توسعه تفکراستراتژیک؛قابلیت اصلی

فقدان تفكراستــراتژیك در مدیران عالی به عنـوان یك كمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. ازطریق به كارگیری مفاهیم مدیریت و روانشناسی، چارچوبی می توان ارائه كرد كه در برطرف ساختن كمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گیرد. تفكر استراتژیك باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گیرد: سطح فردی و سطح سازمانی. یكپارچه سازی تفكر استراتژیك در این دو سطح، قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می كند كه پایه یك مزیت رقابتی پایدار را شكل می دهد.
علاقه تحقیقاتی من به تفكر استراتژیك در سال ۱۹۹۳ درحالی شروع شد كه با ۳۵ نفر از مدیران ارشد برای یك مطالعه طولانی در زمینه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیك در سازمانهای بزرگ بین سالهای ۱۹۸۲ الی ۱۹۹۳ مصاحبه می كردم. این مدیران ارشد مسئول برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت استراتژیك یا توسعه شركت در ۳۵ شركت از ۱۰۰ شركت بزرگ استرالیا بودند.
مصاحبه ها ۳ الی ۴ ساعت بـــه طول می انجامید و یكی از سوالهایی كه می پرسیدم مربوط به مشكلاتی می شد كه آنها در استفاده از رویكرد برنامه ریزی استراتژیك یا مدیریت استراتژیك در طول ۵ سال فعالیت تجربه كرده بودند.
مشكل اصلی كه توسط اكثر مدیران ارشد، اشاره شد، تفكر استراتژیك بود. جالب اینكه تفكر استراتژیك مشكلـــی بود كه بدون توجه به وجود یا عدم وجود سیستم برنامه ریزی استراتژیك رسمی یا غیررسمی در شركتها بروز می كرد. برای مثال، یكی از مدیران ارشد از یك شركت با سیستم برنامه ریزی استراتژیك رسمی چنین می گوید: مدیران ارشد ما درگیر جزئیات می شوند و دیدگاه استراتژیك خود را از دست می دهند.
به طور مشابه، یك مدیر ارشد از یك شركت فاقد سیستم برنامه ریزی رسمی چنین می گویـد: این چالش بزرگی است كه از تصمیم گیران شركتمان بخواهیم كه به جای تفكر عملیاتی به صورت استراتژیك فكر كنند. فقدان تفكر استراتژیك به سازمانهای استرالیا محدود نمی شود. براساس تحقیقی كه انجام شده، نشان می دهد ۹۰ درصد از مدیران و معاونان، قدرت استنتاج، ظرفیت یا آموزش لازم را ندارند تا یك هدایت كننده شایسته برای شركتشان باشند. به نظــــر گرت (GARRATT-۱۹۹۵b) ، این درصد در اروپا، آسیای جنوب شرقی، استرالیا، نیوزیلند و ایالات متحده رقم مناسبی به نظر می رسد.
توانایی تفكر استراتژیك برای رقابتی ماندن در یك محیط متلاطم و جهانی، حیاتی است. با ملاحظه اینكه متوسط امید به زندگی ۵۰۰ شركت مجله آمریكایی فورچون بین ۴۰ و ۵۰ سال است و نیز فقط ۴۹ درصد از ۱۰۰ شركت بزرگ تولیدی استرالیا در سال ۱۹۸۲ همچنان در سال ۱۹۹۳ در بین ۱۰۰ شركت برتر تولیدی هستند؛ نیاز به تفكر استراتژیك بیش از پیش احساس می شود.
این مقالــــه، چارچوبی ارائه می كند كه می تواند در افزایش تفكر استراتژیك در سازمانها مورداستفاده قرار گیرد. مقاله چنین استدلال می كند كه تفكر استراتژیك باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه واقع شود. سازمانهایی كه به طــــــور موفقیت آمیزی این دو سطح را تركیب كنند، قابلیتی حیاتی به دست می آورند كه سرچشمه همیشگی برای مزیت رقابتی آنها می شود.
● شرحی بر تفكر استراتژیك
در ادبیات موضوع، توافق چندانی درمورد چیستی تفكر استراتژیك وجود ندارد. برخی از نویسندگان آن را به صورت واژه ای قابل تعویض با مفاهیمی چون برنامه ریزی استراتژیك و مدیـــریت استراتژیك به كار برده اند. برای مثال ویلن چنین می نویسد: این جستجوی مستمر برای بهبود، به طور عمیقی ویژگی برنامه ریزی استراتژیك را تغییر داده است و به همین خاطر بهتر است به آن مدیریت استراتژیك یا تفكر استراتژیك اطلاق شود.
برخی دیگر ازنویسندگان بر فرایندهای مدیریت استراتژیك تمركز كرده اند و آشكارا گفته اند كه برنامه ریزی استراتژیك مناسب به تفكر استراتژیك منجر می شود یا به طور ضمنی فرض كرده اند كه سیستم مدیریت استراتژیك كه به خوبی طراحی شده باشد، تفكر استراتژیك را در سازمان تسهیل می كند.
