مدیریت‌ عملکرد دانشگران‌

در محیطهای‌ كاملا رقابتی‌، با رشد شتابان‌ و كمتر قابل‌ پیش‌بینی‌ دانش‌ امروز، كه‌ در آن‌ كاركنان‌ آزادی‌، تاثیر متقابل‌ وچالش‌ بیشتری‌ از سیستم‌ كار و پاداش‌ خود طلب‌ می‌كنند و انتظار دارند سبكهای‌ جدید كار و خلاقیت‌ آنها مورد تشویق‌ وحمایت‌ قرار بگیرد، اكثر سیستمهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ دیگر كارایی‌ ندارند و الگوهای‌ قدیمی‌ به‌ چیزهای‌ بی‌ربطی‌ تبدیل‌شده‌اند. در این‌ محیطها كه‌ تقویت‌ دانش‌ و اصلاح‌ بهره‌دهی‌ حیاتی‌ است‌، مدیریت‌ عملكرد باید اولویتها و هدفهای‌ خود را باكاركنان‌ در میان‌ بگذارد و مسیر پیشرفت‌ آنها را هموار سازد. به‌ علاوه‌ در چنین‌ سازمانهایی‌:
▪ مدیریت‌ عملكرد دانشگران‌ باید در مواقع‌ ضروری‌ تفكر تازه‌ را بپذیرد. به‌ عبارت‌ دیگر، باید ذهنیت‌ مدیریت‌ عملكرد ازرویكردهای‌ سنتی‌ به‌ رویكردهای‌ موثرتر و جدید تغییر یابد.
▪ سیستمها، رویكردها و روشهای‌ مدیریت‌ عملكرد نوآوری‌ لازم‌ است‌ كه‌ نقش‌ عمده‌ای‌ در ایجاد و تكمیل‌ رویكردهای‌ كاملاموثر برای‌ مدیریت‌ دانشگران‌ نسبت‌ به‌ مسئولیتها و رفتار آنها ایفا كند.
▪ سیستمهای‌ مدیریت‌ عملكرد فردی‌ باید به‌ سیستمهایی‌ تبدیل‌ شود كه‌ بر توسعه‌ مهارت‌ و توانایی‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ كامل‌مسئولیتهای‌ جمعی‌ تاكید می‌كنند.
▪ مدیریت‌ عملكرد باید از میزان‌ دیوان‌سالاری‌ خود بكاهد و بیشتر به‌ فرایند پیوسته‌ای‌ تبدیل‌ شود كه‌ بیشتر به‌ آینده‌ می‌نگردو اصطلاحات‌ رایج‌ در این‌ فرایند عبارت‌اند از گفت‌ و گو، درك‌ مشترك‌ و تعهد متقابل‌.
▪ مدیریت‌ عملكرد باید از ابزار كنترل‌ به‌ ابزار هدایت‌ كاركنان‌ برای‌ احساس‌ تعهد نسبت‌ به‌ هدفهای‌ سازمان‌، ابزار افزایش‌كارایی‌ و افزایش‌ اختیارات‌ آنها تبدیل‌ شود.
▪ مسئولیت‌ مدیریت‌ عملكرد باید از ناظرها به‌ كاركنان‌ منتقل‌ شود.
▪ باید به‌ جای‌ هدفهای‌ كوتاه‌مدت‌ سازمانی‌ از هدفهای‌ بلندمدت‌ كه‌ برای‌ رشد حرفه‌ای‌ و ایجاد تحول‌ در دانشگران‌ ضروری‌است‌ استفاده‌ شود.
▪ چون‌ موفقیت‌ فرایند مدیریت‌ عملكرد به‌ سنجش‌ پیوسته‌ و بهبود مداوم‌ عملكرد بستگی‌ دارد، باید همواره‌ برنامه‌ریزی‌،نظارت‌، تعلیم‌ و تربیت‌ و ارزشیابی‌ عملكرد دانشگران‌ را مد نظر داشته‌ باشد.
▪ باید به‌ جای‌ تاكید كمی‌ در ارزشیابی‌ عملكرد از رویكردهای‌ كیفی‌تر استفاده‌ شود.
