بازآفرینی توسعه مسیر شغلی، در سازمان‌های هزاره سوم

توسعه مسیر شغلی، مقوله‌ای جدید نیست، این مسئله از زمان ظهور جنبش نیروی انسانی با سازمان و نیروی انسانی آن در آمیخته است. تا به امروز، روش‌هایی مختلف برای توسعه مسیر شغلی کارکنان طراحی و توسعه یافته است، اما اهداف و فلسفه این مقوله چندان رشد چشمگیری نداشته است.
این مقاله بر آن است که پل ارتباطی میان توسعه مسیر شغلی کارکنان و استراتژی سازمان برقرار کند و کارکنان را به عنوان مهم‌ترین سرمایه‌های سازمان در این مهم دخیل گرداند، این امر، جز با همکاری، حمایت و پذیرش مدیران، سرپرستان و کارکنان در همه سطوح میسر نمی‌شود.
در این زمینه، ابتدا نگاهی تاریخی به پیشرفت توسعه مسیر شغلی سازمانی داشته و جایگاه کنونی این مقوله را در هزاره سوم مورد بحث قرار می‌دهیم. سپس وضعیت موجود توسعه شغلی را بررسی کرده و آنها را براساس بایدهای قرن جاری به چالش می‌طلبیم. در نهایت، پس از بررسی سیستم توسعه استراتژیک، مدلی برای توسعه مسیر شغلی در هزاره سوم ارائه کرده و فرصت‌هایی را که در این زمینه برای سازمان‌ها فراهم می‌شود، بیان می‌کنیم.
● مقدمه
جو رقابتی امروز، موسسات را مجبور کرده است تا به سازماندهی مجدد و کوچک‌سازی تشکیلات خود بپردازند که به ناچار منجر به سلسله مراتب کوتاه‌تر و فرصت‌های شغلی کمتر برای کارکنان می‌شود. هم‌چنین، موسسات زیر فشار هستند، زیرا یا باید بهره‌وری خود را افزایش دهند یا بپذیرند که شرکت بزرگی آن‌ها را تصاحب کند. پیدایش فناوری‌های نوین نیز کارکنان را وادار می‌کند تا بر مهارت‌های خود بیفزایند و از خطر انحطاط نجات یابند.
از دیگرسو، امروزه ارزش‌های کارکنان نیز دگرگون شده است. آنان خودشکوفایی بیشتری از شغل انتظار دارند و مایلند در برنامه‌ریزی مسیر شغلی خود نقش داشته باشند. آنان در پی فرصت‌هایی برای رشد شغلی خود هستند و می‌خواهند دانش و مهارت‌های خود را افزایش دهند. هم‌چنین خواهان زندگی متعادلی هستند که همراه با ارزش‌هایی نظیر: کار، خانواده و فراغت باشد.
دگرگونی‌های اجتماعی نیز فشارهایی بر سازمان وارد کرده است تا نسبت به مسایل جامعه، احساس مسئولیت بیشتری داشته باشند. برای مثال بسیاری از سازمان‌ها به مهدکودک، ساعات کار شناور و مرخصی‌های ویژه والدین، توجه بیشتری می‌کنند. علاوه بر این، قوانین و مقررات زیادی در زمینه حقوق استخدامی و پرداخت‌ها، مسئولیت بیشتری برای موسسات مقرر می‌کنند و آن‌ها باید در برنامه‌های مسیر پیشرفت شغلی از تبعیض بپرهیزند.
روزی شاهد خواهیم بود که طرح‌ریزی و اجرای نظام‌های مسیر پیشرفت شغلی در سازمان موردتوجه قرار خواهد گرفت، چرا که کارکنان دیگر نخواهند پذیرفت که تنها از راه ترفیعات سازمانی به پرورشی که نیاز دارند، دست یابند.