مینتزبرگ (۱۹۹۴) تمایز آشكاری بین تفكر استراتژیك و مفاهیمی چون برنامه ریزی استراتژیك قائل است. او اشاره می كند كه برنامه ریزی استراتژیك، تفكر استراتژیك نیست و استدلال می كند كه هركدام از واژه ها بر مراحل مختلفی از فرایند توسعه استراتژی توجه دارند. از دید وی، برنامه ریزی استراتژیك بر تجزیه وتحلیل تمركز داشته و با تعیین و فرموله كردن استراتژی های موجود سروكار دارد. درحالی كه تفكر استراتژیك بر تركیب تاكید دارد و با استفاده از شهود وخلاقیت یك نگرش منسجم از موسسه ایجاد می كند. او ادعا می كند كه برنامه ریزی استراتژیك فرایندی است كه باید بعد از تفكر استراتژیك اتفاق بیفتد. گرت (۱۹۹۵b)، استدلال مشابه مینتزبرگ را داشته و تفكراستراتژیك را به عنوان فرایندی تعریف می كند كه مدیران ارشد از آن طریق می توانند «فراتر از بحرانها و فرایندهای مدیریتی روزانه بیندیشند» تا نگرشی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن به دست آورند.
هراكلــوس (۱۹۹۸) با مقایسه یادگیری تك حلقه ای و دو حلقه ای، بین برنامه ریزی استراتژیك و تفكر استراتژیك تفاوت قائل شده است. از دیدگاه وی اولی (یادگیــری تك حلقه ای) مشابه برنامه ریزی استراتژیك و دومی (یادگیری دوحلقه ای) مشابه تفكر استراتژیك است. وی ادعا می كند كه یادگیری تك حلقه ای شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتی از اقدامات بالقوه جایگزین است. درمقابل، یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش وامی دارد و راه حلهــای جدید و نوآورانه ای را توسعه می دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتری منجر می شوند.
هراكلوس استدلال كرد كه یادگیری تك حلقه ای و دو حلقه ای، برنامه ریزی استراتژیك و تفكر استراتژیك در یك فـــرایند مباحثه ای مرتبط به هم هستند و برای مدیریت استراتژیك اثربخش از اهمیت یكسانی برخوردارند.
مقاله حاضر از این دیدگاه حمایت می كند كه تفكر استراتژیك و برنامه ریزی استراتژیك دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ریزی استراتژیك فرایندی است كه بعداز تفكر استراتژیك اتفاق می افتد. تحلیل نویسنده در بحثهای بعدی نشان می دهد كه تفكر استراتژیك خود را در دوسطح متفاوت نمایان می سازد: سطح فردی و سطح سازمانی. این رویكرد تمركز خرد بر افراد و گروهها را با تمركز كلان بر سازمانها و زمینه آنهــــا ادغام می كند. به عبارت دیگر، این رویكرد، اثر ویژگیها و اقدامات فردی بر زمینه سازمانی و برعكس اثر زمینه سازمانی بر تفكر و رفتار فردی را نشان می دهد. همان طور كه چاتمن (۱۹۹۸) استدلال می كند كه: وقتی ما به رفتار افراد در سازمانها می نگریم درواقع دو پـــــدیده را می بینیم: خود فرد و فرد به عنوان نماینده مجموعه سازمانی... بنابراین، فرد نه تنها از طرف سازمان فعالیت می كند بلكه وقتی ارزشها، اعتقادات و اهداف مجموعه را به همراه دارد، به عنوان خود سازمان عمل می كند.
بنابراین، درك تفكر استراتژیك مستلزم یك رویكرد دو وجهی است كه هم ویژگیهای یك فرد با تفكر استراتژیك را بررسی كند و هم پویاییها و فرایندهایی را كه در داخل زمینه سازمانی محل فعالیت فرد اتفاق می افتند.
به عنوان مثال، برای به دست آوردن تصویری درست از اثرات سبكهای متفاوت رهبری بر تفكر استراتژیك، می توان به اثر این سبكها بر خود مدیران و نیز نحوه نفوذ مدیران بر فرهنگ، ساختار و جو سازمانی توجه كرد.
● تفكر استراتژیك در سطح فردی
تفكر استراتژیك در سطح فردی شامل سه عنصر اصلی است:
▪دركی كلی از سازمان و محیط آن؛
▪خلاقیت؛
▪چشم اندازی برای آینده سازمان.
هركدام از عناصر مذكور در بخشهای زیر موردبررسی قرار می گیرند.
▪ دركی كلی از سازمان و محیط آن: ویژگی اصلی تفكراستراتژیك، توانایی به دست آوردن نگرشی كلی از سازمان و محیط آن است. این امر مستلزم درك این است كه مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پیدا می كنند، چگونه بر هم اثر می گذارند و یك راه حل در یك زمینه خاص چه اثری بر دیگری می گذارد. همان طوركه كافمن (۱۹۹۱) گفته است: تفكر استراتژیك با یك تغییر جهت از دیدن سازمان به صورت یك مجموعه پراكنده از بخشها (و كاركنان) مجزا كه برای دستیابی به منابع در رقابت هستند به دیدن و سروكار داشتن با شركت به صورت یك سیستم كلی نگر كه هر بخش را در ارتباط با كل ســــازمان انسجام می بخشد، معنی پیدا می كند.
به دست آوردن نگرشی كل نگر مستلزم توانایی دوری گزیدن از مسائل عملیاتی روزانه و توانایی دیدن این موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به یك الگوی كلی با رویدادها و جزئیات ویژه ارتباط پیدا می كند. سنج (۱۹۹۰) این رویكرد را تفكر سیستمی نام نهاده و استدلال كرده است كه: ما باید به فراتر از شخصیتها و وقایع بنگریم. ما باید به ساختارهایی پایه ای بنگریم كه اقدامات فردی را شكل می دهند و شرایطی را به وجـــــود می آورند كه موجد انواع رویدادها می شود.
