات را به عنوان اسرار برای بنگاه مادر محفوظ نگاه دارند.
سیستمهای پاداش و ارزیابی عملكرد در شبكه باید به گونهای طراحی شود كه منافع طرفین متقابل در شبكه را لحاظ و تأمین كند. در غیر این صورت ارتباطات شبكه، شكننده و موقت خواهد شد و هزینه های گزافی را برای هر دو طرف بر جای خواهد گذاشت. در مجموع میتوان گفت كه توسعهٔ روابط برنده ـ برنده، همانطور كه مهمترین انگیزهٔ توسعهٔ سازمانهای شبكه ای است، مشاركت درازمدت در شبكه را نیز تضمین خواهد كرد.

نویسنده:
حمید رحیمیان ,سیدكیانوش كلانتر
مرجعها
Brown, Stanley A. (۲۰۰۰) Customer Relationship Management. Toronto: John Wiley & Sons.· Cateora, P. R. and J.L. Graham (۲۰۰۲) lnternational Marketing, ۱۱th edition, New York : McGraw - Hill.· Chopra, Sunil (۲۰۰۱) Supply Chain Management. Upper Saddle River, New Jersey : prentice Hall.· Cummings, Thomas G. And Christopher G. Worley (۲۰۰۱) Organization Development and Change. Cincinnati: Thomson leartning.· Daft, Richard L. (۲۰۰۱) Organization Design and Theory, ۷th edition. Cincinnati, Ohio : Thomson Learning.· Galbraith, Jay R. (۲۰۰۲) Designing Organizations : An Executive Guide to Strategy, Structure, and process. San Francisco, CA : Jossey - Bass
· Gibson, James., lvancevich, John M. and James H. Donnelly (۲۰۰۲) Organizations; Behavior, Structure, processes, ۱۱th edition. Boston: lrwin/McGraw - Hill.· Hall, Richard H. (۱۹۹۹) Organizations ; Structures, processes and Outcomes, ۷ th edition. New Jersey : Prentice - Hall.· Jones, Gareth R. (۱۹۹۸) Organizational Theory , ۲nd edition. New York: Addison - Wesley Publishing Company.· Miller, William L. and Langdon Morris (۱۹۹۹) Fourth Generation R&D; Managing Knowledge, Technology, and lnnovation. New York: John Wiley & Sons.· Mohr, Jakki (۲۰۰۱) Marketing of High - Technology products and lnnovations. Upper Saddle River, New Jersey : prentice - Hall. · Rechtin, Eberhardt (۲۰۰۰) System Architecting of Organizations. Florida, Boca Raton : CRC Press.

منبع : فصلنامه مدیرساز