ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

پیدایش سازمان بدون مرز یکی از موضوعاتی است که در دهه های اخیر مطرح شده و بعضی از سازمانها با به کارگیری آن به پیشرفتهای قابل ملاحظه ای دست یافته اند. سازمان بدون مرز با موردتردید قراردادن عوامل قدیمی موفقیت، عوامل جدیدی را برای موفقیت تعریف کرده و با استفاده از آنها، سعی در نفوذپذیرتر کردن مرزها و به دست آوردن توانایی تطبیق با دنیای سریعاً متغیر امروزی دارد. در این مقاله ابتدا عوامل قدیمی وجدید موفقیت سازمانی و چگونگی تغییر پارادایم موفقیت سازمانی تشریح شده است. سپس درمورد انواع مرزهای سازمانی، طرز برخورد متفاوت سازمان سنتی وسازمان بدون مرز با این مرزها وچگونگی نفوذپذیرتر کردن این مرزها بحث شده است.
● مقدمه
در دهه های اخیر، نظام جهانی جدیدی با جایگزینی الگوهای مشهور قدرت و حق انحصاری تولید، ظهور کرده است. این پدیده نشان دهنده یک تغییر پارادایم اساسی در عوامل موفقیت سازمانی است، به طوری که سازمانها را از فرایندها و ساختارهای سازمانی غیرمنعطف به قابل نفوذ جابجا می کند. این تغییرات نشان دهنده ظهور نوع جدیدی از سازمانهایی است که سازمان بدون مرز نامیده می شود. در این سازمانها، الگوهای رفتاری که به طور بالایی توسط مرزهای میان سطوح و وظایف به وجود می آید، به وسیله الگوهای جابجایی آزاد میان مرزها جایگزین می شوند. سازمان بدون مرز علاوه بر اینکه مرزها را برای جداکردن افراد، وظایف، فرایندها و مکانها به کار می برد، همچنین بر روی اینکه چگونه این مرزها را نفوذپذیرتر سازد، تمرکز می کند.
● تغییر پارادایم برای موفقیت سازمانی
در سالهای اخیرتقریباً همه سازمانها چندین نوع از فرایند تغییر را برای کمک به ایجاد مرزهای نفوذپذیرتر موردآزمایش قرار داده اند. دلیل این امر مشکلات زیادی است که در گذشته برای اکثر شرکتهای بزرگ دنیا پیش آمده است. واقعیت این است که هرکدام از این سازمانها زمانی که با تغییر روبرو شدند، از شکست ناپذیری مطلق تا شکست پذیری و سقوط تنزل پیدا کردند. هنگامی که محیط پیرامون آنهــا درحد بالایی غیرایستا و متلاطم می شد، همه این سازمانها، فاقد انعطاف پذیری و چالاکی برای عمل سریع بودند.
ساختارها و مرزهای این سازمانها خیلی سخت و غیرمنعطف شده بودند. این دلیلی برای شکستهای قابل تصور شرکتها بود و باعث شد که بیشتر سازمانها، کوشش برای تغییر را شروع کنند. درحالی که هر کوشش، ویژگیها و محرکهای منحصر به فردی دارد، تقریباً درهمه آنها یک موضوع مشترک به چشم می خورد: کوشش برای شروع به کار مجدد سازمان.
● عوامل قدیمی و جدید موفقیت
برای بیش از ۲۰ قرن، چهار عامل اساسی زیر موفقیت سازمانی را تحت تاثیر داشتند:
الف) اندازه: هرچقدر یک شرکت بزرگتر باشد، توانایی آن دردستیابی به کارائیهای تولید یا خدمت، قدرت سرمایه و تحت فشار قراردادن عرضه کنندگان و مشتریان بیشتر خواهدبود.
ب) وضوح نقش: در سازمانهای بزرگتر به منظور انجام کار به طور موثرتر، وظایف به اجزای فرعی تقسیم می شوند، تفاوتهای مشخصی میان مدیر و کارگر ایجاد و سطوح اختیار به طور مشخص بیان می گردند. در سازمانهای خوب و طبقه بندی شده، هرکس جای خود را شناخته، آن را قبول کرده و مطابق با تخصصها عمل می کند.