یك چنین توجهی به ساختارهای موقعیتهای پیچیده مستلزم تفكر براساس فرایندها به جای رویدادهاست تا بتوان شرایط به وجود آمده را تطبیق داده و راه حلهای نوآورانه ای توسعه داد.
اداره پیچیدگی زیاد در سازمانها مستلزم مدیرانی است كه با پویاییهای زندگی سازمانی آشنا باشند. استیی (۱۹۹۶) استدلال كرد كه مدیران نیازمند دركی كامل از چگونگی تغییر اقدامات مدیران و سازمانها در طول زمان بوده و نیز نیازمند فرایندهای بازخوردی هستندكه به چنین تغییراتی منجر شوند. این ویژگی شامل حساسیت نسبت به تعاملات دقیق بین بخشهای مختلف سازمان و درك علتهای ساختاری رفتار و اثرات آنها بر دیگر بخشهای سازمان است.
درنهایت، یك دیدگاه كل نگر مستلزم این شناخت است كه سازمانها اجزایی در داخل سیستم های بزرگ و پیچیده ای مانند بازارها، صنایع و ملتها هستند. افرادی كه به طور استراتژیك فكر می كنند نیازمند درك چگونگی قرارگرفتن سازمانها در داخل این زمینه وسیع و چگونگی تحت تاثیر قرارگرفتن آنها ازطریق پویاییها، ارتباط و وابستگی متقابل این سیستم ها هستند.
▪ خلاقیت: استراتژی در رابطه با ایده ها و توسعه راه حلهایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. كسانی كه به صورت استراتژیك فكر می كنند، باید رویكردهای جدیدی جستجو كرده و راههای بهتر انجام امور را دریابند.
پیش نیاز این امر، خلاقیت و بویژه توانایی زیرسوال بردن مفاهیم و برداشتهای رایج و تركیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است كه بی ارتباط به نظر می رسند.
به نظر امابیل (۱۹۹۸)، تفكر خلاق یعنی چگونگی رویـــــــارویی افراد با مسائل و راه حلها - ظرفیت آنها برای كنار هم گذاشتن ایده های موجود در قالب تركیباتی جدید. این امر شامل به چالش واداشتن حاكمیت مفروضات همیشگی ازطریق زیرسوال بردن اعتقادات یا مدل های ذهنی متداول در سازمان است. سنج (۱۹۹۰) مدل های ذهنی را به صورت مفروضات عمقی دیرینه، عمومیت دادنها یـــا حتی تصاویر و تصوراتی توصیف می كند كه چگونگی درك ما از دنیا و نحوه عمل ما را تحت تاثیر قرار می دهند. او استدلال می كند كه چنین مدل هایی معمولاً تاكتیك هستندو سطح آگـــاهی ما را كاهش می دهند؛ به طوری كه اثری فوری بر رفتار سازمانی می گذارند: … ...بینشهای جدید درعمل با شكست مواجه می شوند چرا كه در تعارض با تصورات عمقی درون سازمانی نسبت به دنیا هستند. تصوراتی كه ما را به روشهای همیشگی فكر و عمل محدود می كنند.
بنابراین، توانایی نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل های ذهنی و به چالش واداشتن مفروضات رایج و اعتقادات اصلی درجهت توسعه استراتژی ها و برنامه های عملی منحصر به فرد، حیاتی است. این كار مستلزم این است كه كســــانی كه به صورت استراتژیك فكر می كنند، الگوهای رفتاری خود را همانند مفاهیم و ادراكات موجود در داخل سازمان درك كنند. استراتژیست ها باید از تفكر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای كشف شیوه های جایگزین انجام كار لذت ببرند. دی بونو (۱۹۹۶) این نكته را به صورت زیر بازگو می كند: از اطلاعات و تجاربی كه از قبل دردسترس ما بوده و به وسیله ساختارها، الگوها، مفاهیم و ادراكات قدیمی نقل شده اند، بدون خلاقیت نمی توانیم استفاده مناسبی ببریم.
خلاقیت فرایندی است كه با ایجاد ایده ها شروع می شود. همان طور كه «دی بونو» اشاره می كند: ...استراتژی معمولاً به صورت فرایند كاهشی دیده می شود كه در آن شقوق مختلف به یك شیوه عمل معقولی كاهش می یابند تفكر خلاق برای تصور شقوق چندگانه و برای جستجوی جایگزینهایی برای رویكردهای سنتی (مرسوم) موردنیاز است.تفكر خلاق همچنین شامل انتخاب و توسعه ایده هاست. استراتژیست های خوب قادر به شناخت قابلیت یك ایده جدید در مراحل بسیار اولیه هستند.
مجسم كردن ارزش ایده مطرح شده توسط افرادی از سطوح مختلف سازمانی حتی ممكن است مهمتر از ایجاد ایده های اصلی توسط استراتژیست ها باشد.
همان طور كه رابینسون و استرن (۱۹۹۷) مشاهده كرده اند: هرچه شركت بزرگتر باشد، به احتمال زیاد مؤلفه های فعالیتهای خلاق از قبل درجایی در داخل شركت وجود دارند، اما احتمال كمی وجود دارد كه بدون كمك بخشهای مختلف سازمان بتوان این مؤلفه ها را جمع آوری كرده و دركنار هم قرار داد.
