مدیریت منابع انسانی و جهانی شدن: توسعه استراتژیک بین المللی منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی و جهانی شدن: توسعه استراتژیک بین المللی منابع انسانی:
Globalization and Human Resource management : Strategic International Human Resource Development"
by Dr. Nancy J. Adler
Faculty of management Mcgill University
presented on april ۲۰, ۱۹۹۰
در دنیای امروز تجارت ،تجربیات بین المللی از اهمیت وافری برخوردار می باشند . شرکتها دیگر نمی توانند با فعالیتهای تجاری پراکنده در سراسر دنیابا هم ارتباط منسجمی داشته باشند بنابر این باید با هم ، کنار بیایند و فعالیتهایشان را با هم ادغام کنند.
آین میترف میگوید: فقط تجارت، صنایع، اجتماعاتی که درک واضحی از قوانین جدید در انجام کسب و کار دارند در دنیای اقتصادی موفق خواهند بود.
رقابت جهانی، ایجاب می کند که مجریان در باره مدیریت نگاه متفاوتی داشته باشند. وبعنوان شرکت جهانی، تنها راه موفقیت آن ،یک سیستم طراحی مدیریت منابع انسانی جهانی موثر و مفید با پرسنل توانا در طراحی و بکار بردن ستراتژی تجارت فراملی می دانند و در حالیکه امکان پیداکردن مدیرانی که بتواند استراتژی تجارت جهانی را توسعه دهند وجود دارد .
یک استراتژیست منابع انسانی جهانی نادر است، برای مثال: کمپانی کداک در دهه ۸۰، ساختار خود را با تبدیل یک بخش بین المللی به ۱۷ خط تجارت جهانی تغییر داد. مدیران اجرایی که هریک از آنها یک خط تجارت جهانی را رهبری می
کنند باید فعالیتهای خود را در سطح جهانی با هم ادغام کنند و در سطح ملی نیز پاسخگو باقی بمانند.
کداک یک برنامه اجرایی جهانی را بوجود آورد که بامدیریت بین فرهنگهاو تغیر از یک رویکرد بین المللی سنتی به یک رویکرد جهانی تر را آسان نماید.
● چهار مرحله از دگرگونی شرکتها از بومی به جهان محوری
در بیشتر موارد ، شرکتها از نظر تاریخی از حالت بومی به سمت بین المللی و چند ملیتی و بالاخره به سمت فعالیتهای جهانی حرکت کردند.
در این فاز ، رویکرد مدیریت منابع انسانی بطورآشکار به همراه تغییرات در استراتژی رقابتی ، ساختار شرکتها، کالا و خدمات عرضه شده، حاشیه سود و هزینه لازم برای تحقیق و توسعه، تغیر می کند.
۱) فاز اول : بومی
نمای کمپانی:
این شرکت تولیدات یا خدمات فرآوری و تحقیقات تولید خود را در نهایت به مردم در محل عرضه می کنند.
حاشیه سود زیاد است برای اینکه کالا و خدمات یک چیز نو و بی نظیر هستند بنابراین هیچ رقابتی وجود ندارد . ساختار سازمانی متمرکز و صادراتی وجود ندارد، زیرا استراتژی رقابت از ابتدا محلی بنا شده بود و تجارت بین المللی اهمیت حاشیه ای داردو گرایش حاکم تولید و خدمات است.
▪ فرهنگ:
اختلافهای بین فرهنگی بین المللی در شرکتها ی بومی اهمیتی ندارد. زیرا شرکتهای بومی ساختار و فروش محصولات و خدمات خانگی شان با مشتریان محلی است . آنها فرض می کنند که تنها یک راه عملیاتی وجود دارد که آنهم روش فرهنگ محلی است.
▪ منابع انسانی :
دراین مرحله صادرات وجود ندارد، بنابراین آموزش و توسعه بین فرهنگی موضوع مهمی نیست .
