رویارویی با دوراهی تحول عمیق و یا مرگ تدریجی

حفظ ایمان، جرأت و توان در جهان فوق‌العاده رقابتی امروز آسان نیست. لزوم رویارویی با بسیاری چالش‌هایی که در زندگی ‌ما و سازمان‌های‌مان رخ می‌دهد و نیز اجبار به حل مستمر مسائل، اغلب قوه‌ی ابتکار عمل ما را از بین می‌برد و انگیزه‌ی درونی‌مان را کاهش می‌دهد. عبارات زیر را که از زبان مدیران اجرایی دو سازمان مختلف بیان شده در نظر بگیرید:
"مدت چهار سال است در این مقام هستم و هر سال فشار کاری بیشتر می‌شود. زیردستانم از تمام توان‌شان برای حفظ و ادامه‌ی کار استفاده می‌کنند. پنجاه و هفت ساله‌ام و من نیز با تمام وجود تلاش می‌کنم. می‌دانم لازم است دست به تحول عمیق بزنیم. موضوع این است که فکر نمی‌کنم بتوانیم تحول عمده‌ی دیگری انجام دهیم."
"در بلندمدت هیچ چاره‌ای جز تحول وجود ندارد. ولی اگر بخواهم واقعیت را بگویم مطمئن نیستم این قابلیت را داشته باشم. از بین هشت معاون مدیر عامل، سه نفرشان در وهله‌ی اول، کنار می‌روند. چرا که توانایی‌های لازم را ندارند. همه‌ی ما تقریباً همسن هستیم و فکر می‌کنیم «اگر بتوانیم چند سال دیگر اوضاع را بچرخانیم، مشکل به دوش شخص دیگری خواهد افتاد». موضوع این نیست که در بلندمدت چه چیزی مناسب است؛ بلکه موضوع مهم این است که اکنون چگونه وضع‌مان را حفظ کنیم."
گفته‌های فوق منعکس‌کننده‌ی وضعیت بسیاری از مدیران ارشد است که وظیفه‌ای سنگین‌تر از توان‌شان بر دوش‌شان قرار گرفته است. آنها افرادی خسته هستند. ولی در گفته‌های فوق، مهم‌تر از خستگی شخصی، نکته‌ی دیگری نهفته است. هر دوی این مدیران اجرایی دریافته‌اند که لازم است در سازمان‌هایشان تحول عمیق پدید آید؛ ولی هیچکدام مایل به انجام این کار نیستند. آنان حفظ کوتاه‌مدت موقعیت شخصی خود را به مسئولیت بلندمدت سازمانی ترجیح داده‌اند.
این مدیران ازپای‌افتاده و غافل، انتخاب آگاهانه‌ای کرده‌اند که نتیجه‌اش شدت گرفتن و وخیم‌تر شدن یک مشکل سازمانی است که مورد بررسی دقیق قرار نگرفته است. در نهایت این مشکل به یک بحران تبدیل خواهد شد و افراد زیادی از آن رنج خواهند برد. برداشت‌های عملی از این دو راهی تحول و یا مرگ تدریجی در بیانات زیر به تصویر کشیده شده‌اند:
"سه سال پیش گزینه‌ی مرگ تدریجی را انتخاب کردیم. سازمان، موقعیت قابل‌توجه خود را در صنعت از دست داده بود؛ چرا که کشمکش داخلی بین بخش‌های مختلف سازمان که فلسفه‌های متضاد داشتند در گرفته بود. به تحولی اساسی نیاز داشتیم و همه این را می‌دانستند؛ ولی هیچکس مایل نبود خود را درگیر آن کند. نتیجه آن بود که تعداد کارکنان‌مان ظرف دو سال از سی‌و‌پنج‌هزار به کمتر از پانزده‌هزار رسید. ما دیگر نقش مهمی نداشتیم و هیچ امیدی نیز به آینده نبود. اکنون موضوع فقط گذشت زمان بود. "
"مرگ تدریجی چیزی است که ما با آن دست به گریبان‌ایم: فرهنگ محافظه‌کارانه و «آهسته برو، آهسته بیا"؛ مدیرانی که سه تا پنج سال بیشتر به بازنشستگی‌شان باقی نمانده؛ اندکی برنامه‌ریزی بلندمدت؛ نبود بینش؛ و انکار انتقادهای خارجی. ما در عرصه‌هایی همچون فناوری و امور مالی دست به تحولاتی سطحی زده‌ایم ولی در فرآیندها و ساختارهای بنیادین، هیچ تحول واقعی‌ای صورت نگرفته است. در مسیری قرار گرفته‌ایم که عاقبتش بر همه آشکار است. "
"ده سال پیش، مرگ تدریجی یک شرکت بزرگ را که عضوی از تیم مدیریت آن بودم تجربه کردم. فرهنگی محافظه‌کارانه بر شرکت حاکم بود که مانع ایجاد تحولات می‌شد و این حالت تا زمانی ادامه یافت که مجبور شدیم درگیر مجموعه‌ای از تحولات انقلابی و هماهنگ‌نشده شویم. در نهایت دچار مرگ تدریجی دردناکی شدیم. در واقع با شرکت دیگری ادغام شدیم و فقط تعداد کمی از کارکنان‌مان باقی ماندند. اکنون مجدداً همان وضعیت را پیش رو داشتیم. دچار یکی از حالات سردرگمی‌ای شده بودم که انسان ناگاه به خود می‌آید و می‌گوید: «هی، من قبلاً هم در همین وضعیت گرفتار بودم»."