درنهایت باید ایده جدید به عمل تبدیل شود. مدیریت ارشد باید منابع موردنیاز برای پیاده سازی ایده را فراهم كند. همان طور كه امابیل (۱۹۹۸) می گوید: ...تصمیم درمورد اینكه چقدر پول و زمان به یك تیم یا پروژه تخصیص یابد، قضاوت پیچیده ای است كه می تواند از خلاقیت حمایت كرده یا آن را از بین ببرد.
● چشم اندازی برای آینده: تفكراستراتژیك باید از درك عمیق مقصد سازمانی و چشم اندازی برای آینده مطلوب سازمان نشأت بگیرد. یك چشم انداز واقعی و درست - همان طور كه در بیانیه های چشم انداز سازمان می آید -
درك و فهمی از جهت حركت سازمان ایجاد كرده و زمینه تمركز و تاكید بر تمام فعالیتهای داخل سازمان را فراهم می كند.
به نظر سنج (۱۹۹۰)، یك چشم انداز واقعی، نشانگر یك ایده خوب است تا خود ایده. از این دیدگاه، چشم اندازها، تصاویر و تصوراتی هستند كه افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان می دهند كه یك فرد براساس ارزشهای باطنی و درك ازمقصد موردتوجه كاركنان سازمان واقعاً دنبال چه چیزی است.
كولینس و پوراس (۱۹۹۸) شواهدی دال بر اهمیت یك چشم انداز واضح و شفاف ارائه كرده اند. تحقیق آنها نشان داد كه شركتهای دارای چشم انداز به مراتب بهتر از شركتهای فــاقد چشم انداز عمل كرده اند. یك دلار سرمایه گذاری شده در بازار عمومی سهام در اول ژانویه ۱۹۲۹ به میزان ۴/۵ دلار در ۳۱ دسامبر ۱۹۹۰ افزایش یافته است درحالی كه یك دلار سرمایه گذاری شده در بازار سهام شركت دارای چشم انداز تا میزان ۶۳۵۶ دلار رشد داشته است، ملاحظه می شود كه تفاوت بیش از ۱۵۰۰ درصد است.
به نظر كولینس و پوراس، شركتهای دارای چشم انداز به خاطر نوشتن یكی از بیانه های چشم انداز یا مأموریت كه در سالهای اخیر معروف شده اند، به این عملكرد فوق العاده بلندمدت دست نیافته اند. آنها تاكید می كنند كه صــــرف اینكه یك شركت دارای بیانیه چشم انداز (یا چیزی شبیه بــه آن) باشد به هیچ وجه نمی تواند تضمین كرد كه آن شركت دارای چشم انداز خواهدبود. درعوض رهبران شركتهای دارای چشم انداز بر ایجاد سازمانی تاكید می كنند كه درك عمیقی از دلایل وجودی و ارزشهای اصلی خود و نیز از اصول اساسی و همیشگی داشته باشند كه افراد سازمانی را هدایت كرده و آنها را حول یك هویت مشترك گردهم می آورند. توماس جی واتسون جر (۱۹۶۳) رئیس سابق شركت IBM این نكتـه را به طور مشخص تر بیان می كند: من اعتقاد راسخ دارم كه هر سازمانی به منظور بقا و كسب موفقیت، باید دارای مجموعه اعتقادات سالمی باشد كه تمام سیاستها و اعمالش را به طور منطقی حمایت كنند.
این اعتقادات باید همیشه قبل از سیاستها، اقدامات و اهداف وجود داشته باشند و اگر آنها طوری باشند كه اعتقادات پایه ای را خدشه دار كنند باید همواره تغییر داده شوند.
كولینس و پوراس دریافتند كه این محتوی چشم انداز (یا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلكه صحت، ثبات و سازگاری آن بوده است كه به فعالیتها، اهداف، استراتژی ها، سیاستها، سیستم ها، ساختارها و فرایندهای اصلی سازمان تبدیل شده است. به عبارتی دیگر، كولینس و پوراس گفتند كه: آنچه شما را متمایز می كند، آن چیزی نیست كه به آن اعتقاد دارید بلكه میزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاری با آن در زندگی است كه اهمیت دارند.
ایجاد یك چشم انداز واقعی و قراردادن آن در شالوده سازمان باید چاشنی اصلی كار روزانه كسانی باشد كه به طور استراتژیك فكر می كنند. چشم اندازی كه درسراسر سازمان تسهیم می شود، تعهد را به جای اعتراض و شكایت پرورش می دهد و درك مشتركی ایجاد می كند كه در دل و جان كل سازمان نفوذ پیدا می كند. به تصورات افراد الهام می بخشد و جوی به وجود می آورد كه در آن افراد از تخصص و استعداد خود حــداكثر استفاده را می كنند.
درنهایت همان طور كه كولینس و پوراس نشان دادند، یك چشم انداز واقعی یاریگر دستیابی به عملكرد برتر در بلندمدت است.
●تفكر استراتژیك در سطح سازمانی
سطح سازمانی، زمینه ای را فراهم می كند كه در آن بتوان از تفكر استراتژیك فردی برخوردار بود. سازمانها نیازمند ایجاد ساختارها، فرایندها و سیستم هایی هستند كه:
۱ - گفتگوی استراتژیك مستمری بین تیم مدیریت ارشد به وجود آورند؛
۲ - از مزیت نبــوغ و خلاقیت تمام كاركنان بهره برداری كنند.