بسیاری از سازمان‌ها، توسعه مسیر شغلی خود را جدی نمی‌گیرند. آنها به این کار دست می‌زنند در حالی که مفهومی مبهم در ذهنشان دارند که در راستای این شعار است: "کارکنان ما مهم‌ترین دارایی ما هستند." سازمان‌ها تلاش چندانی برای تعریف نتایج دلخواه، پاسخگویی لازم و یا ارزیابی نتایج، از خود نشان نمی‌دهند.
مراحل تحول تاریخی توسعه مسیر شغلی در سازمان ها را با هم مرور می کنیم:
۱) مرحله نخست: توسعه به عنوان برنامه‌ریزی مسیر شغلی۳
آغاز توسعه مسیر شغلی سازمانی، تقریبا هم‌زمان با ظهور جنبش نیروی انسانی در سال‌های میانی تا پایانی دهه ۶۰ میلادی بود. به عنوان بخشی از ابتکار عمل توسعه انسانی، بخش پرسنلی به ارائه مشورت‌های توسعه مسیر شغلی و خدمات پشتیبانی که براساس نیازهای فردی کارکنان متمرکز شده بود، پرداخت. انتظارات موجود تا حدودی ساده بودند:
الف)فراهم نمودن خدماتی که کارکنان نیاز داشتند
ب) ارتقای مسیر شغلی برای کسانی که مایل به ارتقای مسیر شغلی خود بودند.
کارکنان به این نکته پی بردند که این برنامه مفید، آموزنده و انگیزاننده است، اما از پشتیبانی لازم برای رسیدن به اهداف خودشان برخوردار نبودند. مدیران بدون اینکه نقش روشنی در این فرایند داشته باشند، به این برنامه‌ها مشکوک بودند. به نظر می‌رسید اهداف کارکنان متمرکز بر حرکت و تغییر مسیر شغلی بوده و این امر ثبات گروه‌های کاری را به خطر می‌انداخت. از دیگر سو، هیچ‌گونه فرایند سازمانی که این طرح‌ها را عملی کند، وجود نداشت.
▪ نتیجه: این بود که برنامه‌های تهیه شده برای توسعه مسیر شغلی، اثرات لازم را برای سازمان در بر نداشت.
۲) مرحله دوم: توسعه با حمایت مدیران
در این مرحله، توسعه مسیر شغلی به شکل فکری زیبا باقی ماند؛ چرا که هیچ‌گونه ارتباطی با اهداف شرکت، استراتژی‌ها و فرایندهای شرکت نداشت. انتظارات در همان حد پایین باقی ماند، ولی پشتیبانی از این برنامه‌ها بهتر شد.
برنامه‌های رایانه‌ای توسعه مسیر شغلی، به کارکنان برای توسعه اهدافشان کمک کرد و مدیران بیشتر درگیر این برنامه‌ها شدند. سازمان‌ها از مدیران خود خواستند که به هدایت و راهنمایی توسعه مسیر شغلی کارکنان بپردازند. مدیران، خود برای این کار آموزش دیدند، اما همچنان دلیل این برنامه‌ها را نمی‌دانستند. مدیران مجبور بودند که در بحث‌های مسیر شغلی شرکت کنند و به کارکنان خود برای داشتن مسیر شغلی واقع‌بینانه راهنمایی و بازخورد ارائه دهند، اما بیشتر اوقات این بحث‌ها کافی نبود، اهداف مشخصی نداشتند، هیچ نوع پاسخگویی مناسبی در این زمینه وجود نداشت، نتایج دلخواه از این بحث‌ها به دست نمی‌آمد، پیگیری و پیشرفت به ندرت حاصل می‌شد و برنامه هدایت مسیر شغلی کارکنان از اولویت چندانی نزد مدیران برخوردار نبود.
▪ نتیجه: مثل مرحله نخست، بیشتر برنامه‌های توسعه مسیر شغلی، کوتاه‌مدت بودند و اثر سازمانی چندانی نداشتند.