پ) تخصصی سازی: همان طوری که وظایف به اجزای فرعی تقسیم بندی می شوند، تخصصها برای ارائه سطوح تخصصی از وظایف به وجود می آیند.
ت) کنترل: کنترل تفاوتهای دقیقی را میان نقشها و وظایف ارائه می دهد. بیشتر سازمانها، بویژه سازمانهای بزرگ، نیاز به ایجاد کنترلهایی دارند تا اطمینان حاصل کنند که همه بخشها همان طوری که موردنیازهستند، عمل می کنند. بنابراین، یک نقش اصلی مدیریت در سرتاسر ۲۰ قرن گذشته، کنترل کار دیگران برای حصول اطمینان ازاینکه آنها کارهای درست را با نظم صحیح و به موقع انجام می دهند، بوده است.
با این ذهنیت از عوامل موفقیت، مدیران و تئوری سازان سازمانی روی ساختار سازمانی به عنوان ابزار اولیه آنها برای دستیابی به اثربخشی تمرکز دارند. هدف آنها ایجاد ساختار سازمانی و فرایندهای آن به صورتی است که این عوامل موفقیت اساسی را تاحد ممکن به دقت برآورده کنند.
چیزی که در دهه های اخیر اتفاق افتاده، این است که ظهور ریزپردازنده، سرعت فزاینده پردازش اطلاعات و ارتباطات و فرارسیدن اقتصاد جهانی دست به دست هم داده اند تا به طور اساسی مبنای موفقیت رقابتی را تغییر دهند. تا حد وسیعی عوامل قدیمی تبدیل به موانع شده اند و عوامل موفقیت جدید، خیلی متفاوت از عوامل قدیمی به نظر می آیند.
ث) سرعت: سازمانهای موفق امروزی به طور فزاینده ای با شـــــاخص سرعت مشخص می شوند. آنها به مشتریان با سرعت بیشتری پاسخ می دهند، محصولات جدید را سریعتر به بازار وارد می کنند و استراتژی ها را سریعتر از قبل تغییر می دهند. درحالی که اندازه مانع از سرعت نمی شود، چالش برای شرکتهای بزرگ، عمل کردن مانند یک شرکت کوچک است درحالی که دسترسی به منابع گسترده شرکت بزرگ را حفظ می کنند.
ج) انعطاف پذیری: وضوح نقش به عنوان یک عامل موفقیت قدیمی اغلب انعطاف پذیری را محدود می کند. هنگامی که افراد در نقشها و مسئولیتهای خاصی محدود می شوند و فقط برای آنها پاداش می گیرند، تمایل کمتری دارند تا در لحظه خاصی از وظایف خود تجاوز کرده و کاری را که لازم است، انجام دهند. برعکس، سازمانهــای منعطف توصیف های شغلی را نمی پذیرند و در تیم های ویژه ای که شکل گرفته و جابجـــــــــایی وظایف را شکل می دهند،‌خوب رشد می کنند.
چ) انسجام: به عوض تقسیم وظایف به اجزا و درنظر گرفتن متخصصان برای انجام دقیق آن وظایف، سازمان مکانیسم هایی را برای همکاری در فعالیتهای وظیفه ای متنوع موردنیاز، ایجاد می کند. متخصصان هنوز موردنیاز هستند. اما کلید موفقیت اغلب توانایی متخصصان برای همکاری با دیگران برای ایجاد یک کل انسجام یافته است.