● مقدمه‌
معیار سنجش‌ موفقیت‌ یك‌ سازمان‌، میزان‌مطلوبیت‌ عملكرد كاركنان‌ آن‌ است‌ (O&#۰۳۹;Neal and Palladino, ۱۹۹۲). با این‌حال‌،در محیطهای‌ كاری‌ متغیر و به‌ سختی‌ قابل‌ پیش‌بینی‌امروز، بویژه‌ در سازمانهای‌ دانشگر، بسیاری‌ ازنظامهای‌ منابع‌ انسانی‌ موجود، چنانكه‌ باید، مناسب‌نیستند و الگوهای‌ دیرین‌ نامربوط تلقی‌ می‌شود،زیرا در این‌ سازمانها، كاركنان‌ از نظامهای‌ كار ونظامهای‌ پاداش‌ خود انتظار آزادی‌ عمل‌، تاثیرگذاری‌و چالش‌ بیشتری‌ را دارند و این‌ چالشها را برای‌تشویق‌ و حمایت‌ در خلاقیت‌ خود و شیوه‌های‌نوین‌ كار لازم‌ می‌دانند. سازمانها دریافته‌اند كه‌ هرگزنظام‌ سنجش‌ یا مدیریت‌ عملكردی‌ نداشته‌اند تااهداف‌ و علائق‌ ترجیحی‌ آنها را به‌ كاركنانشان‌ منتقل‌و پیشرفت‌ كار آنها را دنبال‌ كند.
بررسی‌ تاریخی‌ مدیریت‌ عملكرد نشان‌ می‌دهدكه‌ در رویكرد سنتی‌ مدیریت‌ عملكرد، با هیچ‌خطایی‌ نباید به‌ قصد تنبیه‌ برخورد شود. هر چندغرض‌ از بررسی‌ ارزشیابی‌ عملكرد كاركنان‌، نه‌ تنبیه‌بلكه‌ ارتقای‌ اثربخشی‌ آنهاست‌. در این‌ ارتباطمدیریت‌ عملكرد سنتی‌ از ایفای‌ نقشی‌ مناسب‌ناتوان‌ بوده‌ است‌ و افرادی‌ متعهد به‌ اهداف‌ سازمان‌پرورش‌ نمی‌دهد. باوجود این‌ در سازمانهای‌ موفق‌امروز كه‌ در آنها رویكرد مطلوب‌ مدیریت‌ عملكردی‌با ماهیت‌ غیرتنبیهی‌ معمول‌ است‌، كاهش‌ منزلت‌كاركنان‌ و تعلیقات‌ انضباطی‌ منجر به‌ عدم‌ پرداخت‌،امری‌ مربوط به‌ گذشته‌ است‌ و در عوض‌ كاركنان‌برای‌ رفتار خود و تعهدشان‌ نسبت‌ به‌ عملكردرضایتبخش‌ به‌ عنوان‌ شرط ادامه‌ استخدام‌ آنان‌،مسئولیت‌ شخصی‌ دارند. بنابراین‌ بزرگترین‌ مزیت‌این‌ رویكرد آن‌ است‌ كه‌ بار مسئولیت‌ مدیریت‌عملكرد را از سرپرستان‌ به‌ كاركنان‌ منتقل‌ می‌كند(Grote, ۲۰۰۰). بنابراین‌ كاركنان‌ در انتخاب‌ یكی‌از دو كار مخیر خواهند بود: با متحول‌ ساختن‌ خوددر سازمان‌ بمانند یا آن‌ را ترك‌ كنند.
در این‌ رویكرد انضباطی‌ مسئولیت‌ ـ محور،درعین‌حال‌ كه‌ شئون‌ سرپرستی‌ و كارمندی‌ حفظمی‌شود، این‌ تقاضا كه‌ كارمند باید به‌استانداردهای‌ سازمان‌ پای‌بند باشد تقویت‌می‌شود. به‌علاوه‌ پیام‌ این‌ رویكرد آن‌ است‌ كه‌تقویت‌ عملكرد مطلوب‌، همانند برخورد جدی‌ باعملكرد ضعیف‌ حائز اهمیت‌ است‌. مزایای‌ این‌رویكرد جدید عبارت‌اند از:
▪ ارزشهای‌ سازمانی‌ تقویت‌ می‌شود.
▪ دشمنی‌ و خطر خشونت‌ درمحل‌ كار كاهش‌می‌یابد.
▪ چالشها نسبت‌ به‌ مقررات‌ و اقدامات‌ اخراج‌كاركنان‌ كاهش‌ می‌یابد.
▪ گفتگوی‌ بین‌ كارمند و سرپرست‌ برای‌ حصول‌بهره‌وری‌ و مزیت‌ رقابتی‌ افزایش‌ می‌یابد.
▪ كارهای‌ ارزشیابی‌ برای‌ سرپرستان‌ آسانتر می‌شود.