۳) مرحله سوم: توسعه استراتژیک۴
در سال‌های میانی دهه ۹۰، ایده ارتباط توسعه مسیر شغلی به نیازهای تجاری، کم‌کم در بعضی از سازمان‌های پیشرفته شکل گرفت. در این مرحله، توسعه مسیر شغلی سازمانی پیشرفت کرد و تبدیل به توسعه استراتژیک شد. روندها، آثار و چالش‌هایی که سازمان با آنها روبه‌رو بود، باعث حرکت فرایند توسعه مسیر شغلی بود و پاسخ به این سئوال که چرا نیاز به توسعه مسیر شغلی وجود دارد، کم‌کم روشن شد. سازمان‌ها تغییراتی را که در محیط تجاری رخ داده و چالش‌هایی که این تغییرات ایجاد کردند را در نظر می‌گرفتند، توسعه مسیر شغلی، به طور اجتناب‌ناپذیری با استراتژی کسب و کار سازمان ارتباط یافت. کارکنان، اهداف و برنامه‌های سازمان را با توجه به اهداف تجاری (و نه در خلاء) مستقر کرده و به عنوان بخشی از موفقیت آتی سازمان در این برنامه‌ها شرکت می‌کردند. مدیران نیز همکاری بیشتری با برنامه‌های توسعه استراتژیک داشتند. آنها با این همکاری می‌خواستند مطمئن شوند که توسعه مسیر شغلی کارکنان در ارتباط با اهداف و نیازهای سازمان است. مدیران نیاز به تیم‌هایی داشتند که انعطاف‌پذیر بوده و نسبت به تغییر نیازهای تجاری، پاسخ‌گو باشند. بخشی از وظایف مدیران، ارائه راهنمایی‌های موثر و پشتیبانی فعال برای توسعه استعدادها و نیروهای بالقوه کارکنان تعیین شد.
▪ نتیجه: توسعه مسیر شغلی استراتژیک تبدیل به کلید موفقیت رقابتی سازمان و گروه‌های کاری شد.
● رهبری توسعه۵
همان‌طور که در بالا بیان شد، یکی از وظایف مدیران برای توسعه استعدادها و نیروهای بالقوه کارکنان و در راستای توسعه مسیر شغلی آنها، ارائه راهنمایی و پشتیبانی موثر است.
همه می‌دانند که افراد باید مسیر شغلی خود را به شکل صحیح و کاملی طی کنند تا مهارت‌های جدیدی را در خود توسعه دهند. اما این سوال مطرح است که مدیران چگونه می‌توانند مطمئن شوند که کارمندان آنها مهارت‌های صحیح و مناسبی را همگام با چالش‌های تجاری توسعه می‌دهند.
پاسخ، رهبری توسعه است. تا زمانی که کارکنان، خود مسئول توسعه و رشد خود هستند، نمی‌توانند به‌خوبی از عهده این امر بدون حمایت مدیر خود برآیند همان مسابقه‌ای که کارکنان، بازیکنان آن و مدیر، مربی آن است.
رهبری توسعه این اطمینان را ایجاد می‌کند که افراد، مهارت‌ها و دانش موردنیاز را در زمان صحیح و در جهت چالش‌های پیش‌روی سازمان فراگرفته و توسعه می‌دهند. اصول اساسی رهبری توسعه در ادامه ارائه شد‌ه‌اند:
▪ رهبری توسعه، استراتژیک است: چالش‌های تجاری و الزامات برخورد با آن‌ها را پیش‌بینی می‌کند.
▪ رهبری توسعه‌، مداوم و در حالی پیشرفت است۶: فرایند توسعه را تقویت، شکل‌دهی، حمایت و پشتیبانی می‌کند.
▪ رهبری توسعه، فردی است: با در نظر گرفتن علائق و ارزش‌های کارکنان، ایجاد تعهد می‌کند.
▪ یک مربی توسعه خوب چه نقش‌هایی را باید ایفا کند؟
▪ رابط۷ : کارکنان در کاوش و جستجو احساس راحتی کنند.
▪ معلم۸ : ابزار یافتن و نه پاسخ صریح را در اختیار افراد قرار دهد.