"داشتیم می‌مردیم و با این وجود جناب رییس، دور و اطراف پرسه می‌زد و فقط می‌کوشید همه چیز را در قالب اعداد و نمودارها بگنجاند. وظیفه‌ی اصلی رهبری را به دوش دیگران انداخته بود. چون دیگر به آینده‌ی سازمان امیدی نداشتیم، به آینده‌ی شخصی‌مان دل‌ خوش کرده بودیم. دوست داشتم به راهکارهای سازنده‌ای بیاندیشم ولی دیگر دیر شده بود."
"فکر می‌کنم دوازده تا هجده ماه بیشتر از فرصت شرکت باقی نمانده است و بعد همه چیز تمام می‌شود. برای آن که حقیقتاً رقابتی شویم باید سیستم‌های زیر‌ساخت خود را متحول کنیم. ولی این بدان معنا است که از وظایف مهم روزانه‌ای که از قبل مشغول انجام‌شان بودیم فراتر رویم. به گفته‌ی دیگر باید بیشتر کار کنیم. فکر کنم بیش از حد خودمان را مشغول کرده‌ایم چرا که مشغله‌ی زیاد هم به عنوان نوعی مخدر عمل می‌کند. نمی‌دانیم با فرآیند تحول عمیق چگونه روبه‌رو شویم و از این رو خودمان را سرگرم وظایف معمولی کرده و می‌کوشیم به آنچه حقیقتاً در جریان است توجهی نکنیم. من خوش‌بین نیستم. هیچ بینشی از بالا نمی‌رسد و تحولات همچنان در سطح تدریجی باقی مانده‌اند. از نگاه من، مثل روز روشن است که مرگ تدریجی را برگزیده‌ایم. "
"مدیران ارشد شرکت برای رویارویی با حقایق وضعیت کنونی‌مان به خوبی مهیا نیستند. لازم است تحولات مختلف را تجربه کنیم. ابزارهایی که آنان در بهترین آموزشگاه‌های تجاری فرا گرفته‌اند برای رویارویی با محیط رقابتی جاری کافی نیستند. آنان می‌دانند چگونه مدیریت کنند ولی نمی‌دانند چگونه رهبری کنند. گذشته از آن، دیگر خیلی دیر شده است. نمی‌توانیم صرفاً با تمایل به نجات پیدا کردن، خود را نجات دهیم. حتی مدیران ارشد نیز قادر به انجام این کار نیستند. مثل این است که درست یک روز پیش از مسابقه‌ی برتران بازی گلف، تصمیم بگیریم روش جدیدی برای بازی پیدا کنیم."
● مرگ تدریجی، یک پدیده سازمانی:
مرگ تدریجی زمانی رخ می‌دهد که فردی که بر سر دو راهی اجبار به انتخاب تحول عمیق سازمانی یا پذیرش وضعیت موجود قرار دارد، گزینه‌ی تحول عمیق را رد کند. در نتیجه‌ی این تصمیم‌گیری، دچار از‌هم‌گسیختگی تدریجی (و گاهی هم نه چندان تدریجی) سازمان، فعالیت اقتصادی و یا صنعت خود می‌شود.
