مدیریت بنگاه های اقتصادی ایران در شرایط رکود اقتصاد جهانی

«رکود اقتصاد جهانی» یک واقعیت تلخ و ناکام کننده است. با وجود این آنچه این رکود را بیشتر تلخ می سازد ارزیابی بیش از حد واقعی و آثار روانی آن است.آنچه در ایران درباره این واقعیت شنیده می شود تاثیر روانی این رکود و نه واقعیت رکود است. از این رو گاه دیده می شود فعالان اقتصادی کندی و کرختی را بر فعالیت اقتصادی خود گسترانده اند. برخی از مجلات در این باره اقدامات خوبی را آغاز کرده اند. از جمله فصلنامه «توسعه مهندسی بازار» در تازه ترین شماره خود (زمستان ۱۳۸۷- شماره ۸) سرمقاله ای دارد با این عنوان: مدیریت بنگاه های اقتصادی ایران در شرایط رکود اقتصاد جهانی. نویسنده این سرمقاله پس از ترسیم این بحران سناریوهای مختلف پیش رو را تشریح می کند و پس از آن تصویری از شرایط پیش روی بنگاه های اقتصادی را در ۱۰ نکته به تفصیل بررسی می کند و در نهایت ۲۰ توصیه کلیدی برای «بازار ایران» دارد که چگونه در این روزهای بحرانی عمل شود.آنچه در پی می آید گزیده ای است از آن متن مفصل که توصیه می شود در صورت تمایل بنگاه های اقتصادی و مدیران که در موقعیت رقابتی عمل می کنند به اصل متن مراجعه کنند.
به باور من هنوز کمی زود است که بشود در مورد رکود به طور قطعی اظهارنظر کرد. برای اینکه بگوییم وارد رکود شده ایم رشد منفی باید دست کم دو فصل پیاپی دوام آورده باشد اما به نظر می رسد با نشانه هایی که از همین روزها آغاز شده رکود اقتصادی محتمل باشد. جهان در قرنی که گذشت یک بار با بحرانی چنین عظیم مواجه بوده است. (بحران مالی ۱۹۲۹ که پیامد آن رکود ۱۰ ساله در اقتصاد آمریکا و دنیا بود.) فقط شباهت های این دو بحران نیست که ذهن ها را متوجه خود کرده است. تفاوت هایی هم در این میان هست که البته همین ها هم مایه خشنودی است.
باید بپذیریم بازارهای ایران هم از این بحران مستثنی نخواهد بود. به علاوه اینکه خطر جدی تری مانند کاهش شدید قیمت نفت نیز اقتصاد ایران را تهدید می کند. کاهش شدید قیمت نفت نیز در اقتصاد جهان، تقاضا در بازار نفت را به شدت کاهش می دهد و به سقوط قیمت نفت منجر می شود و این می تواند اقتصاد کشورهایی چون ایران را که وابسته به درآمدهای نفتی هستند دچار بحران و چالشی اساسی کند.
● سناریوهای مختلف پیش رو
در شرایط پیش رو به طور خاص سازمان ها باید تمامی احتمالات رابه طور جامع مورد بررسی قرار دهند. از آنجا که شرایط فعلی شرایط طبیعی نیست طیف پیامدهای بالقوه - تردیدها و ابهامات موجود در مورد بحران جهانی اعتبار و رکود جهانی - به قدری زیاد است که بسیاری از شرکت ها ممکن است از این مهلکه جان سالم به در نبرند. از این رو پیامدها را می توان به چهار سناریو تعبیر کرد:
۱) سناریوی اول: بهبود اوضاع جهانی
۲) سناریوی دوم: فروپاشی اما دارای توان بازسازی
۳) سناریوی سوم: توقف جهانی سازی
۴) سناریوی چهارم: یخ زدگی طولانی.
● تصویری از شرایط پیش روی بنگاه ها
صرف نظر از اینکه کدام سناریو را پیش رو خواهیم داشت، تصویری از شرایطی که به طور مشخص شرکت ها در اقتصاد واقعی با آنها روبه رو می شوند دربرگیرنده یک، چند یا همه موارد ذیل خواهد بود:
۱) دسترسی دشوارتر به سرمایه
۲) بازارهای بورس ضعیف تر
۳) کاهش جریان نقدینگی
۴) از دست رفتن اعتبارات
۵) تغییرات مکرر قیمت مواد اولیه
۶) محافظه کاری مشتریان در همه بخش های زنجیره ستامین
۷) موج ادغام های سازمانی
۸) دخالت بیشتر دولت ها
۹) تغییر در رفتار مصرف کننده
۱۰) تاثیر همه گیر بر همه صنایع.
چگونه در این روزهای بحرانی عمل کنیم
بسیاری از مدیران به دنبال این نکته هستند که تمام این بحث ها و خبرها چه تاثیری روی شرکت شان دارد و کدام واحد یا بخش ها از شرکت را باید مورد توجه جدی قرار دهند. هر چند سناریوهای هر شرکت و صنعت باید متناسب با شرایط خاص آن شرکت و صنعت نوشته شود اما به نظر ما شرکت ها نیازمند تمرکز بر ۲۰ نکته کلیدی هستند.