▪ فشارهای‌ روحی‌ و تنشهای‌ سرپرستی‌ كاهش‌می‌یابد.
▪ پرداختهای‌ جبرانی‌ براساس‌ میزان‌ ارزش‌ عملكردو كمك‌ كاركنان‌ به‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌شود.
با ساختار سنتی‌ حقوق‌ و دستمزدها مقابله‌می‌شود.
در مورد مدیریت‌ عملكرد و در برخورد بادانشگران‌ مستلزم‌ نوعی‌ تفكر تازه‌ و سیستمها،رویكردها، و روشهای‌ مدیریت‌ عملكرد نوآورانه‌است‌ كه‌ بتواند در ایجاد و اعمال‌ رویكردهای‌ تازه‌و بسیار اثربخش‌ مدیریت‌ كارگران‌ دانشگر باتوجه‌به‌ مسئولیتهای‌ كاری‌ و رفتارهای‌ مورد انتظار ازآنان‌ نقش‌ عمده‌ای‌ ایفا كند.
● مدیریت‌ عملكرد چیست‌؟
از عوامل‌ مهم‌ موفقیت‌ سازمانها، شنیدن‌ نظرات‌مشتریان‌، طراحی‌تولید و ارائه‌ خدماتی‌ است‌ كه‌در جهت‌ برآوردن‌ انتظارات‌ مشتری‌ معمول‌می‌شود و به‌طور مستمر ارزش‌ فرایندهای‌سازمانی‌ منجر به‌ رضایت‌ مشتری‌ را بهبودمی‌بخشد. یكی‌ از اقدامات‌ چنین‌ فلسفه‌ای‌ بهبودكیفی‌ مستمر و ارزش‌ افزوده‌ مشتری‌ ـ محور درفرایند مدیریت‌ عملكرد است‌.
مدیریت‌ عملكرد اصطلاح‌ عامی‌ برای‌ آن‌دسته‌ از فعالیتهای‌ سازمانی‌ است‌ كه‌ با مدیریت‌امور و مسئولیتهای‌ شغلی‌ و رفتاری‌ كاركنان‌ سر وكار دارد. مدیریت‌ عملكرد راهی‌ برای‌ تسهیل‌برقراری‌ ارتباط و ایجاد تفاهم‌ بین‌ كاركنان‌ وسرپرستان‌ است‌ و به‌ پیدایش‌ محیط مطلوبتركاری‌ و تعهد بیشتر نسبت‌ به‌ كیفیت‌ خدمات‌ منجرمی‌شود. فنون‌ و ابزار این‌ مدیریت‌ برای‌ بالابردن‌بهره‌وری‌ كاركنان‌ و كسب‌ مزیت‌ رقابتی‌ سازمان‌ به‌كار می‌رود. فرایندها و نظامهای‌ سودمند مدیریت‌عملكرد، سرپرستان‌ را در تشخیص‌ عملكردضعیف‌ و اتخاذ معیارهای‌ تصحیح‌ آن‌ و پاداش‌دادن‌ به‌ عملكرد مطلوب‌ و ترغیب‌ تكرار آن‌ كمك‌می‌كند.
هر چند مفاهیم‌ مدیریت‌ عملكرد و ارزشیابی‌عملكرد، غالبا به‌ جای‌ هم‌ به‌ كار می‌روند، امامدیریت‌ عملكرد فرایندی‌ است‌ كه‌ نه‌ تنهاارزشیابی‌ عملكرد بلكه‌ نظامهای‌ انضباطی‌ وخطمشیهای‌ رسیدگی‌ به‌ شكایات‌ را نیز به‌عنوان‌ابزار مدیریت‌ عملكرد در بر می‌گیرد. در واقع‌نارسایی‌ بسیاری‌ از نظامهای‌ ارزیابی‌ عملكرد در كمك‌ عینی‌ به‌ عملكرد و رضایت‌ كاركنان‌ و تحقق‌ اهداف‌ سازمانی‌ احتمالا دلیل‌ عمده‌پیدایش‌ مفهوم‌ مدیریت‌ عملكرد بوده‌ است‌(Spangenberg and Theron, ۱۹۹۷).