●گفتمان استراتژیك: تفكر استراتژیك مستلزم زمانی برای انعكـــــاس و اكتشاف است. همان طور كه هانفورد (۱۹۹۵) اشاره كرده است: در سطح استراتژیك به طور قطع می توان گفت كه سرعت زیاد به معنی استراتژیك نبودن است. برای مثال جداول زمانی بسیار كوتاه برای تفكر در زمینه مباحث و فرصتهای كلیدی یا برای یادگیری چیزی جدید یا برای تغییر و شفاف سازی نقشهای سازمانی، نمونه هایی از امورعجولانه هستند كه ما را از استراتژیك بودن و تفكر استراتژیك دور می كنند. باید توجه داشت كه همه این چالشهای استراتژیك زمان می برند. فوریت زمانی در این موارد غیرمولد تلقی می شود.
حذف عارضه همیشگی ما وقت نداریم. پیش نیاز مهمی برای تفكر استراتژیك به شمار می رود. سازمانها باید به طورمرتب زمان و مكان كافی دراختیار مدیران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهای مربوط به مباحث، بینشها و ایده های استراتژیك شركت فعالیت داشته باشند. تفكر استراتژیك مستلزم این است كه تیم های مدیریت ارشد یادبگیرند كه چگونه موارد پیچیده و متناقض را ازطریق گفتگو با همدیگر كشف كنند. گفتگوی استراتژیك جمعی - اگر به صورت سازنده انجام شود - از مزیت پتانسیل هم افزای چندین مغز به جای یك مغز برخوردار خواهد شد. این نوع گفتمان فراتر از درك و فهم یك نفر بوده و اعضای تیم را قادر می سازد تا درك عمیق تری از پیچیدگی سازمانی به دست آورند و نیز آنها را به بینش و شفافیت جدیدی هدایت می كند كه به صورت فردی قابل دسترس نیستند. همان طـور كه ایسن هارت (۱۹۹۷) استدلال كرده است: چنین تماسی _(گفتگو)، مدیران را مجبور می كند تا استدلال های اثربخش تر و شفاف تری ارائه كرده و به راحتی آنها را به دیگران انتقال دهند. در این صورت، مدیران نه تنها ازطریق این فرایند دیدگاه خودرا فراگرفته و شكل می دهند بلكه از دیدگاههای دیگران نیز با خبر می شوند. از این طریق، تعامل بین مدیران یك فرایند اكتشاف اجتماعی ایجاد می كند كه در آن ارتباطات مستمر، یك درك بسیــار عمقی و واقع گرایانه ای را از اطلاعات و ترجیحات كلیدی به وجود می آورد.
اعضای فردی تیم مدیران باید واقعاً خواهان بهره مندی از مزایای گفتمان استراتژیك بوده و به طورجدی آماده شنیدن صحبتهای دیگران باشند.
آنها باید مایل به بیان آشكارای مدل های ذهنی و مفروضات تاكتیكی خود بوده و آنها را به بحث و بررسی بگذارند. بیان آشكارای الگوهای فكری كه تحت سیطره دیدگاهها و تصمیمات رایج هستند، مستلزم جوی باز، صادقانه و مثبت است. سنج استدلال كرد كه گفتمان فقط وقتی می تواند اتفاق بیفتد كه افراد به عنوان همكار به یكدیگر احترام قائل شوند: همكار درنظرگرفتن همدیگر، برای ایجاد لحن صحبت مثبت وبرای كاهش آسیب پذیری ناشی ازگفتمان حیاتی است. همكار حساب كردن همدیگر، ریسك متقابل را كاهش داده و جوی مطمئن در مواجهه با ریسك ایجاد می كند.
برای به دست آوردن ورودی جدید برای گفتمان استراتژیك دربین مدیران ارشد، به سازمانها پیشنهاد می كنم كه مجمع تفكر استراتژیك تشكیل دهند. یك چنین مجمعی باید مدیرانی از رشته ها و سطوح مختلف سازمان كه به طور مرتب در یك دوره زمانی مناسب همدیگر را ملاقات می كنند را موردمقایسه قرار دهد. انتخاب این مدیران باید براساس سوابق موفق آنها به عنوان مدیران صفی، ایده های نوآورانه آنها و رك و راست بودن آنها باشد.
فعالیتهای مجمع تفكر استراتژیك باید بر كشف مباحثی تمركز داشته باشد كه در ۵ الی ۱۰ سال آینده برای سازمان اهمیت استراتژیك خواهند داشت. برای مثال، اعضای مجمع تفكر استراتژیك می توانند فعالیتهایی از قبیل زیر را انجام دهند: ایجاد سناریوهایی درباره مشتریان آینده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتی مانند ساختاردهی مجدد و انتقال و تغییر، یا بررسی استنتاجات از آخرین تفكراتی كه در مدیریت استراتژیك سازمانشان مطرح شده است.
ایده ها و نظرات پیشنهادی اعضای مجمع تفكر استراتژیك باید درطول زمان عقب نشینی مدیریت به مدیریت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از این عقب نشینـــــی، فراهم كردن ایده هایی جدید برای مدیران ارشد، كمك به آنها برای دیدن مباحث استراتژیك از دیدگاههایــی مختلف و به چالش واداشتن مدل های ذهنی رایج در سراسر سازمان است.
