فرایند مستمر تغییر

دگرگونی و تغییر امــری اجتناب ناپذیر و فرایندی مستمر است زیرا محیط سازمان درحال تغییر است. بنابراین، برای انطباق سازمان با محیط به جهت حفظ بقا و باقی ماندن در صحنه رقابت سازمانها باید ساختار منعطفی را برای خود ایجاد كنند. این امر تنها ازطریق سازماندهی امكان پذیر است و در این زمینه مدیریت دگرگونی یكی از روشهای انطباق سازمان با خواسته های محیط دگرگون شده و اصلاح كاركردهای سازمان است.
● استراتژی های تغییر
استراتژی تغییر آن دسته از الگوهایی است كه عملاً تغییر و تحول موردنظر را در زمینه معین به وجـــود می آورند. هدف این استراتژی ها بیشتردگرگون ساختن ساختار فرایندها و مجموعه ارتباطات روابط تشكیلاتی سازمانی جهت جایگزین كردن شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. به طوركلی استراتژی تحول با چهار محور یعنی:
۱ - تغییر در فناوری، ۲ - تغییر در كالاها و خدمات، ۳ - تغییر در استراتژی و ساختـــار، ۴ - تغییر در مردم و فرهنگ، در ارتباط است.
چهار نوع تغییری كه گفته شد به یكدیگر وابستگی متقابل دارند (یعنی تغییر در یك عامل به معنای تغییر در عامل دیگر است). امكان دارد تولید محصول جدید مستلزم تغییراتی باشد كه در فناوری تولید صورت می گیرد یا تغییر در ساختار سازمانی مستلزم مهارتهای جدید باشد كه كاركنان سازمان باید آنها را فراگیرند.
● نیروهایی كه باعث تغییر می شوند
در زمان كنونی، سازمانها به صورت فرایندهایی با محیط پویا و درحال تغییر روبه رو هستند و مجبور شده اندكه خود را با این عوامل محیطی سازگار كنند.
● فرایند تغییر
با وجودی كه سازمانها تحت فشارهای زیادی قرار می گیرند تا در خود تغییراتی بدهند ولی آگاهی یافتن از این موضوع هم اهمیت دارد كه نیروهای مخالف به گونـــه ای عمل می كنند كه سازمان را در وضع تعادل نگه دارد. از این رو، نیروهای مخالف موجب ثبات و پایداری می شوند یا آن را تقویت می كنند یا باعث می شوند كه سازمان در همان وضعی كه هست باقی بماند (یعنی حفظ وضع موجود). برای پی بردن به شیوه كار این نیروها به الگویی كه در رابطه با فرایند تغییر به وسیلــــه كورت لورین ارائه شده است توجه كنید.
باتوجه به دیدگاه لوین یعنی تئوری برآیند نیروها، هر رفتاری نتیجه تعادلی است كه بین نیروهای محرك كه سازمان را به سوی تغییر سوق می دهند و نیروهای بازدارنده كه در برابر پدیده تغییر مقاومت می كنند و می كوشند تا سازمـــــان را در وضع موجود حفظ كنند، به وجود می آید.
نیروهایی كه دربرابر پدیده تغییر مقاومت می كنند، یعنی نیروهای بازدارنده عبارتند از:
۱ - فرهنگ كنونی سازمان ۲ - منافع شخصی كاركنان ۳ - تفاوتی كه افراد ازنظر پنداشت (با مقامات اجرایی و تصمیم گیرنده سازمان) درباره اهداف و استراتژی های سازمان دارند.
از دیدگاه لوین برای مردم مشكل است تا نگرشها و رفتارهای گذشته خود را به سادگی تغییر دهند. حتی اگر آنها بخواهند تغییر كنند. لوین در الگوی مربوط به ایجاد تغییر در سازمان ۳ مرحله پیاپی را پیشنهاد كرد.
۱ - شكستن یخها، مستلزم این است كه مسئله نیاز به تغییر به گونه ای آشكار ساخت كه فرد، گروه یا سازمان بتواند به راحتی آن را ببیند و بپذیرد؛
۲ - ایجاد تغییر مستلزم تعیین فردی به نام عامل تغییر است یعنی كسی كه افراد، گروهها یا كل سازمان را در مسیر فرایند تغییر هدایت می كند؛
۳ - انجماد مجدد. یعنی ازطریق روشهای حمایتی و تاییدكننده الگوی رفتاری جدید را تثبیت كرد و به اصطلاح آن را جا انداخت تا به صورت هنجار جدید درآید.