در بازار رقابتی‌ جهان‌ امروز، بویژه‌ درسازمانهای‌ دانشگر۲ كه‌ در آنها ارتقای‌ دانش‌ وافزایش‌ بهره‌وری‌ مسئله‌ جدی‌ به‌ حساب‌ می‌آیند،مدیریت‌ عملكرد حایز اهمیت‌ است‌. در چنین‌سازمانهایی‌، مدیریت‌ عملكرد در صدد است‌ تا
الف‌) با مشخص‌ كردن‌ عوامل‌ مهم‌ موفقیت‌ ومعیارهای‌ عملكرد و تامین‌ قابل‌ اعتماد بودن‌پاسخگویی‌ عملكرد، اعمال‌ راهبرد كسب‌ و كار راتسهیل‌ كند،
ب‌) فرایندهای‌ سازمانی‌ و عملكردكاركنان‌ را به‌طور مستمر بهبود بخشد،
ج‌) فرهنگ‌سازمانی‌ مطلوبی‌ فراهم‌ آورد و
د) اطلاعات‌ ونتایجی‌ را برای‌ به‌كارگیری‌ در سیستمهای‌ منابع‌انسانی‌ و تصمیم‌گیریها به‌ دست‌ دهد. نظام‌مدیریت‌ عملكرد برای‌ توفیق‌ در تحقق‌ این‌ اهداف‌،به‌ زمان‌، تعهد و مهارتهای‌ افراد دخیل‌ در این‌فرایند نیاز خواهد داشت‌.
این‌ سازمانهای‌ آینده‌ساز برای‌ انجام‌ فعالیتهای‌زیر، بر نتایج‌ مدیریت‌ عملكرد خود متكی‌ هستند:
الف‌) مستندسازی‌ رفتارها و مسئولیتهای‌شغلی‌ كاركنان‌.
ب‌) كمك‌ به‌ فرایند تعیین‌ و تعریف‌ انتظارات‌عملكردی‌.
ج‌) ایجاد چارچوبی‌ برای‌ برقراری‌ ارتباط بین‌سرپرستان‌ و كاركنان‌
د) ایجاد فرصتهای‌ مستمر برای‌ سرپرستان‌، درجهت‌ هدایت‌ و تشویق‌ توسعه‌ شخصی‌ كاركنان‌.
ه&#۰۳۹; ) همسان‌سازی‌ انتظارات‌ فردی‌ كاركنان‌ بااهداف‌ سازمانی‌ (Levine, ۱۹۹۷).
در این‌ سازمانها، به‌خاطر ماهیت‌ عملكرد ـمحور آنها، غالبا برخی‌ مشخصه‌های‌ تشویقی‌عملكرد اعمال‌ و ترویج‌ می‌شود. این‌ مشخصه‌هاعبارت‌اند از:
▪ وضوح‌ اهداف‌، مقاصد و اولویتهای‌ سازمانی‌
▪ گفتگوی‌ صریح‌ و دوجانبه‌ بین‌ سرپرستان‌ وكاركنان‌ آنها
▪ تصمیم‌گیری‌ مشترك‌ به‌وسیله‌ سرپرستان‌ وزیرمجموعه‌
▪ ایجاد خسارت‌ مخاطره‌ كردن‌ بدون‌ ترس‌ ازشكست‌
▪ ایجاد موازنه‌ بین‌ فشارهای‌ كوتاه‌مدت‌ برای‌تولید و نیاز بلندمدت‌ رشد و توسعه‌ حرفه‌ای‌كاركنان‌
تعهد سازمانی‌ پایدار در جهت‌ پاداش‌دهی‌ به‌ فعالیتهای‌ برتر در محل‌ كار (Robertson, ۱۹۹۵).
● اصول‌ مدیریت‌ عملكرد
در سازمانهای‌ دانشگر، اصول‌ مشخصی‌ را باید به‌عنوان‌ مبنای‌ مهندسی‌ مجدد و تحولات‌ نوآورانه‌مدیریت‌ عملكرد دنبال‌ كرد. این‌ اصول‌عبارت‌انداز:
▪ مدیریت‌ عملكرد به‌عنوان‌ نوعی‌ فرایند اساسی‌كسب‌ و كار
▪ قدرت‌ حاصل‌ از تبادل‌ اطلاعات‌ و داشتن‌اطلاعات‌ مشترك‌
▪ قایل‌ شدن‌ نوعی‌ توجه‌ فراتر از قابلیت‌سودآوری‌ به‌ ارزشها
▪ یافتن‌ پاسخ‌ خاص‌ برای‌ هر مسئله‌ (Davis, and Landa, ۱۹۹۹).