در طول زمان پیشنهادات اعضای مجمع تفكر استراتژیك و بحثهای ناشی از آنها در زمان عقب نشینی، به افزایش آگاهی شركت كمك كرده و یادگیری جمعی را تسهیل خواهدكرد. گفتمان استراتژیك بین مدیران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعیتهای ثابت كوتاه مدت و واقعاً استراتژیك خواهدشد.
استراتژی های حاصل از این فرایند نه برمبنای توافقهای سطحی بلكه برمبنای بینش و عكس العمل كلی و نیز مبتنی بر دركی مشترك از چالشهای سازمانی خواهدبود. بنابراین، استراتژی ها و برنامه های عملی به صورتی سازگار و هماهنگ اجرا خواهندشد. مدیران ارشد اعضای مجمع تفكر استراتژیك، تعهد بیشتری نسبت به سازمان احساس خواهندكرد و این امر اجرای استراتژی را تسهیل خواهدساخت.
زیراكس یكی از سازمانهایی است كه گروهی مشابه مجمع تفكر استراتژیك را ایجاد كرده است. در اوایل دهه ۱۹۹۰ پل آلایر، مدیرعامل وقت شركت زیراكس، یك گروه شش نفره از مدیران جوان میانی را تعیین كرد تا ساختارها و روشهای فعلی شركت را بررسی كرده و طرح سازمانی جدیدی پیشنهاد كنند كه به موفقیت شركت در آینده كمك كند. این گروه كه به «تیم آینده ساز» معروف بود، فرایند طراحی ۱۵ ماهه ای را عهده دار شد كه در آن بیش از ۷۵ مدیر از سراسر سازمان درگیر شدند. آنها به چهار رویكرد طراحی امكان پذیر دست یافتند و آنها را به مدیریت ارشد ارائه كردند. بعداز بحثهــای مفصل، مدیران ارشد درمورد به كارگیری رویكرد چهارم به توافق رسیدند و آلایــــر كمیته ای متشكل از اعضای تیم آینده ساز و مدیران ارشد جهت تعیین جزئیات این پیشنهاد منصوب كرد. به گفته آلایر: این گروه بیش از تصور ما اهمیت پیدا كرد. این افراد، بدون دانستن اینكه در كجای سازمان جدیدی كه ایجاد می كنند، موفق خواهند بود، اصول حاكم بر گروه خود را تثبیت كردند. ازطریق این فرایند، آنها اصول مذكور را تاحد قابل ملاحظه ای درونی كردند، به طوری كه ما در اداره مركزی شركت اغلب خود را پشت سر آنها می یــــــــــافتیم (یعنی اصول آنها را می پذیرفتیم).
یك مثال جدیدتر از یك سازمان با یك گروه مشابه مجمع تفكر استراتژیك، KPMG است. درسال ۱۹۹۸، كولین شرمن رئیس جهانی KPMG، گروهی متشكل از افراد جوان مناطق مختلف جهان را شكل داد. او از آنان خواست تا برای یك سال از كار عادی دست بكشند و نیروهایی را شناسایی كنند كه KPMG را در آینده شكل داده و تحت تاثیر قرار خواهند داد. این گروه درباره نیروهای اصلی اثرگذار بر فعالیت جهانی و مشتریان KPMG در سال ۲۰۱۰ چهار سناریوی مختلف ساختند. آنها مدیران ارشد شركای فعالیتهای جهانی KPMG در سناریوها را در ملبورن استرالیا ملاقات كردند تا نتایج فعالیتشان را در سال ۱۹۹۹ به آنها ارائه كنند. به گفته شرمن، بسیاری از رهبران جهانی شوكه خواهندشد، زیرا برخی از سناریوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال كرد كه رمز موفقیت آینده KPMG انجام سناریوی درستنبوده بلكه آمادگی KPMG برای سازگاری با هر چهار سناریو خواهدبود. برخورداری از مزیت نبوغ و خلاقیت كاركنان: علاوه بر ایجاد گفتمان استراتژیك بین تیم مدیران ارشد، سازمانها باید جوی آكنده از مشاركت در طـــراحی استراتژی ها و ارائه ایده های خلاق برای تمام كاركنان به وجود آورند. تحقیق كولینس و پوراس (۱۹۹۸) نشان داده است كه شركتهای دارای چشم انداز، نسبت به شركتهای موردمقایسه (شركتهای فاقد چشم انــــداز)، گرایش سازمانی قویتری داشتــه اند. مدیران ارشد سازمانهای دارای چشم انداز تاكید ویژه ای بر طراحی ساختارها، فرایندها و مكانیسم های سازمانی محرك بهبود و تغییر داشتند.به عبارت دیگر، مدیران شركتهای دارای چشم انداز زمینه ای را طراحی و ایجاد كرده اند كه در آن كـــــاركنان می توانند در تعیین چشم انداز كلی سازمان مشاركت داشته باشند و نیز این مدیران، فرهنگی را به وجود آورده اند كه مساعد خلاقیت و نوآوری است. كیلمان (۱۹۸۶) فرهنگ سازمان را به این صورت توصیف می كند: نیرویی اجتماعی كه سازمان را به حركت درآورده یا از حركت باز می دارد.