فرآیند مرگ تدریجی، ویژگی‌های متداولی دارد. در زیر به بررسی چهار ویژگی برجسته‌ی آن می‌پردازیم:
▪ شیوع
گزینه‌ی مرگ تدریجی پدیده‌ای جدا و تفکیک شده نیست. در اقتصاد جهانی امروز، مرگ تدریجی حالت همه‌گیر پیدا کرده و همواره در دامنه‌ی گسترده‌ای از سازمان‌ها رخ می‌دهد؛ به ویژه در فرهنگ‌های محافظه‌کار و «آهسته برو، آهسته بیا» متداول است. البته فقط محدود به این سازمان‌ها نمی‌شود؛ حتی در سازمان‌هایی که به موفقیت‌های بزرگی دست یافته‌اند (که همین موفقیت‌ها ممکن است به عنوان نوعی تحریک‌کننده‌ی تنش و ته‌کشیدن سوخت تلقی شود)، بعید نیست به افراد با تجربه، شایسته و باانگیزشی بربخوریم که تمایل به مرگ تدریجی داشته باشند.کسانی که لزوم تحول را می‌بینند ولی آن را منکر می‌شوند. هر کسی در هر سطحی از سازمان، هر زمانی و هر جایی ممکن است اقدام به این کار نماید.
▪ از بین رفتن اعتماد
تصمیم‌گیرندگان وقتی گزینه‌ی مرگ تدریجی را انتخاب می‌کنند، ممکن است کاملاً از فشارهای موجود برای تحول آگاهی داشته باشند؛ ولی با این وجود به جای ایجاد تحول، راه‌های دیگر را بر می‌گزینند. در این حالت، پدیده‌ی انتخاب مرگ تدریجی مشابه پدیده‌ای است که اغلب با عنوان داستان قورباغه‌ی آبپز از آن نام برده می‌شود.
داستان قورباغه‌ی آبپز بر پایه‌ی یک آزمایش تجربی شکل گرفته است. بدین صورت که یک قورباغه‌ی زنده را داخل ظرف پر از آبی می‌گذارند و آهسته آن را حرارت می‌دهند. در نهایت، آب به جوش می‌آید و قورباغه می‌میرد. در نقطه‌ی مقابل این آزمایش، آزمایش دیگری قرار دارد بدین صورت که اگر قورباغه‌ای را از داخل ظرف آب سرد درآورده و داخل ظرف آب گرم قرار دهیم، فوراً از آن بیرون می‌پرد و نجات پیدا می‌کند. چنین می‌نماید که سازمان‌ها نیز به همین صورت عمل می‌کنند. آنها از تحولات تدریجی که پدید می‌آید آگاهی ندارند.
استعاره‌ی قورباغه‌ی آبپز، جنبه‌ی خیلی مهمی از پدیده‌ی تحول عمیق و یا مرگ تدریجی را خاطرنشان نمی‌کند. وقتی مدیری می‌پذیرد که به تحول نیاز است ولی تمایل دارد اقدامی انجام ندهد، آگاهانه گزینه‌ای را انتخاب کرده است. آب به آهستگی گرم می‌شود؛ مدیر می‌داند با یک جهش می‌تواند به نقطه‌ی ایمنی برسد ولی به راهبرد دیگری می‌چسبد. یعنی «اگر بتوانم چند سال دیگر اوضاع را بچرخانم، مشکل به دوش شخص دیگری خواهد افتاد». ولی وقتی مدیر به سوی حالت ایمنی می‌جهد، بقیه‌ی کارکنان با مشکل تنها می‌مانند. در این حالت از گزینه‌ی مرگ تدریجی به عنوان «داستان بچه قورباغه‌ی مرده» یاد می‌شود. قورباغه به سوی ایمنی می‌جهد و بچه قورباغه‌ها تنها می‌مانند و می‌پزند.
در این سناریو، علاقه‌ی شخصی بر مسئولیت جمعی پیروز می‌شود. انتخاب مرگ تدریجی چند نکته‌ی اخلاقی را به طور ضمنی بیان می‌کند؛ باعث نقض اعتماد و مسئولیت می‌شود که اغلب به ارتکاب گناه می‌انجامد. به خاطر همین جنبه‌های اخلاقی، از بحث پیرامون آن در سازمان پرهیز می‌کنند. اعضای سازمان در عین حال که کاملاً آگاهی دارند که سازمان‌شان به یک دردسر جدی گرفتار شده، ولی خود را گول می‌زنند و موضوع را نادیده می‌انگارند. تأثیر این مشکل بسیار شدید خواهد بود.
▪ عطش بینش
مدیران اغلب جوری رفتار می‌کنند که گویی مشکلاتی که با آنها روبه‌رو هستند محرمانه است. ولی اغلب این‌گونه نیست. هرگاه یک موضوع حساس نادیده انگاشته می‌شود همه متوجه می‌شوند: «به تحولی اساسی نیاز داشتیم و همه این را می‌دانستند، ولی هیچکس مایل نبود خود را درگیر آن بکند».