در این‌ سازمانها، دیگر عوامل‌ موفقیت‌ فرایندمدیریت‌ عملكرد به‌قرار زیر است‌:
▪ حمایت‌ مدیریت‌ ارشد از فرایند مدیریت‌عملكرد
▪ نقش‌ بارز مدیریت‌ ارشد در طراحی‌ و اجرای‌فرایند
▪ آمادگی‌ سازمانی‌ و ابراز تعهد مدیریت‌ نسبت‌ به‌تغییر فرایند، در صورت‌ لزوم‌
▪ همسویی‌ و یكپارچگی‌ نظام‌ مدیریت‌ عملكردبا دیگر نظامهای‌ سازمانی‌
▪ دخالت‌ و درگیری‌ كاركنان‌ در فرایند
▪ كارآموزش‌ مناسب‌ برای‌ اجرای‌ مطلوب‌ فرایند
▪ متناسب‌ ساختن‌ روشهای‌ اجرای‌ مدیریت‌عملكرد، به‌ نحوی‌ كه‌ هم‌ با نیازهای‌ كاركنان‌وهم‌ با اهداف‌ و مقاصد سازمان‌ سازگار باشند.
▪ ارزشیابی‌ عملكرد سازمان‌ به‌ جای‌ عملكرد افراد(Thomas, and Petrini, ۱۹۹۵).
یكی‌ از نتایج‌ فرایند موفق‌ مدیریت‌ عملكرد،توانمندسازی‌ كاركنان‌ است‌ كه‌ به‌ جای‌ استقلال‌ یاوابستگی‌ كارمند، در صدد حصول‌ همبستگی‌ بین‌كاركنان‌ و بستگی‌ گروهی‌ آنهاست‌. توانمندسازی‌كاركنان‌ شالوده‌ای‌ است‌ كه‌ بر مبنای‌ آن‌ كیفیت‌تولیدات‌ و خدمات‌ به‌ مشتریان‌ را می‌توان‌ به‌طورمستمر بهبود بخشید. ایجاد یك‌ فرهنگ‌ و فضای‌توانمندساز و نیرومند هم‌ تكاملی‌ (زمانبر ومرحله‌ای‌) و هم‌ انقلابی‌ است‌ (ضمن‌ مرحله‌ای‌بودن‌، گامهای‌ نهایی‌ در جهت‌ واژگونی‌ وضع‌موجود برداشته‌ می‌شود).
براساس‌ نكات‌ مثبتی‌ كه‌ تاكنون‌ درباره‌نظامهای‌ مدیریت‌ عملكرد ارائه‌ شده‌ است‌. این‌نظامها می‌توانند اعتبار والایی‌ را به‌ سازمانهاارزانی‌ دارند. با این‌ وصف‌، غالب‌ این‌ نظامهااینگونه‌ عمل‌ نمی‌كنند. به‌ عبارت‌ دیگر، این‌نظامها اگر به‌گونه‌ای‌ اثربخش‌ اعمال‌ شوند به‌ "منبع‌فایده‌" یا پدید آورنده‌ ارزش‌ افزوده‌ مبدل‌ می‌شوندو در غیر این‌ صورت‌، به‌ صورت‌ "منبع‌ هزینه‌" یاسربار غیر ضرور در می‌آیند. به‌ بیان‌ روشنتر اگریك‌ نظام‌ مدیریت‌ عملكرد، عملكرد فرد را بهبودنبخشد و به‌ عملكرد سازمانی‌ پیشرفته‌ منجرنشود، به‌ خاطر زمان‌ و منابع‌ مصرف‌ شده‌ درطراحی‌ و اجرای‌ آن‌، یك‌ "منبع‌ هزینه‌" تلقی‌می‌شود. نكته‌ دیگر اینكه‌ بعضی‌ سازمانها به‌ این‌نكته‌ آگاهی‌ ندارند كه‌ آیا نظام‌ مدیریت‌ عملكردآنها منبع‌ هزینه‌ است‌ یا منبع‌ سود، زیرا آنان‌ ابعاداقتصادی‌ خود نظام‌ را مورد سنجش‌ قرار نمی‌دهندو این‌ نظام‌ به‌ یك‌ نظام‌ تشریفاتی‌ مبدل‌ می‌شود.برخی‌ كاستیهای‌ نظامهای‌ مدیریت‌ عملكردعبارت‌اند از (Egan, ۱۹۹۵):
▪ اغلب‌ نظامهای‌ مدیریت‌ عملكرد به‌ جای‌ ذات‌و جوهر، نوعی‌ عرض‌ و پیش‌ پا افتادگی‌ به‌همراه‌ دارند.
▪ نظامهای‌ مدیریت‌ عملكرد را معمولامعادل‌نظامهای‌ ارزیابی‌ عملكرد گرفته‌اند.