ویلسون (۱۹۹۴) استدلال كرد كه فرهنگ سازمانی معادل داخلی مشتری گرایی است و شناختی است كه در آن ارزشها، انگیزش و رفتار اعضای سازمان عوامل حیاتی عملكرد شركت و همچنین عوامل موفقیت یا شكست شركت در اجرای استراتژی است.
چالش مدیران ارشد، طراحی و برقراری محیط كاری است كه در آن هركس نسبت به بیان ایده های جدید و دستیابی به بهبودها و نوآوریها تشویق می شود. مدیران ارشد كم كم به اهمیت خلاقیت در سرتاسر سازمان اعتقاد پیداكرده و اطمینان حاصل می كنند كه خلاقیت به بخشی از شخصیت سازمان و به مركز ثقل فعالیتهای آن تبدیل می شود. همان طور كه توماس جی واتسون جو (۱۹۶۳) رئیس قبلی IBM استدلال كرده است: من اعتقاد واقعی دارم به اینكه شكست یا موفقیت یك شركت اغلب با این سوال مرتبط است كه سازمان تاچه اندازه توانسته از توانائیها و استعدادهای قدرتمند افراد خود استفاده كند.
بهره برداری از انرژیها و استعدادهای افراد مستلزم شناخت عواملی است كه به وجود آورنده خلاقیت و نوآوری هستند. امابیل استدلال كرد كه مدیران می توانند ازطریق تحریك انگیزه های درونی كاركنان خود، خلاقیت را افزایش دهند. افرادحداكثر خلاقیت را از خود نشان خواهند داد، وقتی آنها ابتدا از طریق علاقه، رضایت و چالش كاری برانگیخته شوند نه ازطریق فشار خارجی.
او روشهای مدیریتی زیر را برای افزایش انگیزش درونی پیشنهاد می كند:
افراد را با سیستم هایی كه از تخصص وتوانائیهای آنها استفاده می كند، تطبیق دهید؛
به افـــــراد در چگونگی انجام كارشان آزادی عمل بدهید؛
منابع ضروری را فراهم سازید؛
تیم های كاری حمایتی ایجاد كنید؛
با استفاده از سرپرستان شناخت بیشتر را تشویق كنید؛
جوی به وجود آورید كه تمام سازمان حامی تلاشهای خلاق باشند.
اهمیت انگیزش درونی توسط رابینسون و استورن نیز موردتاكید قرارگرفته است. تحقیق آنها نشان می دهد كه خلاقیت یك كارمند به شدت وابسته است به تمایل به كار بر روی چیزی به خاطر خواست درونی. آنها توصیه كردند كـــــه سازمانها ترتیب ویژه ای ایجاد می كنند تا انگیزش درونی پرورش یابد و در كاركنان میل به خلاقیت ایجاد شود. در كنار پرورش انگیزش درونی كاركنان، مدیران ارشد باید زمان و مكان موردنیاز برای بروز خلاقیت و نوآوری را فراهم كنند. برای مثال «قانون ۱۵ درصد» در شركت ۳M را درنظر بگیرید. این قانون كاركنان فنی را تشویق می كند تا ۱۵ درصد از زمان خود را بر روی پروژه هایی صرف كنند كه با ابتكار خود انتخاب كرده اند. یك چنین قـــانونی انجام آزمایش را تحریك می كند و فضایی در سازمان به وجود می آورد كه نوآوریهای غیرمنتظره می توانند در آن ظهور یابند.
ارتباطات وسیله ای اساسی برای یك فرهنگ خلاق است. مدیران ارشد باید پیامی سازگار و ثابت در راستای ارزش قائل شدن به خلاقیت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نیاز دارند برنامه هایی آموزشی و توسعه ای طراحی كنند تا سطح عمومی و كلی توانایی خلاق را افزایش داده و نیز تفكر خلاق و نوآوری را پرورش دهند. برای مثال شركت شل ارتباطات را ازطریق سازماندهی برنامه های آموزش مشاركتی تشویق می كند، به طوری كه مدیران از سرتاسر دنیا همدیگر را در جلسات مشترك حل مسئله ملاقات می كنند. به نظر GEUS، این برنامه ها نوآوری را به سرعت در شركت شل گسترش می دهد و وسیله ای قدرتمند برای یادگیری سازمانی ایجاد می كند. ایجاد فرهنگ سازمانی كه به نبوغ و خلاقیت كاركنان ارزش قائل باشد، قوه ابتكار و احساس مسئولیت آنها را تقویت خواهدكرد. آنها از كارشان راضی تر بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان نشان خواهند داد.درنهایت، آنها اثربخش و مولدتر خواهندبود.
●● نتیجه گیری
این مقاله عدم وجود تفكر استراتژیك را به عنوان كاستی اساسی سازمانها شناخته است. برای ازبین بـــردن این وضعیت من پیشنهاد كرده ام كه سازمانها به تفكر استراتژیك در دو سطح فردی و سازمانی تاكید كنند.
