چرا پروژه‌های IS شکست می‌خورند؟

با وجود سعی و تلاش همه افراد درگیر در یک پروژه نرم افزاری (IS)، چرا از اغلب این پروژه ها نتیجه مطلوب حاصل نمیشود؟
از زمان ظهور رایانه های تجاری در اواسط قرن بیستم، تاکنون، پیشرفت در زمینه سیستمهای اطلاعاتی (Information System) دنیای ما را به گونه ای تغییر داده است، که از هر لحاظ کاملا به IS وابسته است.در گذشته نیاز به کسب دانش از اطلاعات هرگز به میزان امروزی مطرح نبوده است. امروزه IS عامل تغییر در سازمانهاست. از این رو موفقیت سازمانها در گرو موفقیت پروژه های IS موجود در آن دارد. در عین حال نیاز به حفظ مزیت رقابتی، تنها عاملی است که سازمان را وادار به تعریف و اجرای پروژه های IS می سازد.
اگر چه شکست یک پروژه مسئله ای فنی نیست، ولی بایستی در سازمانها برای پروژه های IS مالکیت وجود داشته باشد و موفقیت این پروژه ها بستگی به درگیر شدن موثر افرادی که وظایف حرفه ای و کارهای IS را در سازمان برعهده دارند، دارد.
مدیران ارشد سازمان ها دیگر نمی توانند از تقصیر همکاران خود هنگام اعلام نیازهای مجموعه و شکست پروژه های IS صرف نظر کنند. در آمریکا که معمولا اغلب پروژه ها ، طی برنامه و با موفقیت به اتمام می رسند، هنوز بیش از دو سوم کل پروژه های IS به نوعی با شکست مواجه می شود. از این میان یک سوم پروژه های IS قبل از تکمیل متوقف می شوند. و برای نیمی از پروژه ها بیش از دوبرابر زمان و بودجه پیش بینی شده هزینه می گردد و بیش از ۷۰ درصد پروژه های IS منافع پیش بینی شده را محقق نمی کند.
هدف از مستند جاری، ارائه پاسخی برای ۲ پرسش زیر است،
۱) چرا پروژه های IS شکست می خورند؟
۲) چطور می توان از موفقیت یک پروژه IS قبل از آغاز پروژه اطمینان داشت؟
مسلما اجرای یک پروژه IS چه در کوتاه مدت، و یا بلند مدت، رویداد مهمی در دوران عمر یک سازمان محسوب می شود. بنابراین غیر منطقی نیست اگر انتظار داشته باشیم یک پروژه IS در سازمان از پشتیبانی کامل همه افراد درگیر در آن از هیئت مدیره گرفته تا پرسنل سازمان را به خود جلب کند.
همچنین انتظار داریم که با استعدادترین و فداکارترین افراد سازمان در پروژه IS بکارگرفته شوند. بدلیل نقش بسیار حساس پرسنل مسئول در پروژه های IS و وابستگی شدید پروژه به تک تک افراد، تیم توسعه دهنده، بهره گیری از افرادی که دارای تمرکز کافی بدلایل گوناگون، از قبیل، تعدد شغل، بی مسئولیتی ... هستند، برای اجرای پروژه های بلند مدت و وسیع IS، مهلک بوده و احتمال شکست پروژه را افزایش می دهد.
قبل از آغاز پروژه های IS توجه و احترام به قدمهای زیر کمک شایانی به موفقیت پروژه می کند.
▪ تهیه برنامه ریزی راهبردی، که نیاز به سیستمها و اولیت آنها را معرفی می کند. برنامه ریزی راهبردی توسط سازمان یا به سفارش او تهیه می گردد.
▪ انتخاب مدیر پروژه بر اساس شایستگی.
▪ مدیر پروژه خواسته ها را به طور دقیق، واضح و با ذکر جزئیات، بیان می کند.
▪ مدیر پروژه زمان ارائه طرح، بودجه و تمام منابع مورد نیاز برای تکمیل پروژه را تعیین می کند.