۲) فاز دوم :
بین المللی
نمای شرکت:
هر چه یک شرکت گسترش پیدا می کند و به سمت بازار جهانی برود، گرایش و از تاکید آن برای تولید بوجود آوردن کالا و خئمات جدید به سمت بازاریابی تغیر می کند.
تکنولوژی در این حالت بین چندین شرکت تقسیم شده است . بنابراین سود کاهش می یابد، رقابت افزایش می یابد.
اولین مکان منطقی که برای گسترش پیدا از کردن کمک می کند نزدیک کردن مرزهاست برای شرکتهای آمریکایی و کانادایی یک عامل گسترش آنها استفاده آسان از مرز کانادا و آمریکا می باشد.
شرکتها در کشورهای مشابه گسترش می یابند قبل از اینکه به سمت بخشهای ناشناخته دنیا حرکت کنند.
زمانیکه یک محصول به کشور خارجی صادر می شود ، آن کشور غالباً تقاضای ایجاد شغل جدید را می کند.
در ابتداء شغلهای مربوط به مونتاژ رادر سطح بالاتر پیشنهاد می کنند. زمانیکه شرکت خارجی برای کارهای سطح پایین تقاضا می کند، شرکت مادر شروع به ایجاد تسهیلات تولید چند بومی می کند خط تولید در کانادا برای بازار کانادایی یا خط تولید فرانسوی برای بازار فرانسوی و غیره ،که هر کدام کنترل خط تولیداتشان در دست خود آنهاست . و هر خط تولید با استقلال فعالیت می کند.
▪ فرهنگ:
حساسیت فرهنگی در فروش محصولات به مشتریان خارجی خیلی مهم می باشد. مدیر برون مرزی که به برزیل فرستاده شده،باید بداند که چطور محصولاتش را به برزیلی ها بفروشد و زمانیکه تولید شروع می شود آنها می دانند چگونه در کارگران برزیلی ایجاد انگیزه کنند وآنها را چگونه اداره کنند.
به هر حال هسته بومی شرکت نیازی به درک اینکه چطور تفاوتهای فرهنگی را اداره کند ندارد.
ارتباطات بین فرهنگی خیلی مهم اند ، اما برای کسانی که در بخش های بین المللی یا کسانی که در بخش خارجی کار می کند.
▪ منابع انسانی :
شرکت های بین الملل در این حالت شامل تعداد زیادی مدیران برون مرزی می باشند.
افراد خوب اما نه خیلی بزرگ (CEO) به خارج فرستاده می شوند.
جذب مجدد چنین مدیرانی معمولاً دشوار است. اغلب ، بازار یاب ها دراین فاز هستند که به خارج فرستاده می شوند.
متاسفانه ، بیش از ۵۰ درصد مدیرانی که توسط شرکتهای بین الملل به کشورهای خارجی فرستاده می شود،بعداً متوجه می شوند که تجربیات خارجی آنها به کار اصلی شان ضربه می زند.
ابتدائی ترین ، اصول این مسئله به خاطر آن است که فعالیت های بین المللی نه ارزشی به آنها داده می شود . نه به خوبی جذب هسته شرکت بومی می شوند.
۳) فاز سوم: چند ملیتی
نمای شرکت :
بر خلاف ، فاز بین المللی و فاز محلی( خانگی) ، در فاز چند ملیتی، شرکتها متمرکزترعمل می کنند و تصمیم گیری را به ستاد مرکزی واگذار می کنند.
هر چه شرکت ها استراتژی های خود را از بین المللی به چند ملیتی تغیر دهند آنها تمرکز شان را از بازار یابی بر روی قیمت ها می برند.
در این فاز ، شرکتها منبع ورودی ها در این کشور قرار می دهند، تولید کردن، مونتاژ کردن، انجام بازار یابی در چندین کشور دنیا انجام می گیرد.
نیروی کار و منابع ورودی دیگر براساس کمترین هزینه برای کیفیت مورد نیاز انتخاب می شوند. توزیع در سطح جهانی است و منافع از طریق فروش در مقیاس ساخته می شود.