ح) نوآوری: سازمانهایی که در دنیای سریعاً متغیر موفق بوده اند، دریافته اند که نوآوری ضروری است. انجام کارهای روزمره با روشهای امروزی سریعاً قدیمی می شود. سازمانهای بدون مرز به طور مداوم در جستجوی چیزهای جدید، متفاوت و غیرقابل تصور هستند. آنها فرایندها و محیطهای نوآوری را ایجاد می کنند که خلاقیت را تشویق کرده و به آن پاداش می دهد
● رفتار بدون مرز: هنر سیال بودن
سازمانها، همواره مرزهایی داشته و خواهند داشت. افراد در وظایف متفاوتی تخصص پیدا می کنند و بنابراین، مرزهای میان وظایف به وجود می آید. اعضای سازمان سطوح متفاوتی از اختیار و نفوذ را دارند و بنابراین، مرزهای میان رؤسا و زیردستان به وجود می آید. افراد درون شرکت کـــــــارهایی متفاوت از عرضه کنندگان، مشتریان و دیگران در بیرون از سازمان انجام می دهند، بنابراین، آنجا نیز مرزهایی به وجود می آید. و افراد در مکانهای مختلفی کار می کنند - تحت شرایط متفاوت و بعضی مواقع در افقهای زمانی و فرهنگهای متفاوت - بنابراین، آنجا نیز مرزهای دیگری ایجاد می شود.
هدف زیربنایی همه این مرزها، جداکردن افراد، فرایندها و تولید به روشهای لازم و مناسب است. مرزها کارها را متمرکز و متمایز نگه می دارند. بدون آنها سازمان دچار آشفتگی خواهدشد، افراد نخواهند دانست چه کاری انجام دهند، تفکیک وظایف، هماهنگی منابع و مهارتها، وجود نخواهد داشت. در اصل سازمان به موجودیت خود خاتمه خواهد داد. به رغم ضرورت وجود مرزها، رفتار بدون مرزی که شرح داده می شود، به معنی حــــــــــذف بی قیدوشرط همه مرزها نیست. درعوض، درباره ایجاد مرزهای نفوذپذیرتر، اجازه دادن به انعطاف پذیری بیشتر و جابجایی در سرتاسر سازمـــان بحث خواهدشد.
در اصل پیشنهاد می شود که معنی سنتی مرزها به عنوان موانع ثابت یـــــا جداکننده های غیرانعطاف پذیر، به وسیله یک دیدگاه ارگانیک بیولوژیک از مرزها به عنوان پوسته های نفوذپذیر، منعطف و قابل حرکت در یک موجود زنده درحال تکامل، جایگزین شود. اطلاعات، ایده ها، منابع و انرژی از سرتاسر پوسته ها، سریعاً و به راحتی عبور می کنند. به طوری که سازمان به عنوان یک کل وظایف را بهتر از تک تک اعضای آن انجام می دهد. با این حال، تفکیک و تمایز هنوز هم وجود دارد - هنوز رهبرانی وجود دارند که اختیار و مسئولیت دارند، هنوز افرادی با مهارتهای وظیفه ای خاص وجود دارند، هنوز تفاوتهایی میان مشتریان و عرضه کنندگان وجود دارد و کار همچنان در مکانهای مختلفی به انجام می رسد. به علت اینکه سازمان بدون مرز یک پیوستار زندگی است نه یک حالت ثابت، لذا چالش مدیریت کنونی یافتن توازن رفتار بدون مرز برای تعیین این موضوع است که مرزها چقدر نفوذپذیرتر باشند و کجا قرار بگیرند.
● شکستن زنجیره های ساختار سازمانی
درجستجـــوی عوامل موفقیت قرن بیست و یکم، سازمانها باید با چهار نوع مرزهایی که در اینجا به طور خلاصه شرح داده می شود، مواجه شده و آنها را دوباره شکل دهند.
۱) مرزهای عمودی: این مرزها مدیریت را از کارکنان و لایه های مدیریت را از همدیگر جدا می کنند. آیا لایه های متفاوت به طور موثر ارتباط برقرار می کنند؟
در یک ســــازمان سلسله مراتبی، نقشها به طور واضح تعریف شده اند و اختیار بیشتر در بخشهای بالای سازمان است تا در پایین سازمان. مرزهای سلسله مراتبی به وسیله عنوان، درجه و امتیاز تعریف می شوند.