افراد آهسته امیدشان را از دست می‌دهند و احساس می‌کنند محیط پیرامون، آنها را به دام انداخته است. اغلب از کار عقب می‌کشند و یا برعکس خود را سرگرم امور بی‌اهمیت می‌کنند تا بدین وسیله خود را با شرایط سازگار نمایند. «فکر کنم بیش از حد خودمان را مشغول کرده بودیم چرا که مشغله‌ی زیاد هم به عنوان نوعی مخدر عمل می‌کند». این افراد همچون مقامات ارشدشان علاقه‌ی روز افزونی به خودشان پیدا می‌کنند و فقط به آینده‌ی خود اهمیت می‌دهند. تجربه نشان داده اگر دلیلی وجود داشته باشد که به آن دل خوش کنند، حتی در سخت‌ترین لحظات مایل‌اند گزینه‌های سازنده را انتخاب کنند و بدان عمل نمایند. در سختی‌ها، افراد تشنه‌ی رهبری کارآمداند. آنان حقیقتاً‌ به دنبال بینشی هستند که اعتبار داشته باشد.
ولی ارایه‌ی همچون بینشی، وظیفه‌ی دشواری است. برخی مدیران دریافته‌اند که تهیه‌ی آمار و نمودارهای مختلف در مقایسه با انجام وظایف سخت رهبری دورنگر ،آسان‌تر است. با وجود این، انتشار تحلیل منطقی‌تری از موضوع بین افراد سازمان شبیه پخش قمقمه‌هایی پر از شن بین اشخاصی است که دارند از تشنگی می‌میرند.
▪ ته کشیدن سوخت
نبود نسبی توان و نیروی لازم نیز موضوع دیگری است. افرادی وجود دارند که می‌دانند چگونه رهبری کنند، تحول عمیق و مقدار عظیم توان و منابعی که برای این کار لازم است را درک می‌کنند، با وجود این نمی‌توانند خود را وادار به شروع فرآیند تحول نمایند. توانی برای‌شان باقی نمانده است. اینان قربانیان ته‌کشیدن سوخت هستند. پس همچنان به کارشان ادامه می‌دهند ولی علاقه و دلبستگی در آن نمی‌یابند. آنچه آنان بدان نیازمنداند، تحول عمیق در سطح شخصی است، بازسازی نقش حرفه‌ای‌شان است، دگرگونی در اولویت‌بندی‌هایشان، شناخت این واقعیت که حفظ و بقا در تولید است، و «بایدهای مطلق» را «باید» به شخصی دیگری بسپارند.
افراد معدودی می‌توانند به خوبی خود را بازسازی کنند. اغلب این راهکار مخرب را برمی‌گزینند که همچنان پرمشغله باشند. این رفتار کارآمدی به شمار نمی‌رود، ولی تأثیر آرامبخش خوبی دارد؛ باعث می‌شود توجه از امور واقعی منحرف شود، و موقتاً آنان را از اجبار به مواجهه و حل مشکل اصلی نجات می‌دهد.
● سه راهبرد برای مواجهه با مرگ تدریجی در سطح شخصی:
بسیاری از شما پدیده‌ی مورد بحث را می‌شناسید. شاید در سازمانی مشغول به کاراید که باعث ایجاد احساس افسردگی می‌شود. در این حالت ممکن است دریابید که دارید خود را از کار عقب می‌کشید. در اینجا است که می‌توان سه راهبرد را برای مواجهه با مشکلات مرگ تدریجی تشخیص داد.
▪ راهبرد ۱) آرامش و پرداخت تاوان آن
در حالی که قدم‌زنان از راهروی اصلی یکی از نمایندگی‌های بزرگ دولتی می‌گذشتیم دفترها و میزهای کار زیادی را دیدم: همچنان که کارکنان آن نمایندگی فعالیت‌های عادی خود را می‌کردند، از روی حرکات فیزیکی بدنشان دریافتم که آنچه مشغول آن بودند خیلی هم اضطراری نبود. فردی از سازمان که برای راهنمایی من آمده بود متوجه نگاه من شد و گفت: «اینجا گردان‌هایی از مردگان متحرک داریم». قیاس وی را هرگز فراموش نکردم چرا که به نظر می‌رسید تصورش چیزی واقعی و در عین حال اندوهبار را درباره‌ی افرادی که در چنین مجموعه‌هایی کار می‌کنند نشان می‌دهد.