یكی از دیدگاههایی كه می توان از آن زاویه به فرایند تغییر نگاه كرد این است كه فرایند تغییر را مشابه هدایت یك كشتی دانست. سازمان همانند كشتی بزرگ است كه در دریای آرام مدیترانه به پیش می رود و مقصد مشخصی دارد. ناخدای این كشتی با خدمه اش صدها بار این مسیر دریایی را طی كرده اند ولی در هر لحظه امكان دارد دریا طوفانی شود و خدمه كشتی باید در برابر چنین طوفانی واكنش مناسب نشان دهد. ناخدای كشتی اقدامات لازم را به عمـــــل می آورد (یعنی تغییرات پدید می آورد) و كشتی خود را درمیان این امواج طوفانی هدایت می كند تا مجدداً به آبهای آرام برسد. از این رو، مدیریت سازمان همانند نوعی مسافرت است كه دو نقطه شروع و پایان دارد و تغییر بدان علت رخ می دهد كه در برابر متشنج شدن یا برهم خوردن وضع حاكم بر سازمان باید واكنشهای مناسبی نشان داده شود و چنین اقداماتی تنها در مـــــواردی خاص صورت می گیرد. این گونه امور یك رویداد جزئی است كــــه گهگاهی بیان می شود و به پایان می رسد درحالی كه سازمان مسیر خود را طی می كند.
● موانعی كه بــــر سر راه تغییرات قرار می گیرند
۱- تاكید بـــر هزینه ها ۲ - توجه نكردن به فایده های تغییر ۳ - نبودن هماهنگی و همكاری. نبودن هماهنگی در ایجاد تغییر موجب ایجاد تعارض، اختلاف نظر، پاره پاره شدن اجزای سازمان خواهدشد. ۴ - پرهیز از عدم اطمینان. در سطح فردی بسیاری از كاركنان از پدیده عدم اطمینان كه معمولاً از رهاوردهای تغییر است وحشت دارند. باید ارتباطات دائمی به وجود آورد تا كاركنان از رویدادهای جاری و شیوه اثرگذاری آنها بر كارهایشان آگاه باشند. ۵ - ترس از دست دادن مقام و شغل.
مدیران برای رفع موانع، به جای اینكه درصدد حذف یا غلبه بر مقاومت برآیند باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی كنند. اگر مقاومت، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با كاركنان، ارزیابی مجدد و تصمیمات مربوط به تغییر و جستجو برای پیداكردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهدبود.
●● نتیجه گیری
تحول جنبه ای مستمر از زندگی بشر است. هیچ چیز مانند تحول ودگرگونی، مداوم نیست. در سازمانها و موسسات، روند كارها به سوی تغییرات شدیدتر است و این موضوع بر تمام مراحل فعالیت مانند تولید، فناوری، نظامها و كاركنان اثر می گذارد. همه سازمانها و شركتها باید چگونگی اداره تحول و تغییر را بیاموزند، درغیر این صورت تغییرات و تحولات متفاوت جهت حركت آنها را مشخص خواهدكرد وراه دیگری وجود ندارد. كلید بقای هر نظامی، همگامی با تحول است. به عبارت دیگر، هر سیستمی كه بتواند با تغییرات محیط خود را تطبیق دهد می تواند به موجودیت خود ادامه دهد. در دنیای كنونی كه تغییرات به سرعت صورت می گیرد اگر شركتها به صورت دائم درحال پیشرفت نباشند یا نتوانند از فناوری پیشرفته استفاده كنند و در برابر تغییرات عوامل محیطی واكنش نشان ندهند پس از مدتی دفتر زندگی اش بسته خواهدشد.

منابع:
۱ - حقیقی، محمدعلی، مومن مایانی، زهرا، سازماندهی و اصلاح تشكیلات و روشها، تهران، ترمه. ۱۳۸۱
۲ - ریچارد ال. دفت، تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۷
۳ - رابینز، استیفن، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۸
۴ - جیمز استونز، فری من / مدیریت، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۵
۵ - مورهد، گریفین، رفتار سازمانی، ترجمه مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران: مروارید، ۱۳۷۴
احمد عسگری

منبع : ماهنامه تدبیر