برعکس، سازمانهای بدون مرز، کمتری روی دارندگان درجه و امتیاز بلکه بیشتر روی کسی تمرکز می کنند که ایده های سودمند دارد.
۲) مرزهای افقی: این مرزها، بخشها و دپارتمــانهای درون یک شرکت را از هم جدا می کنند. آیا حوزه های وظیفه ای مختلف با هم کار یا در مقابل هم رقابت می کنند؟
فرایندهایی که مرزهای افقی را نفوذپذیرتر می کند، ایده ها، منابع، اطلاعات و شایستگی را دربردارند، به طوری که آنها در سرتاسر وظایف برای برآورده کردن نیازهای مشتری یا کاربر نهایی به حرکت درمی آیند. کیفیت، بهبود مستمر، مهندسی مجدد و خلاقیتهای سیستم کاری با عملکرد بالا اغلب چنین فرایندهایی را پرورش می دهند.
۳) مرزهای بیرونی: این مرزها یک شرکت را از اعضای دیگر زنجیره ارزش جدا می کنند. با چه کیفیتی یک شرکت با مشتــــــــریان و عرضه کنندگانش همکاری می کند؟ آیا آنها طرزفکرما در مقابل آنها را درپیش می گیرند؟ یا به همکاری و اشتراک مساعی میان اعضای زنجیره ارزش خود به عنوان روشی برای بهبود نتیجه عملکرد شرکتش می نگرد؟
مرزهای بیرونی موانعی را میان شرکتها و دنیای بیرون - به طور اصولی عرضه کنندگان و مشتــــریان و همچنین موسساتی از قبیل آژانس های حکومتی، گروههای ذینفع خاص و اجتماعات - تشکیل می دهند.
غالباً مشتریان بیشترین قابلیت را برای کمک به شرکت در حل مشکلات درونی دارند و بیشترین بهره را از راه حلها می برند. آنها محصولات شرکت را می شناسند و برای رسیدن به محصولات و خدمات با کیفیت بالا تعهد دارند. به طور مشابه، عرضه کنندگــان می خواهند که مشتریانشان را کامیاب ببینند، به طوری که آنها قادر خواهندبود فروش بیشتری داشته باشند.
هنگامی که مرزهای میان شرکتها با مشتریان و عرضه کنندگان کاهش می یابد، پیوندگاه منتج از نتایج آن می تواند عملیات خیلی موثرتری را ایجاد کند.
۴) مرزهای جغرافیایی: این مرزها شکل خاصی از مرزهای افقی هستند. با چه کیفیتی یک شرکت مرزهای ملی و فرهنگی را که عملیات بین المللی اش را از همدیگر و بازارهای خودش را از بازارهای خارجی جدا می کند، پشت سر می گذارد؟
مرزهای جغــــــرافیایی یا جهانی زمانی به وجود می آیند که شرکتهای دارای ساختار پیچیده، در بازارها و کشورهای مختلف فعالیت می کنند و اغلب از غرور ملی، تفاوتهای فرهنگی، خصلتهای عجیب بازار یا حمایتهای گسترده جهانی نشأت می گیرد. این مرزها ممکن است اعمال نوآورانه و ایده های خوب درون یک شرکت را منزوی کند و مانع از نفوذ یادگیری از سایر شرکتها و بازارهای خاص برای بهبود موفقیت شرکت شوند.
با فناوری اطلاعات، تحرک نیروی کار و استانداردسازی محصول، موانع جهانی سریعاً ناپدید شده اند. همچنین تفاوتهای فرهنگی نیز به عنـــــوان منبعی از نوآوری درنظر گرفته می شوند.