وقتی افراد به گردان مردگان متحرک می‌پیوندند، زندگی‌شان حالت «یأس آرام» به خود می‌گیرد. احساسات پوچی، ناامیدی، و بی‌کفایتی در انجام وظایف کاری را تجربه می‌کنند و اغلب نقش «قربانیان بینوا» را به خود می‌گیرند. قربانی کسی است که از کرده‌ی دیگران دچار ضرر و زیانی شده است. قربانی چنین می‌انگارد که راه نجات فقط در اثر عملکرد دیگران به رویش باز می‌شود. چاره‌ی زیادی ندارد جز آنکه غر بزند و منتظر بماند تا اتفاق خوشایندی پیش آید. زندگی با کسی که بازی در نقش قربانی را برگزیده طاقت‌فرسا است و کار کردن در سازمانی که بسیاری از کارکنانش بازی در نقش قربانی را انتخاب کرده‌اند، آدمی را به ورطه‌ی ناامیدی مطلق می‌کشاند. این حالت افراد، همچون بیماری‌های مسری به دیگران نیز سرایت می‌کند.
بسیاری از افراد موجود در سازمان‌های امروز رو به مرگ‌اند؛ البته نه از نظر بدنی، بلکه از جهت روانی. برای تحول این وضعیت و آماده‌سازی شرایط درمان، افراد باید خود را درگیر تحول شخصی کنند؛ تحولی که فقط زمانی رخ می‌دهد که مردم به طور فعالانه عهده‌دار زندگی خویش شوند. البته این حالت برای بسیاری از افراد وضعیت ناخوشایندی است.
وقتی کسی تصمیم اولیه‌ی خود را در جهت اجتناب از مواجهه با موقعیت‌های دشوار می‌گیرد، فرآیندی منفی آغاز به کار می‌کند. شخص شدیداً ناکام و افسرده می‌شود و سرانجام از تلاش باز می‌ایستد. اغلب بدون آن‌که حتی خود متوجه شود نقش قربانی را به خود می‌گیرد. به جای اقدام به تحول عمیق، آگاهانه سیر مخربی را پیش می‌گیرد که لاجرم به مرگ تدریجی منتهی می‌شود.
در سال‌های اخیر، این پدیده آشکارتر شده است. همچنان که سازمان می‌کوشد با تحولات بیرونی سازگار شود، تنش در کارکنان افزایش می‌یابد. در نتیجه، افراد احساس ناامیدی و بی‌پناهی می‌کنند و میزان بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد. بدبینی و افسردگی در جو عمومی سازمان سایه می‌گستراند.
افراد چگونه خود را با محیط سازمانی که آکنده از ناامیدی و بی‌پناهی است سازگار می‌کنند؟ در زیر به یکی از طبیعی‌ترین راهبردها اشاره می‌کنیم. اخیراً مدیر منابع انسانی یکی از شرکت‌های بزرگ راهبردی را به روشنی مشخص می‌کند و می‌گوید: «هفتاد و پنج درصد مدیران میانی ما تمایل به اتخاذ سیاست آرامش و پرداخت تاوان آن دارند».
آرامش و پرداخت تاوان آن یعنی همان سیاست «آهسته برو، آهسته بیا»، «حفظ وضعیت موجود»، « سر در گریبان کردن»، «ساعت هشت سرکار حاضر شدن و ساعت پنج به خانه رفتن»، «هیچ ریسکی نکردن». تعداد بیشماری از افراد دقیقاً چنین راهبرد رفتاری‌ای را در پیش می‌گیرند. وقتی افراد این‌گونه رفتار می‌کنند، یعنی با انتخاب مرگ تدریجی، با مرگ تدریجی کنار می‌آیند.
حالت تسلیم باعث به دام افتادن‌شان در چرخه‌ی باطلی می‌شود که فرار از آن دشوار است. آنها به علامت منفی سری تکان می‌دهند و سازمان را مقصر می‌دانند؛ به درستی آگاه‌اند از این‌که سازمان رو به مرگ می‌رود و به اشتباه غافل‌اند از این‌که خودشان نیز در همان مسیر در حرکت‌اند.
راهبرد آرامش و پرداخت تاوان آن، شکلی از بیماری روانی است. انتخاب آگاهانه‌ی این وضعیت بدان معنا است که با اختیار قصد دارید به گردان مردگان متحرک بپیوندید. ایجاد تحول عمیق در خود چیزی نیست که برای سازمان انجام دهیم، بلکه آن را برای خود انجام می‌دهیم؛ ایجاد تحول عمیق گزینه‌ای است برای زنده ماندن.
