مدیریت نخبگان و پرورش رهبران آینده درنهادهای سلامت

دسته ای از مدیران نهادهای سلامت که آخرین دهه ی دوران کاری خود را آغاز می کنند،مکررا از خود می پرسند:"چه کسی راه مرا دنبال خواهد کرد؟".این مدیران تجربیات بسیار ارزشمندی دارند و می اندیشند که پس از آنها چه کسی زمینه ومهارت های فنی لازم راخواهد داشت تا در مقابل چالشهای مالی روزافزون در سیستم سلامت،راه را ادامه دهد.
مسأله ی یافتن جایگزین مناسب،به سازمان های سلامت محدود نمی شود،نتایج آماری زیر را در نظر بگیرید:
▪ در پاسخ به بررسی های آماری انجام شده توسط DDI)Development Dimensions International)، پانصد شرکت،جایگزینی ۳۳درصدی را در سطوح اجرایی خود در طی ۵سال آینده پیش بینی کردند.یک سوم از پاسخ دهندگان از یافتن جایگزین های مناسب مطمئن نبودند.(۱)
▪ در بررسی انجام شده توسط McKinsey & Co، سه چهارم از دفاتر شرکتهای بزرگ بیان کردند که فاقد منبع کارامدی از نیروی انسانی مستعد و نخبه(talent pool)برای به کارگیری نیروی کار تازه و مدیران جدید از میان آنها هستند.(۲)
▪ در ارزیابی انجام شده توسط RHR international،نیمی از شرکت های مورد پرسش اظهار داشتند که برنامه ی موثری برای جایگزینی مدیران اجرایی خود ندارند.(۳)
بخشی از کمبود کنونی مدیران نخبه، ناشی از کاهش پست های مدیریتی میانی(middle management positions) در شرکت های بزرگ است.همچنین،کاهش۱۵درصدی در گروه سنی۳۵-۴۵سال در فاصله ی سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۵ نیز مورد انتظار است؛ که به نوبه ی خود باعث کاهش بیشتر نیروهای بالقوه ی اجرایی و در نتیجه تشدید معضل فوق خواهد شد.
مدیریت موثر نیروی نخبه، در قدم اول با به کار گیری نخبگان آغاز میشود.طی سال ها،سیستم های حقوقی،خدمات مالی،مشاوره و برخی موسسات صنعتی،نیروی نخبه را با موفقیت از دانشگاه های سرآمد به خدمت گرفته اند.البته اغلب،این عمل نه به منظور پر کردن موقعیت های شغلی موجود،بلکه بیشتر به عنوان بخشی از یک روند مداوم جهت شناسایی و مدیریت نیروی نخبه انجام گرفته است.(۴) با این وجود مدیریت نخبگان(talent management) فراتر از تنها به کارگیری بهترین هاست.مدیریت نخبگان فرآیندی است شامل شناسایی،گزینش،پرورش،تثبیت موقعیت و حفظ افراد کلیدی در یک سازمان.هم چنین روشی است پویا برای مدیریت دانش و نیروی انسانی نخبه به عنوان "سرمایه" ی یک سازمان، جهت حمایت از استراتژی های حرفه ای.اولین عامل برتری در رقابت تجاری،برتری نیروی انسانی است و بر این مبنا، مدیریت نخبگان و جذب نیروی نخبه پیش از سایر رقبا به عاملی کلیدی بدل شده و از نظر اقتصادی اهمیت می یابد.
سازمان ها با مشاهده ی نشانه هایی درمی یابند که عملکرد موفقی در مدیریت نخبگان نداشته اند و به بیان دیگر، در "نبرد بر سر نخبگان"،در آستانه ی شکست قرار دارند.برخی از این نشانه ها عبارتند از:
▪ رو به رو بودن با مشکل در به کار گیری نیروی جدید
▪ تغییر و جایگزینی (turnover)زیاد کارکنان در موقعیت های کلیدی
▪ کاهش دلگرمی و رضایت شغلی کارکنان
▪ عدم موفقیت در رسیدن به اهداف سازمان،به دلیل کمبود مهارت های انسانی
مدیریت موثر نخبگان باید شامل بخش های زیر باشد:
۱) برنامه ی اجباری کاری برای مدیریت نخبگان؛ شامل تعریف اهمیت نیروی نخبه برای سازمان،بررسی منافع مالی پرورش نخبگان درون سازمان و حفظ نخبگان سرآمد در طولانی مدت.
۲) فرآیندهای شناسایی نخبگان؛ فرآیندهای پیشرفته ی شناسایی نخبگان یک سازمان را قادر به تمایز افراد "مستعد"(high potentials)از افراد "پرکار"(high performance) می سازد.این فرآیند باید بیطرفانه انجام گیرد."شفافیت" نیز جزء اساسی مدیریت نخبگان است.همه ی افراد سازمان باید از این انجام فرآیند مطلع باشند و معیارهای مورد استفاده را بدانند.برای شرکت های بین المللی،شناسایی نخبگان باید در سطوح محلی،منطقه ای و بین المللی انجام گیرد.
۳) استراتژی هایی برای به حداکثر رساندن نخبگان؛ برای بیشینه ساختن تاثیر نیروی نخبه بر سازمان چه باید کرد؟ و چگونه باید تمام توانایی های بالقوه ی افراد را شناسایی کرد؟غالبا برای بیشینه ساختن تاثیر نیروی نخبه بر سازمان،مداخلاتی برای پرورش نیروی انسانی انجام می گیرد.