برای مثال، در دهه ۱۹۸۰، شرکت های مصرف کننده الکترونیکی چند ملیتی بر روی قیمت متمرکز بودند.
بخاطر اینکه ماشین های فاکس،VCR هاو مایکرو ویوهای تمام شرکت ها ، تقریباً مشابه شده بود، مصرف کنندگان اهمیتی نمی دانند که یک محصول خاص دراروپا ، آمریکای شمالی و یا آسیا ، ساخته شده باشد.مشتریان عمدتاً بدنبال تجهیزات با کیفیت و با قیمت پایین می گشتند.
▪ فرهنگ:
در فاز چند ملیتی، حساسیت فرهنگی در خارج از شرکت ، با مشتریان کم اهمیت تر است.
در حالیکه چند فرهنگی در خارج از شرکت اهمیت کمتری پیدا می کند ، در داخل شرکت افزایش می یابد. کارکنان از اقصی نقاط جهان مشکلی برای فهم یکدیگر ندارند، چون همگی به یک سازمان تعلق دارند.
در این مرحله ، توجه کردن به توسعه مهارت های بین فرهنگی برای کار کردن در داخل و خارج سازمان ضروری است.
▪ منابع انسانی:
مدیران برون مرزی کمتری نیاز است چون همکاری ملیت های میزبان افزایش می یابد.
افرادی که برای فعالیت های خارجی تصمیم گیری می کند، دیگر یک متخصص بازاریاب برون مرزی نیست، بلکه بیشتر یک مدیر با ارزش خط تجارت جهانی است.
در این فاز، هر چه رویکرد به سمت چند ملیتی تغیر کند، گرایش بر آن خواهد بود که مدیرانی که به خارج فرستاده می شوند ارشدترند ، بنابراین درمرکز مدیریت شرکت نقش محوری تر داشته باشند.
۴) فاز چهارم: جهانی
نمای شرکت:
با ایجاد استراتژی یکپارچگی و ادغام و انعطاف پذیری در کسب سود در بیشتر سازمان ها ی سیال، پویایی فاز چهار پیچیده تر از فازهای قبلی است . در این فاز اهمیت تجارت جهانی حاکم است.
گرایش اولیه شرکت از جهت حفظ تعادل در تجارت های مختلف، عملکردها و مناطق جغرافیایی مختلف در درون شرکت نقش استراتژیکی دارد.
کالا وخدمات" انتخاب انبوه"( با توجه به نیاز مشتری ) می شود. انبوه از ان جهت که آنها بهترین ایده های جهانی را می گیرند وانتخاب بدین معنی که سازگاری با نیازهای مردم محلی خاص تنظیم شده اند.
مثال هایی از این رویکرد، شامل شرکت کمپ بلز که سوپ گوجه فرنگی خود را با استفاده از ادویه های مختلف که برای ذائقه مشتریان محلی تنظیم می کند.
بنوتون، ژاکت خود را بر اساس سفارش رنگ می کند. ولو، با هزاران تصمیم برای هر ماشین که بر اساس تقاضای فرد خاص ادغام می کنند و صنعت خانه های پیش ساخته را این که مولفه های ساخت مختلف را دربیشمار روش ادغام می کند تا نیازهای خریداران خاص حانه ها برآورده سازند.
در فاز جهانی، زمانی که امتیاز " پیشگام بودن " در این تجارت وجود داشته باشند حاشیه سود بالا خواهدبود. اگرچه هزینه های تحقیق توسعه نیز بسیار بالاست، چون شرکتها برای خلاق باقی ماندن مبارزه می کنند.لذا چرخه عمر کالا بطور قابل ملاحظه ای کوتاه می شود.
▪ فرهنگ:
یک سازمان جهانی نیاز دارد تا تفاوتهای بین فرهنگی داخل و خارج سازمان را بشناسد. برای انتخاب انبوه تولید، ضروری است که همواره اطلاعاتی در باره عقاید، ایده هایی از تمام دنیا، در باره منابع اولیه جهانی ودر باره سیاست ها وگرایش های اقتصادی در عرصه جغرافیایی داشته باشند.