▪ راهبرد ۲) خروج فعال
وقتی از اکثر مدیران میانی بپرسید چگونه با حالت اثرگذاری، در سازمانی که دچار مرگ تدریجی شده خود را سازگار کنیم، نظراتی می‌دهند که می‌توان آنها را در قالب راهبرد چهار مرحله‌ای زیرین خلاصه و یکپارچه کرد:
ـ رژیم دارویی پیشگیرانه‌ای در پیش بگیرید و سبک زندگی سالمی برگزینید.
ـ دورنمای ذهنی‌ای مجسم کنید که احتمال ترک سازمان را بپذیرد.
ـ با بازار در تماس دایم بمانید و خلاقانه درباره‌ی شغل‌های جایگزین بیاندیشید.
ـ و هرگاه شرایط منطقی پیش آمد، شغل‌تان را عوض کنید.
راهبرد خروج فعال از این حیث جالب است که اثرگذارترین فرآیندی است که افراد می‌توانند در پیش گیرند. در هر یک از چهار عبارت فوق، ارزشی نهفته است. این عبارت‌ها مدیریت فعال تنش، مواجهه با واقعیت، مدیریت پیشرفت شغلی، و جرأت به ایجاد تحول در مسیر شغلی را نشان می‌دهند. وقتی افراد، فعالانه این راهبرد را پی بگیرند، رفتار مسئولانه‌تری را نسبت به انتخاب منفعلانه‌ی آرامش و پرداخت تاوان آن از خود نشان می‌دهند.
با وجود این، راهبرد خروج فعال دارای برخی مشکلات است. اول اینکه مراحل مختلف، بیشتر جنبه‌ی شخصی پیدا می‌کنند تا سازمانی؛ افرادی که این راهبرد را برمی‌گزینند در عمل به مرگ تدریجی در سطح سازمانی کمک می‌کنند. احتمالاً مشکلات اصلی همچنان به روند بدتر شدن برای همقطاران و زیردستان کمک خواهند کرد. به علاوه، افرادی که این راهبرد را برمی‌گزینند واقعیت دردناکی را کشف می‌کنند؛ وقتی وارد سازمان جدیدشان می‌شوند در می‌یابند که وضعیت آن خیلی شبیه وضعیتی است که آن را ترک کرده‌اند. در جهان پیوسته در تحول، اکثر سازمان‌ها می‌کوشند. مشکلات مشابهی را حل کنند و به نتایج تقریباً مشابهی دست می‌یابند. باید توجه داشت که همیشه مرغ همسایه، غاز نیست.
نکته‌ی جالبی در این راهبرد وجود دارد. وقتی داستان مدیران ارشدی را بازگو می‌کنم که مرگ تدریجی را برای سازمان‌شان برگزیده‌اند، مدیران میانی از نظر روانی آشفته می‌شوند. ولی وقتی از آنها رویکرد جایگزین را به سوی حالت آرامش و پرداخت تاوان آن می‌خواهیم، راهبرد خروج فعال را در پیش می‌گیرند. تفاوت کمی بین افرادی که راهبرد خروج فعال را در پیش می‌گیرند با مدیران ارشدی می‌بینیم که می‌گوید: «ظرف دو سال از این سازمان می‌روم و مشکل به دوش دیگری می‌افتد». در حقیقت، هر دوی آنان راهبرد یکسانی را به کار می‌برند. در واقع تشخیص دوگانگی درونی‌مان کاری بس دشوار است.
▪ راهبرد ۳) تحول عمیق
یک روز، مفهوم مرگ تدریجی را برای الن تورنتو توضیح دادم؛ وی که روان‌شناس بود عقیده‌ی جالبی در این باره ابراز کرد:
"من هر روز در سطح شخصی با این موضوع سروکار دارم. هر وقت بیماری نزد من می‌آید و مشکلش را مطرح می‌کند، درمی‌یابم که دچار مرگ تدریجی شده است. در واقع می‌کوشم به این افراد کمک کنم این واقعیت را ببینند که راه نجات دارند. آنها می‌توانند همچنان در حالت مرگ تدریجی بمانند و یا اقدام به ایجاد تحول عمیق نمایند. اغلب آنها از جرأت لازم برای درگیر شدن با فرآیند تحول عمیق بی‌بهره‌اند، از این رو اغلب آنان درمان نمی‌شوند. چالشی که فراروی من است فراهم کردن شهامت کافی، کمک و حمایت از آنان است تا جرأت پیدا کنند این راه نیز بیازمایند."