▪ کل سازمان از اهمیت پروژه آگاهی پیدا کرده، بطور کامل از آن پشتیبانی نموده و در پروژه همکاری می کنند.
▪ مدیر پروژه عاری از خطا نیست و سازمان این موضوع را درک می کند. اگر در برنامه ریزی اشتباهی صورت پذیرفت، فرآیندی ساده و بدون دردسر برای کنترل تغییرات وجود دارد.
▪ حامی پروژه می داند که چطور اعمال تغییرات در دامنه پروژه در لحظات آخر می تواند ریسک شکست پروژه را به طور قابل ملاحظه ای افزایش داده، و مانع از ارائه کارکردهای دیگر در نسخه بعدی محصول شود.
▪ در پایان پروژه، مدیر پروژه و بلافاصله پس از او، کاربران، باید از تیم پروژه تشکر کنند. هر دو طرف از این که سیستم خواسته های مورد انتظار آنها را برآورده ساخته و در نتیجه مزایای قابل ملاحظه ای بدست آمده است، خوشنودند. پروژه عناصر راهبرد کاری را برآورده ساخته و در نهایت با دادن حق الزحمه و پاداش، از تلاش افراد درگیر در پروژه از طرف سازمان قدردانی می شود.
● فاصله با واقعیت
پذیرفتن این که تقریبا دو سوم پروژه های IS به نوعی با شکست مواجه می شوند، دشوار است. تحقیقاتی که توسط گروه Standish انجام گرفت، نشان داد که ۲۸ درصد پروژه های IS کاملا شکست خورده اند. ۴۶ درصد با صرف بودجه و زمان اضافی انجام گرفته و تنها ۲۶ درصد موفق شده اند. بر طبق مطالعات این گروه شرکت تعاونی آمریکا بیش از ۲۷۵ میلیارد دلار در سال برای ۲۰۰,۰۰۰ پروژه ساخت نرم افزارهای کاربردی هزینه می کند. با وجودی که آمارهای گزارش شده توسط سازمانهای مشاوره ای مختلف، برای صنعت IS از مدیران تا کارکنان، آسودگی خاطری به ارمغان آورده است، عدم مشاهده کوچکترین بهبودی در آمار شکست پروژه های IS واقعیتی غیر قابل انکار و تکان دهنده است.
با توجه به کثرت اطلاعات و راهنمایی های موجود برای کسانی که درگیر پروژه های IS هستند، چرا باز شکست پروژه های IS ادامه دارد؟ جواب این سوال را می توان با شناخت برخی از دلایل اصلی شکست پروژه ها پیدا کرد.
به طور معمول، عوامل اصلی شکست در پروژه های IS به شرح زیرند :
الف) مدیریت ضعیف خواسته ها
تعریف خواسته ها در هر پروژه، مرحله ایست که در آن اشتباهات بسیار ساده و قابل اجتناب رخ می دهد. این خطاهای ساده اثر نامطلوبی بر نتیجه پروژه نهاده و گاه هزینه بسیاری، برای اصلاح آنها می بایست صرف کرد. این خطاهای ساده عبارتند از:
الف – ۱ ) عدم تسلط کافی بر خواسته ها از سوی سازمان : گاه مشخصات خواسته ها تعریف جدیدی برای واژه "خلاصه" ارائه می کند. در یک نمونه واقعی، متن سندی که توسط مدیریت ارشد تهیه شده بود و چیزی بیش از علاقه وی به خواسته ای را بیان نمی کرد از دوعبارت کوتاه تشکیل شده بود: "پیاده سازی سیستم صدور صورتحساب با استفاده از اوراکل "
این نمونه مثال خوبی از دو نوع شکست معمول است. اول عدم پرداختن به جزئیات در تعیین خواسته ها، "یک سیستم صدور صورت حساب" می تواند برای افراد مختلف دارای معانی متفاوت باشد. پایه و اساس فعالیتهای سیستم باید مبتنی بر خواسته های واضح و مشخص باشد.