▪ راهنما۹ : کارمند باید گزینه‌های پیش‌رو را بشناسد.
▪ توصیه‌کننده۱۰ : نه پاسخ صریح و مستقیم بلکه کمک‌هایی در راستای رسیدن به آن را برای فرد فراهم کند.
▪ مشاور (دلسوز)۱۱ : ارائه حمایت عاطفی از طریق گوش دادن و درک افراد
▪ ضامن ۱۲: حمایت و دفاع از رشد و توفیق کارکنان.
▪ الگوی نقش ۱۳: به آن چه می‌گوید، عمل کند.
▪ انگیزاننده ۱۴: ترکیب مناسبی از چالش و حمایت را فراهم کند.
▪ حامی (پشتیبان) ۱۵: جایی را برای ریسک و برخی ناکامی‌ها برای افراد در نظر بگیرد.
با توجه به مطالب مطرح شده، به بررسی و مطالعه تطبیقی توسعه مسیر شغلی در وضعیت موجود پرداخته و با نگاهی به توسعه مسیر شغلی در سازمان‌های هزاره سوم، موضوع را دنبال می‌کنیم.
● مقایسه تطبیقی توسعه مسیر شغلی در وضعیت موجود و وضعیت مطلوب
براساس نظرسنجی که در ۱۹۹۳ توسط گاتریج و همکاران انجام شد، هنوز فاصله زیادی بین وضعیت فعلی توسعه مسیر شغلی و وضعیت مطلوب آن وجود دارد.
در این مطالعه، نتایج زیر به‏دست آمد ۷۰ درصد اظهار داشته‌اند که ما به نوعی توسعه مسیر شغلی داریم و صرفا ۲۹ درصد اظهار کردند که توسعه مسیر شغلی آنها خیلی موثر است. ۲۹ درصد اعلام کردند که تقریبا خیلی بی‌اثر است و ۴۲ درصد اعلام کردند که در حد متوسط است.
با این وجود، درخصوص سوالات مطرح شده، پاسخ‌دهندگان نظر مثبتی در مورد برنامه‌های توسعه مسیر شغلی داشته‌اند. بیشتر آنها معتقد بودند که توسعه مسیر شغلی باعث ایجاد روحیه و مهارت در کارکنان می‌شود و برنامه‌های توسعه منابع انسانی و استراتژیک را موثرتر می‌کند.
در مجموع، نتایج حاصل همخوانی چندانی ندارند. دلیل عمده، این است که اکثر سازمان‌ها ارزیابی رسمی انجام نداده‌اند: ۴۲ درصد اصلا ارزیابی انجام ندادند و ۶۴ درصد بر روی بازخوردهای غیررسمی تاکید داشته‌اند. چرا شرکت‌ها، توسعه مسیر شغلی را جدی نمی‌گیرند؟ در پاسخ باید گفت که مدیران ارشد و مشاورین سازمان مقصرند. با وجود حیاتی بودن پشتیبانی این رده از افراد سازمان، بسیاری از آنها هنوز به طور کامل مفهوم توسعه مسیر شغلی را درک نکرده‌اند.
در این زمینه، عدم پشتیبانی مدیران مشکل اساسی نیست، این تنها یک نشانه و علامت است. مشکل اساسی این است که روش‌ها و متدهای مختلف توسعه مسیر شغلی سازمانی در این سابقه کوتاهی که دارند، توسعه یافته‌اند، ولی اهداف و فلسفه آن رشد چندانی نداشته است. بنابراین مدیران و کارکنان رابطه‌ای قطعی میان توسعه مسیر شغلی و موفقیت نیافته‌اند.
با وجود اینکه شواهد کافی مبنی بر تاثیر افراد در موفقیت برنامه توسعه مسیر شغلی وجود دارد، اما بسیاری از سازمان‌ها در مرحله یک یا دو هستند و برخی در حال حرکت به سوی مرحله سوم هستند.