۱) تیم پایش بحران تشکیل دهید و برای سناریوهای مختلف برنامه تهیه کنید: یک تیم از کارشناسان و مدیران شرکت باید تغییر در شاخص های کلیدی بازار را زیر نظر قرار دهد، سناریوهای مختلف را بررسی کند و نواحی رقابت را شناسایی کند و از خود بپرسید رکود چگونه می تواند بر کسب و کار ما تاثیر بگذارد؟ بدترین حالت ها را شناسایی کنید (مثلاً ۲۰ درصد کاهش حجم فروش یا ۱۰ درصد کاهش قیمت) و اقدامات متقابل را تعریف کنید. در این شرایط مدیران اجرایی نیازمند آگاهی بیشتر و دقیق تری از موقعیت و جایگاه بنگاه اقتصادی خویش و رقبایشان هستند.
۲) با چشمان باز حرکت کنید: اشتباهات در شرایط بحران مهلک خواهند بود. اقدامات و حرکات اشتباه هنگامی که شرایط اقتصادی مناسب نیست بسیار گران تر از اشتباهات دوران رونق است چرا که در زمان رقابت از کورس قهرمانی خارج می شوید و در زمان بحران از کورس کسب و کار.
اتکا بر روش های علمی مانند بهره گیری از مشاوران خبره، استفاده از آموزش های اصولی و هدفمند و بهره گیری از تحقیقات علمی بازار مانند چراغی است که در فضای مه آلود پیش روی خود روشن کرده اید. بدون این چراغ هر آن احتمال سقوط وجود دارد. لطفاً حدسیات سازمان نیافته خودتان را به جای تحقیقات سازمان یافته از بازار نگذارید. در شرایط فعلی اهمیت گام برداشتن آگاهانه بیش از هر وقت دیگری اهمیت یافته است.
۳) مدیریت تقاضای تنزلی را سرلوحه کار خود قرار دهید: در شرایط رکود باید دو سوال مهم از خود بپرسید: چه مقدار از کاهش تقاضا در شرکت ما مرتبط با آثار جهانی و ملی رکود است؟
چه مقدار از کاهش تقاضای شرکت مرتبط با ضعف ها و کاستی های درونی شرکت است؟
باید بدانیم بحران رکود همواره تنها علت کاهش تقاضا نیست بلکه گاهی عوامل کاهش تقاضا در درون شرکت موجود بوده و فقط به خاطر رونق اقتصادی رخ ننموده است و حال با ورود به دوران رکود، کم کم آثار خود را نمایان می سازد.
از این رو باید در شرایط کاهش تقاضا اقدام به آسیب شناسی سیستم فروش و بازاریابی کرد تا بخشی از کاهش تقاضا از این طریق جبران شود و چه بسا موجب
پیشی گرفتن از رقبا شود.
۴) مراقب نقدینگی خود باشید و ریسک اعتباری خویش را کاهش دهید: سیستم جدی مدیریت نقدینگی را در شرکت خود پیاده سازی کنید، هزینه های زاید را به تعویق بیندازید و گزارشات هفتگی از وضعیت نقدینگی خود بخواهید.
مشتریان تمایل زیادی به معاملات غیرنقدی و بلندمدت دارند اما در وضعیت رکود با مشکلات جدی روبه رو خواهید شد. مشتریان خود را بخش بندی کنید، مشتریان کلیدی خود را شناسایی و سعی کنید ریسک اعتباری خود را کاهش دهید.
۵) با نگرش سیستمی و ایجاد انگیزه ای جدید لشگر را برای مقابله با بحران آماده کنید: نقش ژنرال در دوران رکود و برای مدیریت بحران مهم ترین اصل سازمانی است. رهبران قوی سربازان خود را ضمن تجهیز به سلاح و دانش با آگاهی رسانی نسبت به موضع موجود و افزایش ضریب همدلی برای مقابله با مسائل و مصائب ناشی از محیط کلان آماده می سازند. با نیروهای خود صحبت کنید. انگیزه های آنان را مضاعف سازید. بی شک دل افزار یکی از مهم ترین ابزارهای توفیق در هر شرایطی است.
۶) همین حالا روی کارایی هزینه و فعالیت های سازمان خود کار کنید: اندازه گیری های خود را برای محاسبه کارایی هزینه ها و فعالیت های سازمان به کار ببرید. اما دقت کنید ریسکی متوجه فرصت های طلایی شرکت شما نشود - در حالتی که ممکن است بحران کوتاه مدت باشد. به هر حال دستیابی به نقطه سر به سر پایین تر در هر حالتی مفید به فایده است. از تلاطم های محیط خارجی برای توجیه تحرک های مهم داخل سازمانی خود بهره ببرید.