▪ نظامهای‌ عملكرد را بعضا به‌ جای‌ یك‌نظام‌توسعه‌ای‌، نظام‌ نظارت‌ تحمیلی‌ تلقی‌كرده‌اند.
▪ بسیاری‌ از سرپرستان‌ مهارتهای‌ لازم‌ برای‌مدیریت‌ یا بهبود بخشیدن‌ عملكرد را ندارند.
▪ اغلب‌ گامهای‌ مدیریت‌ عملكرد ازنوعی‌رویكردیكنواخت‌ و نامناسب‌ بهره‌ می‌گیرند و سرانجام‌
در اغلب‌ سازمانها، واحدهای‌ منابع‌ انسانی‌ تنهاواحدهای‌ مسئول‌ طراحی‌ و كنترل‌ نظام‌مدیریت‌ عملكرد محسوب‌ می‌شوند.
● فرایند مدیریت‌ عملكرد
به‌منظور تمركز بر نقاط ضعف‌ كاركنان‌ و تاكیدجامع‌ بر نقاط قوت‌ آنان‌، فرایند مدیریت‌ عملكردرا باید یك‌ فرایند چرخه‌ای‌ تلقی‌ كرد. این‌ فرایندجامع‌ با برنامه‌ریزی‌ عملكرد آغاز می‌شود كه‌ خودشامل‌ دو بخش‌ است‌:
الف‌) تعریف‌ نقشها و مسئولیتهای‌ كاركنان‌ ومعیارها و انتظارات‌ عملكرد. این‌ گام‌ می‌تواندكاركنان‌ را از نحوه‌ مشاركت‌ آنان‌ در راهبرد سازمان‌آگاه‌ كند.
ب‌) تدوین‌ و تعیین‌ اهداف‌ مشخص‌ برای‌كاركنان‌، این‌ كار باید بر مبنای‌ وظایف‌ ومسئولیتها و تكالیف‌ خود آنان‌ تدوین‌ شود.
هردو بخش‌ این‌ برنامه‌ ریزی‌ عملكرد (تعریف‌نقشها و مسئولیتها و تعیین‌ اهداف‌) در مرحله‌نخست‌، از سوی‌ سرپرستان‌ و با داده‌های‌ كاركنان‌به‌طور مشاركتی‌ انجام‌ می‌گیرد. در مرحله‌ دوم‌،سرپرست‌ و كارمند برای‌ تحقق‌ اهداف‌ تعریف‌شده‌، راهبردهایی‌ را تدوین‌ می‌كنند. در مرحله‌سوم‌، سرپرست‌ و كارمند درباره‌ روشی‌ تصمیم‌می‌گیرند كه‌ سرپرست‌ برای‌ پیگیری‌ و نظارت‌ برپیشرفت‌ كارمند مورد استفاده‌ قرار می‌دهد وسرانجام‌، در مرحله‌ چهارم‌، سرپرست‌ از طریق‌نظارت‌ بر عملكرد كارمند و فراهم‌ كردن‌ بازخورداصلاحی‌ یا در صورت‌ لزوم‌ تغییر انتظارات‌، به‌هدایت‌ وی‌ مبادرت‌ می‌كند. هدایت‌ و ارائه‌بازخورد، یك‌ ارتباط مرتبط با عملكرد مستمر بین‌سرپرست‌ و زیردستان‌ اوست‌ كه‌ عملكرد مطلوب‌را تشویق‌ و زیردستان‌ را در اصلاح‌ گامهای‌نارسایشان‌ كمك‌ می‌كند. بنابراین‌، هدایت‌، اساس‌فرایند مدیریت‌ عملكرد محسوب‌ می‌شود.