پیشرفت توسعه مسیر شغلی در مورد روش‌های۱۶ به کار گرفته شده است. هر مرحله، تکنیک‌های جدیدی برای ارزیابی مهارت‌ها، علائق و ارزش‌های کارکنان و ابزار بهتری را برای توسعه مسیر شغلی ارائه کرده است. به همین دلیل، توسعه مسیر شغلی و اهداف و عوامل پیش‌برنده آن، پیشرفت کمتر و آهسته‌تری داشته‌اند. برای کم کردن شکاف میان وضعیت موجود و مطلوب، سازمان‌ها باید پلی میان استراتژی کسب و کار و توسعه کارکنان ایجاد کنند. آنها می‌بایست توسعه استراتژیک را پذیرا بوده و حاضر باشند که حتی فراتر از آن هم حرکت کنند.
محیط تجاری امروز، به طور فزاینده‌ای در حال تغییر است و هیچ نشانی از ثبات در آن وجود ندارد. اکنون زمان آن فرا رسیده که ببینیم چگونه توسعه استراتژیک می‌تواند به سازمان کمک کند که هم‌گام با این تغییرات حرکت کند. وقت آن است که به سراغ واقعیات توسعه مسیر شغلی برویم و آنها را در جهت هم‌گامی با الزامات و بایدهای هزاره سوم تغییر دهیم.
جدول یک، واقعیت‌های توسعه مسیر شغلی را در وضعیت موجود و وضعیت مطلوب نشان می‌دهد.
اینک به تشریح مختصر هر یک از مراحل فوق می‌پردازیم:
۱) تا به امروز اهداف مسیر شغلی به عنوان آمال و آرزوهای شغلی بیان شده است. چنین چیزی تنها در محیط‌های تجاری ثابتی برقرار است که در آن مشاغل آتی می‌توانند پیش‌بینی شوند. در محیط تجاری متغیر امروزی، شغل‌ها به سرعت فاقد استفاده می‌شوند. بنابراین توسعه می‌بایست بر شناخت و کسب شایستگی‌های (مهارت‌ها، دانش و تجربه) مرتبط با چالش‌های فعلی و آتی کسب و کار تمرکز کند.
۲) به صورت سنتی، حرکت در راستای توسعه مسیر شغلی، به عنوان موفقیت شغلی تعریف شده است. در محیط تجاری متغیر امروزی، مفاهیم مدیریت کیفیت جامع۱۷ و سازمان یادگیرنده۱۸ نشان داده‌اند که شاخص‌های موفقیت، بهبود و یادگیری مستمر است و مشاغل، ابزاری برای این هدف‌ها هستند.
۳) اغلب اوقات، برنامه‌ریزی مسیر شغلی، صرفا در مورد افراد بوده است، در حالی که توسعه قابلیت و شایستگی سازمانی مهم‌تر از توسعه فردی است. بنابراین توسعه مسیر شغلی فردی موفق، در بطن سازمان و گروه کاری رخ می‌دهد. توسعه فردی هنگامی مناسب و موثر است که در راستای توسعه شایستگی سازمانی، گروهی و تیمی گام بردارد.
۴) تا به امروز، فرایند توسعه نیروی انسانی درباره ایجاد تناسب صحیح میان افراد و شغل آن‌ها بوده است. توسعه استراتژیک، شایستگی موردنیاز را ارائه، ارزیابی و توسعه می‌دهد تا استراتژی سازمانی را از طریق توسعه، بهینه‌سازی و تاثیرگذاری کامل قابلیت‌ها و پتانسیل‌های موجود در نیروی کار، اجرا کند. چنین هدف بزرگ و جدیدی از توسعه منابع انسانی، سیستم توسعه استراتژیک را طراحی و اجرا می‌کند و می‌تواند استراتژی سازمانی را منعطف کرده و پشتیبانی کند.
۵) قرن بیست و یکم در روند و توسعه خود، نیاز به نگرشی سیستمی دارد. هدف در این زمینه، تمرکز بر به‌کارگیری۱۹، توسعه۲۰ و تاثیرگذاری۲۱ شایستگی از طریق نیروی کار است که در آن:
به‌کارگیری، به معنای کسب شایستگی صحیح در مکان و در زمان صحیح است.