۷) برنامه توسعه ای خود را دوباره بررسی کنید: برنامه های شما بدون توجه به رکود جهانی تهیه شده اند. بنابراین ضروری است تا بار دیگر آنها را مورد بررسی قرار دهید؛ مواردی که نیاز است کاهش دهید یا حتی حذف کنید و مواردی که ضروری است تقویت یا اضافه کنید. شرکت ها هم اکنون باید رویکرد انعطاف پذیرتری را به برنامه ریزی اختیار کنند. هر کدام از آنها باید چندین طرح استراتژیک - عملی چندهدفی و نه تنها تک هدفی را تهیه کنند. تمامی این طرح ها باید تمامی حوزه های وظیفه ای، واحدهای کسب وکار و جغرافیای یک شرکت را شامل شود و نحوه بهترین عملکرد در یک محیط خاص اقتصادی را نشان دهد.
این برنامه ها نمی توانند در حد تکالیف دانشجویان تهیه شوند بلکه باید بسیارقابل اجرا و عملیاتی باشند؛ مدیران اجرایی باید آماده باشند هر یک از آنها را به سرعت با مرتفع شدن ابهامات و تناسب شرایط اختیار کنند و به کار گیرند. درواقع طیف وسیعی از نتایج قابل قبول در کسب و کارهای امروزی حاصل رویکرد تفکر استراتژیک در کنار برنامه ریزی استراتژیک بوده است.
۸) در صورت لزوم با ادغام شرکت های کوچک تر با یکدیگر بزرگ شوید تا بمانید:
تحقیقات نشان داده اند ادغام های هنگام رکود به طور معمول ۱۵ درصد بیشتر از ادغام های هنگام رونق اقتصادی منافع دربرداشته اند. به دقت شرکت های مورد نظر خود را در نظر بگیرید و از سلامت صورت های مالی و وضعیت مالی آنها اطمینان حاصل کنید.
۱۹) بیش از گذشته به رفتارهای مشتری نوازی اهمیت دهید: در شرایط رکود قدرت چانه زنی مشتریان باز هم افزایش می یابد و از طرفی جهت گسترش تکنولوژی شباهت کیفی محصولات بنگاه های اقتصادی هم ردیف بسیار به هم نزدیک شده است اما چیزی که می تواند به عنوان مهم ترین وجه تمایز خصوصاً در شرایط رکود پیش رو مطرح باشد، بهره گیری از تیم مشتری نواز با روابط عمومی بالاست. با اقدامات خویش برای مشتریان موانع خروج و برای رقبا موانع ورود ایجاد کنید.
۲۰) دقیق بنگرید. شاید همین رکود برای شما فرصتی باشد تا از رقبایتان فاصله بیشتری بگیرید: رکود بسیاری از قواعد بازی را که تا به حال فکر می کردید همیشگی است، تغییر می دهد. نهایت بهره را از ضعف رقبا برای تعریف مجدد زمین بازی صنعت خود ببرید. راننده خوب همیشه در پیچ های تند از حریفانش پیش می افتد.برنده این شرایط شرکت هایی هستند که به انتخاب های متفکرانه و دقیق به رغم پیچیدگی، ابهام و تردیدهای موجود دست بزنند و با ارزیابی صادقانه سناریوهای جایگزین و بررسی الزامات آنها خود را برای هر یک از این شرایط آماده کنند.
راکفلر و کارنگی سرمایه گذاران هوشمند در سال های رکود دهه ۱۸۷۰ بودند که با استفاده از تکنولوژی های جدید پالایش نفت و تولید فولاد توانستند بر ضعف رقبا انگشت بگذارند و جایگاه متمایزی را برای خود پدید آورند. وارن بافت ثروتمندترین مرد آمریکایی یک قرن پس از راکفلر و کارنگی در شرایط بد اقتصادی توانست یک شرکت نساجی نیمه جان به نام «برکشایر هاثاوری» را به یک منبع مالی بزرگ برای سرمایه گذاری های درازمدت مبدل کند.
به اعتقاد استراتژیست ها فرصت از تغییر و تحولات عملیاتی به دست می آید.رالف والدو امرسون گفت:« زمان حاضر مانند همه زمان ها است. اگر بدانیم با آن چه کارهایی را انجام دهیم بهترین زمان است و دکتر شوارتز نیز می گوید ابتکارات تنها در صورت عملی شدن دارای ارزش و اعتبار خواهند بود. بازاریابی هنر یافتن، پروردن و سود بردن از فرصت ها است. اندیشمندانه حرکت کردن به بنگاه های اقتصادی این امکان را می دهد تا نه تنها باقی بمانند بلکه از فرصت های فوق العاده ای که در پی گذار از مراحل شک و تردید به وجود خواهد آمد بهترین استفاده را بکنند. عالم عامل عاشق باشید.»

پرویز درگی
مدرس، مشاور و محقق بازاریابی
منبع: www.tmba.ir

منبع : روزنامه سرمایه