تجزیه وتحلیل من نشان داده است كه اعضای فردی، بویژه مدیران عالی، باید دارای دركی كلی از سازمان و محیط آن باشند، آنها باید خلاق بوده و دارای چشم اندازی برای آینده سازمان باشند. این امر دو سوال عمده را ایجاد می كند:
۱ - آیا سازمانها باید مدیران ارشد را در زمان استخدام براساس تفكر استراتژیك انتخاب كنند؟
۲ - آیا آموزش می تواند توانایی تفكر استراتژیك مدیران ارشد را افزایش دهد؟
پاسخ سوال اول به طور قطع بلی است. سازمانها باید فرایند ارزیابی و انتخابی طراحی كنند كه بیشتر بر توانایی تفكر استراتژیك متقاضیان و میزان تطبیق پذیری آنها با تغییر تمركز كرده و كمتر بر معیارهای انتخاب سنتی مانند عملكرد گذشته تاكید كند. همان طور كه وارن بنیس اشاره كرده است: باوجود تغییرات سریع _(چهار نعل) كه در ابعاد جمعیتی، جغرافیای سیاسی و جهانی اتفاق می افتد، اگر فكر كنید كه می توانید فعالیت خود در ۱۰ سال آینده را با همان روشهای ۱۰ سال گذشته اداره كنید، دیوانه هستید.
پاسخ به این سوال كه آیا آموزش می تواند توانایی تفكر استراتژیك مدیران ارشد را افزایش دهد یا خیر، به خاطر فقدان تحقیق در این زمینه مشكل است. واضح است كه در زمینه مطالعه ناچیز درباره تفكر استراتژیك، تحقیق زیادی موردنیاز است. این عبارت داخل گیومه در بحث اخیر جمعی از متخصصان در ایالت متحده، موردتاكید و حمایت قرار گرفت. این جمع تحقیق در زمینه تفكر استراتژیك را یكی از ۱۰ بحث مهم وحیاتی تحقیقات آینده مدیریت شناختند. یكی از سوالهای تحقیقی كه باید در تحقیقات آینده موردتاكید قرارگیرد، سوالهایی است كه در بالا مطرح شدند.
فقط انتخاب افرادی با توانایی تفكر استراتژیك زیاد یا ارائه آموزش در این زمینه برای ایجاد اطمینان از پیدایش تفكر استراتژیك در سازمان كافی نیستند. همان طور كه قبلاً اشاره شد، سازمانها باید ساختارها، فرایندها و سیستم هایی ایجاد كنند كه افزاینده گفتمان مستمر استراتژیك بین تیم مدیریت ارشد بوده و زمینه ساز بهره گیری از مزیت نبوغ و خلاقیت كاركنان باشد.
این امر مستلزم این است كه شركت نسبت به نوآوری و تغییر و به كارگیری تمام افراد سازمان در فرایند توسعه استراتژیك متعهد باشد. همان طور كه در بالا بحث شد، مجمع تفكر استراتژیك، یكی از ابزارهای دستیابی به ورودی جدید از اعضای سازمان است. چالش مدیران ارشد، ادغام اطلاعات و ایده های ارائه شده توسط مجمع تفكر استراتژیك در فرایندهای تفكر استراتژیك خود و استفاده از آن درتصمیم گیری استراتژیك شان است.
تشخیص اینكه، تفكر استراتژیك باید در هر دو سطح فردی و سازمانی موردتاكید قرار گیرد، مدیران ارشد را قادر خواهدساخت تا طیف وسیعتری از استراتژی های ممكن برای بهبود تفكر استراتژیك در سازمانشان را ترسیم كنند. درحالی كه اگر مدیران ارشد، تفكر استراتژیك را فقط به صورت نوعی از سبك تفكر فردی درنظربگیرند چنین حالتهایی رخ نمی دهد. سازمانهایی كه در تاكید بر تفكر استراتژیك در دو سطح موفق باشند، یك قابلیت اصلی ایجاد خواهندكرد كه تعامل و یادگیری سازمانی را دربین واحدهای تجاری استراتژیك و نواحی وظیفه ای تسهیل می كند. تقلید از این قابلیت اصلی برای رقیبان مشكل خواهدبود و این قابلیت، سازمان را دربرابر تغییر انعطاف پذیرتر و سازگارتر می كند و به سازمان یاری می رساند تا در محیط متلاطم قرن بیست و یكم تداوم حیات یافته و موفق شود.
● پیشنهادهایی برای تحقیقات بیشتر
زمینه هایی وجود دارد كه تحقیقات آتی باید درباره تفكر استراتژیك بر آنها تاكید كنند. اول، نیاز به آزمایش توانایی تفكر استراتژیك مدیران ارشد وجود دارد. همچنین آزمونهایی دردسترس هستند كه بر جوانب تفكر استراتژیك اشاره دارند. برای مثال، آزمونهای خلاقیت یا تفكر منشعب و مقیاسهای سنجش جامع تر كه نیاز به توسعه دارند. چنین تحقیقی باید به شناسایی معیار انتخابی منجر شود كه توانایی تفكر استراتژیك بلندمدت را به بهترین نحو پیش بینی كند.
دوم، این سوال كه آیا آموزش می تواند توانایی تفكر استراتژیك مدیران ارشد را افزایش دهد یا خیر، نیازمند تحقیق بیشتر است، همان طور كه در بخش قبلی بحث شد و درنهایت، چارچوب مفهومی ارائه شده در این مقاله باید ازطریق تحقیق تجربی اعتبار پیدا كند. چنین تحقیقی باید ماهیت كیفی داشته و شامل مطالعات موردی عمقی باشد كه شركتهایی با تفكر استراتژیك را در برابر گروه كنترلی از شركتهای فاقد تفكر استراتژیك بررسی كند.

منبع: MANAGEMENT DECISION
مترجم: هاشم آقازاده

منبع : ماهنامه تدبیر