۴) براقراری ارتباط با فرآیند های مدیریت نخبگان سازمان های دیگر؛ مدیریت نخبگان بر شماری از فعالیت های مدیریتی و نیروی انسانی تاثیرگذار است،از جمله: مدیریت کارآیی،برنامه ریزی برای جایگزینی نیروها،رهبری و پرورش کارکنان مستعد(“high potential employee” development)،آموزش کارکنان،برنامه ریزی برای نیروی کار،به کارگیری نیروی تازه و حفظ نیروها.سیستم مدیریت نخبگان باید مناسب با محیط و موقعیت باشد و با ارزش های سازمان همخوانی داشته باشد.سیستمهای مدیریت نخبگان در محیط های سازمانی که مثبت نگر و ترقی خواه هستند،بهترین کارآیی را دارند.
۵. سنجش؛ "سنجش سیستم مدیریت نخبگان" ،کیفیت عملکرد سیستم را نشان خواهد داد و تغییرات لازم را گوشزد خواهد نمود.سنجش کارآمد،نیازمند معیارهایی برای تعیین کارآیی و تخمین پی آمد ها و نتایج این سیستم در چرخه ی عمر کاری نخبگان است:جذب،پرورش،حفظ،تثبیت یا تغییر موقعیت شغلی.(۵)
اگرچه مدیریت نخبگان،بسته به نیازهای سازمانی،شکل های متنوعی به خود می گیرد،(۶)AOL consulting worldwideخط مشی های کلّی زیر را در این زمینه،موفق ارزیابی کرده است:
▪ پرورش نخبگان بر اساس اهداف آتی سازمان.ارزیابی نخبگان نیز باید بر اساس استراتژی های حرفه ای(business strategies) سازمان باشد.
▪ پرورش نخبگان به صورت بخش مداوم و دقیقی،مکمل عملکرد هر مدیر باشد.
▪ مذاکرات میان اعضای سازمان (people discussions)به صورت بخش ثابتی از ملاقاتهای کاری درآید.
▪ برنامه ریزی و اجرای طرح هایی برای دست یافتن به طیفی از نظرهای گوناگون؛ چرا که نوآوری و پیشرفت،با نیروی کار دارای گوناگونی آرا،تشویق و تقویت میشود.
▪ پایه گذاری یک روند رسمی برای پرورش نخبگان و اختصاص گروهی از کارکنان برای تسهیل این امر(۴).
یکی دیگر از راه هایی که سیستم های مدیریت نخبگان در کشورهای توسعه یافته پیشنهاد می کنند،به خدمت گرفتن نیروی نخبه از دیگر کشورهاست.کشورهایی چون هند،چین،استرالیا،سنگاپور و کره ی جنوبی به عنوان گزینه های معمول،مطرح هستند(۷).برخی موسسات نیز برای شناسایی افراد مستعد(high potentials)،از روند غربالگری و رتبه بندی کارمندان استفاده میکنند.این روند رتبه بندی،از ابزارهایی مانند مدیریت کارآیی،بازبینی همه جانبه و ارزیابی مداوم کارکنان،بهره می جوید.
با این وجود،این روند رتبه بندی مورد انتقاد قرار گرفته است. از این جهت که میتواند مغرضانه و بالقوه تبعیض آمیز علیه افراد مخالف مدیران رتبه بندی کننده باشد.به علاوه برخی بر این باورند که کارکنانی که به عنوان افراد مستعد شناسایی نمیشوند،علاقه ی خود را به سازمان از دست داده و نسبت به افرادی که توسط مدیریت مورد توجه قرار گرفته اند احساس تنفر میکنند.بدیهی است این پی آمدها تاثیر منفی قابل توجهی بر نیروی کار خواهند داشت و در صورت استفاده از هر روشی،رتبه بندی باید دقیقا مستند و تا حد امکان بی طرفانه باشد.
صرفنظر از روشی که استفاده شود،به کارگیری و پرورش نخبگان در سازمانها بسیار حایز اهمیت است.علاوه بر شناسایی مهارت ها،دانش و شایستگی های کارکنان جدید،لازم است کارکنان مشغول به کار نیز از طریق اجرای برنامه های پرورشی فرد به فرد،به بهترین سطح عملکردی ممکن خود برسند.اجرای این برنامه ها نیز باید به شکلی تضمین گردد.پایه گذاری یک الگوی پرورشی قابل قبول و پیروی از آن نیز اهمیت بسیاری دارد.
نهایتا ارزیابی کارکنان،مدیران و سازمان به عنوان یک کلّیّت،باید شامل ارزیابی دستاوردهای آموزشی و پرورشی نیز باشد.مدیریت نیروی نخبه نیازمند تعهد سازمانی است برای ادامه ی پیشرفت حرفه ای.
"چه کسی راه مرا ادامه خواهد داد؟"
این سوال،سوال بی پاسخی نیست.با مدیریت موثر نخبگان می توان اطمینان حاصل کرد که همواره رهبران و مدیران توانایی وجود خواهند داشت تا جایگزین مدیران کارآزموده ی قبلی شوند

شیرین صادقپور دانشجوی پزشکی
منابع:
۱) Development Dimensions International(DDI),Bridgeville,Pennsylvania,۱۵۰ Fortune
۲) McKinsey & Co.,New York,New York
۳) RHR International,Wood Dale,Illinois
۴) Richard L. Clarke.Talent management nurtures future healthcare leaders-Viewpoint-Brief Article-Healthcare Financial Management.۲۰۰۱ Oct; Available from: http://findarticles.com/p/articles/mi_m۳۲۵۷/is_/ai_۸۲۴۸۱۸۳۴
۵) Wynette Harewood.Talent Management: How to Stay Ahead of Your Competitors in the Battle for Talent.
۶) AOL consulting worldwide,Chicago,Illinois
۸) (Deloitte Development LLC.(http://www.deloitte.com/

منبع : نشریه قاف