توسعه، به معنای یادگیری، سازندگی و کسب مستمر شایستگی‌های جدید است.
تاثیرگذاری، به معنای استفاده از شایستگی به طریقی است که بهترین نتایج را به دست بدهد. در یک سیستم جامع، محدوده میان به کار‌گیری، توسعه و تاثیرگذاری، روشن و شفاف است.
۶) اگر توسعه استراتژیک، بخشی اساسی از استراتژی کسب و کار است. بنابراین همه افراد در این زمینه مسئول هستند. کارکنان نیاز دارند تا مسئولیت‌های بیشتری را نسبت به گذشته در قبال توسعه خود تقبل کنند. آن‌ها باید اولویت‌های سازمانی را درک کنند و بدانند که چه چیزی آن‌ها را به پیش می‌راند، چه شایستگی‌هایی آن‌ها را پشتیبانی می‌کند و چه منابعی برای توسعه آنها در دسترس است. مدیران باید نقش کلیدی را در ایجاد فرایندها و فرهنگ‌ها برای حمایت از توسعه استراتژیک ایفا کنند. تفکر و تعامل استراتژیک در تمام سطوح، به عنوان راهی برای زیستن در فرهنگ توسعه استراتژیک قلمداد می‌شود.
● سیستم توسعه استراتژیک
توسعه مسیر شغلی سازمانی با تمرکز بر واقعیات می‌تواند وارد مرحله‌ای جدید شود که در آن ارتباط محکمی میان توسعه افراد و استراتژی کسب و کار برقرار شود. این مرحله، مرحله پیشرفت سیستم‌های توسعه استراتژیک است.
سیستم توسعه استراتژیک۲۲ ، مجموعه جامعی از فرایندهاست که به همه سطوح سازمان در فهمیدن، درونی کردن و به‌کارگیری استراتژی کسب و کار کمک می‌کند. این سیستم شامل مجموعه‌ای از فرایندهای جامع است که از استراتژی کسب و کار برای پیش‌برد یادگیری بهره می‌گیرد.
مدلی ذهنی از اجزای سیستم توسعه استراتژیک در شکل یک نمایش داده شده و همان‌گونه که ملاحظه می‌شود این فرایندها بر ۴c متمرکز است:
۱) Context (زمینه کسب و کار)
۲) Competencies (شایستگی‌ها)
۳) Collaboration (مشارکت)
۴) Commitment (تعهد)
۱) این سیستم با فرایندهایی که زمینه کسب و کار۲۳ را تعریف می‌کند، آغاز می‌شود. در اینجاست که تفکر استراتژیک و تعامل میان سازمان، گروه‌های کاری و افراد آغاز می‌شود. تمرکز بر چالش‌ها و فرصت‌های تجاری و آن چه که از افراد درگیر در این فرایندها انتظار می‌رود، قرار دارد.
۲) مجموعه دوم از فرایندهای موجود در سیستم، نگاهی به نیازهای منابع انسانی۲۴ دارد. شایستگی‌های۲۵ موجود می‌بایست چالش‌های کسب و کار و فرصت‌های تجاری برجسته را درنظر داشته، از فرصت‌های تجاری استفاده کند و استراتژی کسب و کار را به کار گیرد. شایستگی‌ها به ۳ دسته تقسیم می‌شوند: گروه کاری، تیمی و فردی.
۳) مجموعه دیگر از فرایندها در سیستم، بر مشارکت۲۶ تمرکز دارد که شامل راه‌هایی است که گروه‌های کاری را برای استقرار، برنامه‌ریزی و تعهد به اهداف توسعه تیمی و فردی کنار هم جمع می‌کند. این مشارکت گروهی است و منجر به ایجاد طرز فکری مشترک و مالکیت فردی نتایج می‌شود که پیش‌شرط تعهد است.