گفته‌های فوق باعث برانگیخته شدن سه نکته در ذهن من شد. نخست درباره‌ی رفتاری بود که وی توصیف کرد. به دیدن افرادی چون الن می‌رویم چرا که از یاری دیگران ناامیدیم‌. در حالی که با مرگ تدریجی دست و پنجه نرم می‌کنیم، وی به ما کمک می‌کند ببینیم دردی که از آن رنج می‌بریم همان چیزی است که خودمان آگاهانه انتخابش کرده‌ایم و می‌توانیم راهکار سلامت‌تری را برگزینیم.
نکته‌ی دوم این است که تمایلی به انتخاب راهکار سلامت‌تر نداریم. در حقیقت به نظر می‌رسد که مرگ تدریجی را ترجیح می‌دهیم. مرگ تدریجی همان هیولایی است که می‌شناسیم، پس آن را به هیولایی که نمی‌شناسیم ترجیح می‌دهیم. از این رو به نظر می‌رسد راهکاری که روان‌شناس مشخص می‌کند مسیری است که ما را سریع‌تر به مرگ می‌رساند. این راهکار مستلزم اصلاح شخصی و تحول عمیق است. تحول عمیق به نظم، جرأت و انگیزه نیاز دارد. ما ترجیح می‌دهیم درد مرگ تدریجی را تحمل کنیم تا این‌که با تهدید تحول خودمان روبه‌رو شویم.
نکته‌ی سوم در ارتباط با دورنمای کار است. در گذشته مرگ تدریجی را به عنوان یک موضوع سازمانی نگاه کردیم و نه یک امر شخصی برای افرادی که در سازمان مشغول به کاراند. من مرگ تدریجی را به عنوان چیزی عینی می‌انگاشتم که در من از بین رفته بود. به ناگاه دریافتم چیزی بس بنیادی‌تر از آنی است که می‌پنداشتم. تمایل به انتخاب مرگ تدریجی در زندگی همه وجود دارد؛ حتی خود من.
درک واقعیت فوق بسیار دردناک بود. از مکانیزم‌های دفاعی خودم در شگفت شدم، همه‌ی راه و روش‌هایی که با کمک آنها بتوانم این حقیقت را انکار کنم که من نیز گاهی دچار تنبلی می‌شوم و جرأتم را از دست می‌دهم. ارتباط بین چسبیدن به بازخوردهای انکارکننده، دیدن و شنیدن حقایق ناخوشایند درباره‌ی خودم و فرآیند رشد باعث تعجبم شده بود. طولی نکشید که دریافتم اگر همواره در حال رشد نباشم، یعنی آهسته در حال مرگ‌ام.
ـ یکی از شاگردانم یادداشت زیر را به من داد:
"شاید مرگ، همراهی ثابت قدم‌تر از آنچه باشد که من می‌انگارم. مرگ‌های سازمانی، حرفه‌ای، فیزیکی و روانی در یک چیز با هم مشترک‌اند و آن این که رویارویی با آنها سخت است. انتخاب مرگ به معنای انتخاب وجود نداشتن است. تصور برگزیدن همچون انتخابی، دلهره‌آور است.
شاید هنگام مواجهه با گزینه‌ی مرگ تدریجی یا تحول عمیق توانستم دریابم که زندگی، فرآیند مستمری از مرگ و زایش پی‌در‌پی است. با درک این نکته می‌توانم آزادانه‌تر رشد کنم و نسبت به افراد پیرامونم، بهتر واکنش نشان دهم.
با گذشت زمان دریافتم لازم است حقیقت مرگ را کامل‌تر بشناسم؛ و نه تنها مرگ فیزیکی، بلکه تمام انواع زوال‌ها را بررسی کنم. مهم بود با این مسئله درگیر شوم، آن را پیش‌بینی کنم، آن را زنده تجسم کنم و آن را همچون آنچه ممکن است باشد بپذیرم. اساساً لازم بود مسیرهای مختلفی را که به این حالت دورنگری می‌رسید بررسی کنم. شاید با بینش زنده‌ای از مرگ، هزینه‌ی انتخاب مسیرهای سلامت‌تر دیگر به نظر اینقدر گران نمی‌آمد. جالب آنکه با بررسی مجدد دیدگاه‌هایم در مورد زوال و در نهایت مرگ، نظم و جرأت لازم برای اقدام به تحول عمیق را کسب کردم.