بدون مرز شدن فقط به صورت نتیجه ای از فشارهــای بازار اتفاق نمی افتد. چنین انتقالی می تواند درنتیجه تصور رهبران ناشی شود که خودشان باید بیشتر ایده ها و طرزفکرهای تثبیت شده را کنار بگذارند و خط مشی هایی را که به وسیله طبیعت روشهای سنتی نمی توانند آنها را کنترل، برنامه ریزی و یا اندازه گیری کنند، بپذیرند. چالش برای رهبران، مدیریت کسب و کار امروزی درحین انتقال آن به فرداست.
شاید مهمترین درس یاد گرفته شده از شرکتهایی که به درجه بالایی از بدون مرز بودن رسیده اند این باشد که تمرکز اولیه از تغییر باید همیشه دارای نتایج قابل اندازه گیری باشد. نکته این نیست که سازمان بدون مرز شود، نکته این است که سازمان رقابتی و موثرتر شود. رهبرانی که فرض می کنند ساختارهای سازمانی و روابط جدید به طور اتوماتیک موجب اثربخشی می شوند، اشتباه خطرناکی می کنند، همان طوری که تجربیات شرکتهای زیادی در مدیریت کیفیت جامع به طور دردناکی آن را نشان می دهد.
● نتیجه گیری
همان طوری که گفته شد، یکی از مباحثی که جدیداً مطرح شده و طرفداران زیادی نیز پیدا کرده است، پیدایش سازمان بدون مرز است. سازمان بدون مرز تلاش می کند تا مشکلاتی را که درنتیجه وجود مرزهای سازمانی به وجود می آیند، از بین ببرد. این مشکلات در اثر عوامل موفقیت قدیمی یعنی اندازه، وضوح نقش، تخصصی سازی و کنترل به وجود می آیند. ایده سازمان بدون مرز درپی نفوذپذیرتر کردن مرزهای سازمانی است و بیان می کند که عوامل موفقیت قدیمی قابلیت ایجاد مزیتهای رقابتی در محیط متغیر امروزی را ندارند. بنابراین، به دنبال تعریف عوامل موفقیت جدید شامل سرعت، انعطاف پذیری، انسجام و نوآوری هستند. سازمان بدون مرز به اطلاعات، ایده ها، منابع و انرژی اجازه می دهد تا در سرتاسر سازمان جریان یابند. البته بدون مرز شدن به معنی حذف کلیه مرزها نیست، زیرا وجود مرزها برای شکل دادن به سازمان ضروری است. بلکه مسئله، نفوذپذیرتر کردن مرزهاست.
بنابراین، سازمان بدون مرز نوع جدیدی از سازمان است که باتوجه به شرایط جدید و سریعاً متغیر محیطی درپی تطبیق با این تغییرات به دنبال سرعت بخشیدن به کارها، داشتن انعطاف پذیری و انسجام فعالیتها و به کارگیری روشهای جدید برای انجام بهتر کارهاست. البته قابل ذکر است که بدون مرز شدن به صورت یک برنامه اجرایی کامل قابل اجرا نیست، بلکه یک فرهنگ سازمانی است که باید در کلیه سطوح سازمانی اشاعه داده شود تا بتواند کارایی و اثربخشی لازم را به دست آورد.

منابع و مأخذ:
۱ - RON ASHKENAS, CREATING THE BOUNDARYLESS ORGANIZATION. BUSINESS HORIZONS. ۱۹۹۹. VOL.۴۲. ISSUE ۵.
۲ - DR. LES PANG. FLAT AND BONDARYLESS STRUCTURES. http://members.aol.com/ lpang۱۰۴۷۳/idc_flat.htm
۳ - PAUL. R.JUDY, ۱۹۹۷ “THE BOUNDARYLESS ORGANIZATION: BREAKING THE CHAINS OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE” BOOK REVIEW, FORUM OF THE SYMPHONY ORCHESTRA INSTITUTE, N.۴.
۴ - C.K. PRAHALAD AND LAWRENCE A.BOSIDY, ۲۰۰۲ “THE BOUNDARYLESS ORGANIZATION: BREAKING THE CHAINS OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE” JOSSEY BASS WILEY.

منبع : ماهنامه تدبیر