تعلیم‌ و هدایت‌ باید با بحث‌ درباره‌ عملكرد ومقایسه‌ اینكه‌ چگونه‌ انتظارات‌ مورد توافق‌ درجلسه‌ برنامه‌ریزی‌ را برمی‌آورد، بر تقویت‌ ارتباطبین‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ تاكید ورزد. تعلیم‌ وهدایت‌ به‌ عنوان‌ یك‌ ارتباط آزادانه‌ و مستمر،ضمن‌ تضمین‌ روزآمد بودن‌ و صحت‌ انتظارات‌عملكرد، باید از طریق‌ تشویق‌ كاركنان‌، تهیه‌دستورعمل‌ لازم‌ و دریافت‌ بازخورد، اعتماد آنان‌ راجلب‌ كند و كاركنان‌ را با انگیزه‌ و آماده‌ نگهدارد.سرپرستان‌، در نقش‌ مربی‌، زیردستان‌ خود را برای‌ارتقای‌ دانش‌ خودشان‌، استفاده‌ مشترك‌ از منابع‌ ونشر اطلاعات‌ درباره‌ موفقیتها و شكستهای‌ خود،تشویق‌ و كمك‌ می‌كنند. این‌ كار در خلال‌ جلسات‌هدایت‌ و تعلیم‌ صورت‌ می‌گیرد. در این‌ جلسات‌،كلیه‌ وظایف‌ شغلی‌ كاركنان‌، رویه‌ها و خطمشیهامورد بررسی‌ قرار می‌گیرد تا اطمینان‌ حاصل‌ شودكه‌ آنها در عین‌ روشن‌، معقول‌ و عملی‌ بودن‌، ازاهداف‌ سازمان‌ حمایت‌ می‌كنند، در غیراین‌صورت‌، می‌توان‌ در برنامه‌ عملكرد تغییرات‌ وتعدیلاتی‌ به‌ وجود آورد (Madler, Lisa, ۱۹۹۷).
از آنجا كه‌ موفقیت‌ هر برنامه‌ مدیریت‌ عملكردبر میزان‌ قابلیت‌ آن‌ در اندازه‌گیری‌ عملكرد بستگی‌دارد، سرپرست‌ در مرحله‌ نهایی‌، عملكرد كارمندرا طی‌ جلسات‌ زمانبندی‌ شده‌ منظم‌ و متعدد موردبررسی‌ قرار می‌دهد تا پیشرفت‌ كار را به‌طورمستمر كنترل‌ كند.
اگر چه‌ مدیریت‌ عملكرد، مفهوم‌ جدیدی‌ به‌حساب‌ می‌آید، ارزشیابی‌ عملكرد طی‌ چند دهه‌گذشته‌ از جمله‌ تحسین‌برانگیزترین‌ و جنجالی‌ترین‌خدمات‌ كاركنان‌ و فعالیتهای‌ مدیریتی‌ بوده‌ وموضوع‌ تحقیقات‌ گسترده‌ قرار گرفته‌ است‌. می‌توان‌گفت‌ كه‌ ارزشیابی‌ عملكرد با مطرح‌ ساختن‌مجموعه‌ای‌ از دیدگاهها و برانگیختن‌ احساسات‌گوناگون‌، یكی‌ از پیچیده‌ ترین‌ فعالیتها و فرایندهای‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ است‌. متاسفانه‌ در اغلب‌نظامهای‌ ارزشیابی‌ به‌ رغم‌ حاصل‌ شدن‌ پیشرفتهایی‌در فن‌آوری‌ ارزشیابی‌، اعتبار و روایی‌ آن‌ هنوز جای‌بحث‌ دارد. با این‌ حال‌ در بسیاری‌ از سازمانها،ارزشیابی‌ عملكرد، بخش‌ جدایی‌ناپذیر برنامه‌های‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و ابزاری‌ بسیار كارآمد درتوسعه‌ حرفه‌ای‌ محسوب‌ می‌شود و برای‌ مقاصدمتعدد سرپرستی‌ و توسعه‌ای‌، از جمله‌ برای‌ارزشیابی‌ عملكرد فردی‌ بر حسب‌ نیازهای‌سازمانی‌، پیش‌بینی‌ بازخورد به‌ كاركنان‌ در جهت‌اصلاح‌ یا تقویت‌ رفتار آنها، تخصیص‌ پاداش‌ وارتقای‌ شغلی‌ افراد مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد
(Roberts and Pavlak, ۱۹۹۴).