دوم "با استفاده از اوراکل"، پیداست که راه حل در این مثال توسط سازمان مشخص شده است. شاید در جلسه ای با حضور تامین کننده (فروشنده سیستم نرم افزاری) از کاربران نیز دعوت شود و آنها پس از آن برای دیدن نمایش برجسته ای از آنچه در بخش آنها به حقیقت خواهد پیوست، اشتیاق نشان دهند. البته کاربران درپروژه دارای نقشی حیاتی هستند، و در همه حال باید به نظرات آنها احترام گذاشت، ولی نقش آنها این نیست که راه حل تکنیکی و پلات فرم اجرایی را تعیین کنند.
الف – ۲ ) عدم وجود فهرست خواسته ها : دامنه پروژه در تعیین مدت زمان و هزینه آن، عاملی کلیدی است. همچنین شاخص خوبی برای میزان تاثیر پروژه بر سازمان پس از اجرا می باشد. اغلب پروژه های IS به سرمایه قابل ملاحظه ای نیاز داشته و می توانند موجب آشفتگی گسترده ای در سازمان شوند. وجود فهرست کامل خواسته ها و قطعیت بر لزوم اجرای آنها و درستی آنها می بایست قبل از آغاز پروژه تعیین گردیده باشد. عموما در آغاز پروژه چنین فهرستی موجود نیست و موجب وجود خطا در محاسبه زمان، و بودجه موردنیاز می گردد.
الف – ۳ ) تغییر خواسته ها : شکست در مدیریت خواسته ها منجر به شکست پروژه های بسیاری شده است. از کوچکترین پروژه های IS تا بزرگترین آنها، در صورتی که سازمان نتواند در تمامی اجزای خود بر خواسته ها توافق کند، و یا با تغییر کادر مسئول خواسته هایش تغییر کند، احتمال شکست پروژه افزایش می یابد. خواسته هایی که به طور مکرر تغییر می کنند، از دلایل افزایش هزینه های پروژه ها هستند. نقش کمرنگ سیستم و گاه فقدان چهارچوب مستند و مدون در سازمانهای که موجب اعمال سلیقه شخصی در روند کاربردهای سازمانی است و با تغییر سیاستگذار یا تغییر دیدگاه وی نیازهای سیستمی سازمان را دگرگون می سازد، از مهمترین دلایل شکست پروژهای IS است. سازمانهای موفق، با بها دادن به سیستم به جای افراد، از اعمال سلیقه های شخصی در اجرای پروژه های IS جلوگیری می کنند.
الف – ۴ ) عدم وجود تاریخ پایان کار : در صورتی که پروژه تاریخ آغاز و پایان معین و معقولی نداشته باشد، بیانگر عدم وجود درک کافی از برنامه کلی پروژه است. معمول ترین علتی که باعث می شود، پروژه سالها پس از تاریخ سررسید اصلیش ادامه یابد، نبودن اهداف مشخص برای آن است. مدیر پروژه در مهمترین نوبت تحویل، به ویژه وقتی چندین محصول باید همزمان تحویل داده شود، اغلب ممکن است بینش خود را نسبت به اهداف اصلی پروژه از دست بدهد.
الف) ۵ ) رهبری ضعیف : گمان نکنید پروژه ای که صرفا در آن مدیریتی صورت می گیرد، پروژه ای موفق است، پروژه های موفق بجای مدیریت افراطی ، نتیجه رهبری قوی هستند. مدیریت و رهبری مطالبی متفاوت هستند.
ب) برنامه ریزی ضعیف پروژه
عدم برنامه ریزی صحیح پروژه علتی مشترک برای بسیاری از پروژه های می باشد. یکی از رایجترین خطاهایی که در طی فرآیند برنامه ریزی صورت می پذیرد، این است که فرض می شود منابع پروژه در تمام مدت زمان پروژه در دسترس قراردارند. (یعنی هر دقیقه ای از روز صرف کار بر روی پروژه می شود) در عمل در یک پروژه IS نیروی موثری که صرف پروژه می شود بسیار پائین تر است. در برنامه ریزی میزان بهره برداری ۸۰% از منابع، یک حداکثر است. ( مقدار حداکثر ۸۰% برای جامعه آمریکایی محاسبه شده است، و در کشور ما این میزان بسیار کمتر است.)