برای اداره کردن برد جهانی و کمیته های مدیران ارشد اجرایی لازم است که یک درک پیچیده ای از فرهنگهای مختلف در الگوی متقابل و در تفاوتهای فرهنگی ، در نگرش به زمان، نفوذ کردن و در روشهای حل مسئله وجود داشته باشد.
برای مثال : رویکرد آمریکای شمالی بدین صورت است که بر اساس تاثیر مالی هر موضوع زمانی بدان اختصاص داده می شود و برنامه ها را براساس این زمان اختصاص داده می دهند بطور فشرده تنظیم می شود این رویکرد با بعضی فرهنگ های غیر امریکای شمالی نا سازگار است.
مدیران اروپایی و آسیایی زمان بیشتری را نیاز دارند تا در باره افراد خاص همدیگر را بهتر بشناسند.
در بعضی از شرکتهای سنگاپور، کانادا، فرانسه، که دارای تیم طراحی هستند ، مدیران به صورت روزانه تصمیم گیری می کنند. در باره اینکه چه زمانی کنفرانسهای راه دور برگزار کنند و چگونه بر اساس زمان انتخاب شده مشکلات را کم کنند.
▪ منابع انسانی:
در این فاز جهانی، تعداد اعضای مدیران خارجی افزایش می یابد. مدیرانی که به خارج فرستاده می شود"چسب مدیریت " بعنوان"متصل کننده " شرکت بخارج فرستاده می شوند تا فعالیتهای استراتژیک را جهت دهی و ادغام کنند نه بخاطر انجام دادن یک وظایف خاص.
چه کسی باید برود؟
مثلاٌ مدیرانی که دارای پتانسیل بالای هستند باید بروند یا مدیران اجرایی که در حال حاضرموقعیت بالایی دارند.
این مدیران می دانند که برای موقعیت کاری خودشان و توسعه سازمانی شرکت شان لازم است که چشم انداز جهانی داشته باشند و میدانند که این چشم انداز جهانی را تنها از طریق رسیدن به یک عرصه خارجی خاصی به وجود می آید.
تا ورود مجدد متخصصان آسان می شود.
در این مرحله مدیریت بین فرهنگی بعنوان یک فرآیند مداوم در طی دوران کاری مدیران نگاه می شود نه به عنوان چیزی که برای مدیران قبلی محفوظ شده باشد.
● آینده تقاضاهای منابع انسانی برای تحارت جهانی:
اتحادیه ها و شبکه های جهانی به سرعت تغیر می کنند. زمانیکه یک شرکت به سمت فاز جهانی حرکت می کند فرهنگ از نگاه آنها متفاوت است.
با توجه به اینکه اتحادیه های استراتژیک جهانی ومعاملات مشترک که توسط مدیران ارشد مورد مذاکره قرار می گیرد، افزایش چشم گیری در علاقه مدیران اجرایی به مدیریت بین فرهنگی و مهارت های ارتباطی دیده می شود.
اختلافات فرهنگی ناگهان با اهمیت تر می شوند.
زمانی که با یک خارجی ، به جای کارگر خط مونتاژ ، یک CEO در یک نشست مهم برخورد می کنیم ، مثل ما رفتار نمی کند و آن طور که توقع داریم ما را درک نمی کند، تفاوت های فرهنگی بسیار مهم به نظر می رسد.
مدیران ارشد و مدیران اجرایی " طی کار کردن در سطح جهان" باید چندین چشم انداز را درک کنند.
بطور کلی، شرکتهای اروپایی نسبت به شرکتهایی آمریکایی شمالی تجربه بیشتری در استفاده از دیدگاه های چند ملیتی دارند، اگرچه شرکتهای پیشرو از تمام جهان روز به روز بیشتر فرا ملیتی می شوند.

شهنازسراج
ارشد مدیریت فرهنگی
کتابدار دانشگاه شریف