با بررسی خودم، ظرفیت زندگی کامل‌تر و اداره‌ی مؤثرتر را پیدا کردم. در بررسی اینکه مدیران و سازمان‌ها چگونه با مشکل مرگ تدریجی کنار می‌آیند، نکته‌ی مهمی درباره‌ی خودم و دیگران فرا گرفتم؛ اینکه هیچیک از ما نمی‌توانیم از مواجهه با مرگ تدریجی اجتناب کنیم. همه‌ی ما باید راهبرد تحول عمیق را برگزینیم.
● بحث و تبادل نظر:
▪ مراحل شخصی برای تحول
۱) زمان‌هایی از زندگی‌تان را مشخص کنید که طی آن دچار پوچی و ناامیدی شده بودید.
۲) زمانی را مشخص کنید که احساس می‌کردید همچون یک قربانی شده‌اید. احساسات و رفتار خود را در آن هنگام تشریح کنید.
۳) زمانی را توصیف کنید که راهبرد خروج فعال را برگزیدید و از یک وضعیت ناخوشایند بیرون آمدید. از این تجربه چه آموختید؟
۴) بخشی از زندگی‌تان را که احساس می‌کردید از ماهیت و معنای کمی برخوردار بوده تشریح کنید.
۵) واکنش خود را در پاسخ به هر یک از عبارت‌های زیر بنویسید:
- در سازمان‌های امروزی بسیاری افراد در حال مرگ‌اند؛ البته نه از نظر بدنی بلکه از نظر روانی.
- ایجاد تحول عمیق در خودمان چیزی نیست که برای سازمان انجام دهیم؛ بلکه چیزی است که برای خودمان انجام می‌دهیم. در واقع گزینه‌ای برای زنده بودن است.
- شاید هنگام مواجهه با گزینه‌ی مرگ تدریجی یا تحول عمیق، توانستم دریابم که زندگی فرآیند مستمری از مرگ و زایش پی‌درپی است. با درک این نکته می‌توانم آزادانه‌تر رشد کنم و نسبت به افراد پیرامونم، بهتر واکنش نشان دهم.
- من نیز همچون دیگران در انتخاب مرگ تدریجی، گناهکارام. این واقعیتی بسیار دردناک است. از مکانیزم‌های دفاعی خود در شگفت‌ام، همه‌ی راه و روش‌هایی که با کمک آنها بتوانم این حقیقت را انکار کنم که من نیز گاهی دچار تنبلی می‌شوم و جرأتم را از دست می‌دهم. ارتباط بین چسبیدن به بازخوردهای انکارکننده، دیدن و شنیدن حقایق ناخوشایند درباره‌ی خودم، و فرآیند رشد باعث تعجبم می‌شود.
▪ مراحل سازمانی برای تحول
۱) شاید سودمند باشد برای لحظه‌ای درنگ کنید و در مورد نوع فرهنگی که در آن کار می‌کنید بیاندیشید. با توجه به مقیاس درجه‌بندی زیر، به پرسش‌ها پاسخ دهید:
الف) شدیداً مخالف‌ام؛
ب) مخالف‌ام؛
پ) نه موافق و نه مخالف‌ام؛
ت) موافق‌ام؛
ث) قویاً موافق‌ام؛
▪ در سازمانم:
- فرهنگ جاری در سازمان، تصمیمات محافظه‌کارانه را ارزشمند می‌داند.
- اغلب تحولات، تدریجی هستند.
- از ایجاد تحول عمیق پرهیز می‌شود.
- انتقادهای بیرونی، توجیه شده و نادیده انگاشته می‌شوند.
- دورنمای کاری، کوتاه‌مدت است و روزانه تعیین می‌شود.
- مسئولان بیش از آنکه بر رهبری تمرکز یابند بر مدیریت متمرکز‌اند.
- کارکنان حالت ناامیدی دارند.
- تحولاتی مورد نیاز است که هیچکس مایل به درگیر شدن با آن نیست.
- شکست در برابر تحولات مورد نیاز مورد بحث و بررسی قرار نمی‌گیرد و ناگفته باقی می‌ماند.
- اکنون که به پرسش‌های شماره‌ی یک پاسخ داده‌اید آیا قادر هستید رویه‌ها و یا بخش‌هایی از سازمان‌تان را که دچار مرگ تدریجی شده است مشخص کنید؟ شرایط را در این موارد توضیح دهید.
- با توجه به پاسخ‌های‌تان در مورد پرسش شماره دو برخی اقداماتی را که برای بهبود اوضاع لازم است انجام گیرند ذکر کنید

منبع : مرکز مجازی کارآفرینی شریف