۴) راه‌هایی که مالکیت۲۷ و تعهد۲۸ را نشان دهد، چهارمین مجموعه از فرایندهای موجود در این سیستم است. در این بخش شایستگی‌ها، توسعه می‌یابند، به کار گرفته می‌شوند، تعهدات عملی می‌شوند و به کارگیری، توسعه و اثرگذاری شایستگی با هم ادغام می‌شوند. هنگامی که یادگیری مشترک رخ می‌دهد، این چرخه برای پشتیبانی یادگیری مستمر و بهبود سیستم تکرار می‌شود.
● نتیجه‌گیری
توسعه مسیر شغلی به عنوان بخشی از سیستم جامع سازمانی، برای پیشرفت و توسعه در سازمان‌های هزاره سوم، نیازمند یادگیری و بهبود مستمر افراد، سازمان‌ها و گروه‌های کاری و درآمیختن آن با استراتژی سازمانی و تلاش همگانی افراد در سازمان است و بدان وسیله سیستم توسعه استراتژیک، فرصت‌های زیادی را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند که از آن جمله:
" همکاری‌های تجاری را شکل می‌دهد: این سیستم به مدیران، کارمندان و متخصصان منابع انسانی، این امکان و شانس را می‌دهد که در به‌کارگیری استراتژی کسب و کار با یکدیگر، همکاری تجاری داشته باشند.
" تعهدساز است: هنگامی که سازمان، تیم‌های کاری و کارکنان به مشارکت می‌پردازند، تعهد شخصی افزایش می‌یابد. در این خصوص ضروری است که شایستگی‌ها به طور موفقیت‌آمیز به کار گرفته شوند.
" بر افراد تمرکز می‌کند: سیستم توسعه استراتژیک، تمرکز را آنجا که لازم است، قرار می‌دهد: دور از مسائل شغلی و بر روی افراد.
" یک نقش استراتژیک برای متخصصان انسانی فراهم می‌آورد: متخصصان منابع انسانی، معماران تفکر، تعامل و ساختارهای استراتژیک می‌شوند. هنگامی که افراد گردهم می‌آیند تا به طور استراتژیک با یکدیگر به تفکر و بحث بپردازند، استراتژی کسب و کار وارد زندگی می‌شود و در سراسر سازمان ریشه می‌دواند.
به منظور بهره‌برداری بهینه از سیستم توسعه استراتژیک، تحقیق، تفحص و درک بیشتر سه زمینه زیر لازم و ضروری به نظر می‌رسد:
۱) نخست، مدل‌سازی و ارزیابی شایستگی۲۹ است. شایستگی‌ها، "زبان توسعه"۳۰ هستند. شایستگی‌ها، استراتژی کسب وکار را به عبارت رفتاری تبدیل می‌کنند. متاسفانه، زمان و هزینه‌ای که برای شناخت و ارزیابی شایستگی‌ها صرف می‌شود باعث می‌شود که ریسک استفاده از آنها افزایش یابد.
۲) دومین مقوله، فناوری است. فناوری بالقوه برای پشتیبانی از توسعه استراتژیک، نیازمند تحقیق و تفحص بیشتر است. برای مثال، فناوری باعث می‌شود تا محدودیت زمانی و فاصله‌ای برای داشتن یک تعامل استراتژیک از بین برود. اینترانت۳۱ (شبکه ارتباطی درون سازمانی) می‌تواند ابزار لازم را روی رایانه و در اختیار کاربران قرار دهد. فناوری متهم است که باعث از بین بردن روابط بین افراد در ارتباطات تجاری شده است، اما گویا باعث می‌شود که نه تنها ارتباط بین افراد کم نشود، بلکه این ارتباط به نوعی دیگر ایجاد شود.

بازآفرینی۱ توسعه مسیر شغلی۲ ، در سازمان‌های هزاره سوم
نویسنده : مجید صمیمیت
منبع:
۱. Forrer, Stephen and Lea, Daniel
Reinventing career Development For the ۲۱ st centur. Conceptual systems international

منبع : ماهنامه صنعت خودرو