ج‌) عدم درگیری کاربر
با وجودی پروژه های IS به منظور برآورده ساختن اهداف کلان سازمان آغاز می شوند، نهایتا می بایست در سطح عملیاتی پاسخگوی نیازهای کاربران باشند. پروژه های تکنولوژی مدار بر خلاف پروژه های کارمدار، نمی توانند به برآورده ساختن اهداف سازمان امیدوار باشند. آزار و اذیتی که کاربران درونی و سطوح پائین یک مجموعه از سیستم های جدید متحمل می شوند، یکی از دلایل شکست پروژه های IS است. اجرای پروژه های IS بدون درگیری فعال کاربران، متکبرانه و غیر منطقی است.
ح) تکنولوژی تکامل نیافته و یا تایید نشده
سرعت شگفت انگیز پیشرفت تکنولوژی بر پروژه های IS اثری منفی داشته است. سازمانها به غلط فکر می کنند، پیشرفته ترین چیز، همانا بهترین است. اصرار به تغییر مداوم تکنولوژی مقارن با در دام بهنگام سازی تجهیزات و ابزارها گرفتار شدن است.
خ) عدم مالکیت یا مالکیت ضعیف
هر پروژه ای باید با میزان مشخصی از پاسخگویی و مسئولیت از جانب کسانی که در صدد کسب منافعی از پروژه هستند، همراه باشد. مدیران ارشد اجرایی، در قبال پیگیری پیشرفت پروژه و همچنین برای فراهم نمودن جهتی مشخص و رهبری آن، مسئولیتی روشن دارند.
د‌) وجود فرایندهای غلط و یا غیر کارامد
اهرم تکنولوژی در یک سازمان، جدای از روشهای کاری موجود نمی تواند، موفقیت پروژه IS را تضمین کند. استفاده از IS در یک سازمان نیز فقط در صورتی می تواند فایده ای در بر داشته باشد که از فرایندها و روشهای کاری موجود که درستی آنها آزمایش شده اند، پشتیبانی کند. اگر پیش از توسعه IS در روشهای کاری مشکلی وجود داشته باشد، برای مثال گلوگاههایی در فرآیندها موجود باشد، وارد نمودن سیستم IS به سازمان، احتمالا ارزش چندانی در بر نخواهد داشت، و البته موجب بروز اشتباهاتی نیز می شود.
ذ‌) طرح توجیهی ضعیف
پروژه ای که قرار است موفقیت آمیز باشد، باید دارای یک طرح توجیهی قوی با منافع (مالی) قابل سنجش برای توجیه بازار سرمایه ای باشد که برای اجرای آن در نظر گرفته شود. طرح توجیهی باید بوضوح از راهبردهای تجاری و IT سازمان پشتیبانی کند. عدم وجود طرح توجیهی که بر اساس دلایل مستدل و مبتنی بر واقعیتهای سازمان و منافع آن تعریف شده باشد، منجر به آغاز پروژه هایی که منافع واقعی سازمان را دنبال نمی کنند، می گردد.
ر) انتظار معجزه از IS
برخی کاربران و مدیران از IS انتظار معجزه دارند. عدم توجه به این اصل که IS مولد دانش نیست و خلاء دانش و تجربه هرگز، توسط نرم افزار جبران نمی گردد، موجب نارضایتی آنها می گردد. دانش از ذهنهای پویای انسانهای خبره و متخصص سرچشمه می گیرد. IS ابزاری قدرتمند در دست انسان متخصص جهت نیل به اهداف وی در مدیریت اطلاعات و تسریع تصمیم گیری است. خواسته های پیچیده، دور از دسترس همراه با رویکرد "بیگ بنگ" و خلق الساعه به پیاده سازی نیز از این دسته درخواستها می باشد.

http://poroge.parsiblog.com/-۲۳۱۷۸۸.htm