ارزشیابی‌ عملكرد در تسهیل‌ اثربخشی‌سازمانی‌ یك‌ وظیفه‌ مهم‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌تلقی‌ می‌شود. نقش‌ ارزشیابی‌ عملكرد، در سالهای‌اخیر، به‌ شدت‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ است‌، زیراطرفداران‌ ارزشیابی‌ عملكرد معتقدند كه‌ یك‌ نظام‌اثربخش‌ ارزشیابی‌ عملكرد می‌تواند مزیتهای‌ زیادی‌برای‌ كاركنان‌، سرپرستان‌ و سازمان‌ به‌وجود آورد.این‌ ارزشیابی‌، دقیقا، بازخورد عملكرد مشخصی‌ رابرای‌ بهبود عملكرد كاركنان‌ فراهم‌ می‌آورد، الزامات‌كارآموزی‌ كارمند را معین‌ و بحث‌ توسعه‌ وی‌ راتسهیل‌ می‌كند. بین‌ تصمیم‌گیری‌ كاركنان‌ وعملكرد ارتباط نزدیكی‌ برقرار می‌كند و سرانجام‌انگیزش‌ و بهره‌وری‌ كاركنان‌ را افزایش‌ می‌دهد
(Longenecker and Nycodym, ۱۹۹۶).به‌علاوه‌، چنانچه‌ فرایند ارزشیابی‌ عملكردسازمان‌، فرایند اثربخشی‌ نباشد، اثربخشی‌ هر نوع‌نظام‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را وجه‌المصالحه‌ قرارخواهد داد. داشتن‌ یك‌ نظام‌ و رویه‌ ارزشیابی‌مطلوب‌ فنی‌، به‌ هیچوجه‌ اثربخشی‌ فرایند ارزشیابی‌سازمان‌ را تضمین‌ نمی‌كند. این‌ نكته‌ هم‌ برای‌سرپرستان‌ و هم‌ برای‌ زیردستان‌ آنها نكته‌ای‌ بسیارحایز اهمیت‌ است‌ كه‌ مفهوم‌ و درك‌ مشتركی‌ ازمقاصد و عملكرد فرایند داشته‌ باشند. آنجا كه‌نیازهای‌ یكی‌ از دو طرف‌ (سرپرست‌ یا كارمند)برآورده‌ نشده‌ باشد، اثربخشی‌ فرایند ارزشیابی‌ درمعرض‌ مخاطره‌ است‌. به‌علاوه‌، یك‌ نظام‌ اثربخش‌ارزشیابی‌ مستلزم‌، آن‌ است‌ كه‌ سرپرستان‌ علاوه‌ برمهارت‌ لازم‌ در انجام‌ ارزشیابی‌، شوق‌ و علاقه‌ انجام‌آن‌ را نیز داشته‌ باشند. اكنون‌ این‌ مسئله‌ مطرح‌ است‌كه‌ عوامل‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملكرد اثربخش‌، بویژه‌ درسازمانهای‌ دانشگر، كدام‌اند؟ دانش‌ این‌ عوامل‌ شرطلازم‌ تضمین‌ اثربخشی‌ عملكرد است‌ و در فرایندتدوین‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملكرد نخستین‌ گام‌ به‌حساب‌ می‌آید. این‌ دانش‌ می‌تواند به‌ تحقق‌ اهداف‌فرد و سازمان‌ كمك‌ كند. عوامل‌ اثربخشی‌ نظام‌ارزشیابی‌ عملكرد عبارت‌اند از:
▪وجود طرح‌ نظامی‌ اثربخش‌ كه‌ شامل:
۱) هدفی‌مشخص‌، ارزشمند و قابل‌ فهم‌ برای‌ ارزشیابی‌عملكرد
۲) درونداد گسترده‌ كاركنان‌ وسرپرستان‌ بر نحوه‌ ارزشیابی‌ باشد.
▪ اقدامات‌ مدیریتی‌ ارزشیابی‌ اثربخش‌ عملكرد،شامل‌ برنامه‌ریزی‌ عملكرد و بازبینی‌ مستمرعملكرد و ارائه‌ بازخورد به‌ كاركنان‌ درباره‌ اینكه‌چگونه‌ عملكرد خود را بهبود بخشند.
▪ وجود حمایت‌ مؤثر از نظام‌ ارزشیابی‌عملكردی‌ كه‌ سرپرستان‌ را برای‌ معمول‌ داشتن‌رفتارهای‌ ارزشیابی‌ اثربخش‌، به‌ منظور تضمین‌رضایت‌ و رسیدگی‌ به‌ شكایات‌ نظام‌ ارزشیابی‌تشویق‌ می‌كند.
▪ پذیرش‌ كاركنان‌ از نظام‌ ارزشیابی‌ عملكردسازمان‌ و تمایل‌ آنان‌ نسبت‌ به‌ انجام‌ آن‌.
▪ تعهد سرپرستان‌ و كاركنان‌ برای‌ اعمال‌ مناسب‌نظام‌ ارزشیابی‌ عملكرد سازمان‌
توافق‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ بر تعریف‌ عملكردمطلوب‌ و نحوه‌ تفسیر اطلاعات‌ ارزشیابی‌عملكرد
بررسی‌ مداوم‌ و نظام‌مند خود نظام‌ ارزشیابی‌عملكرد (Longenecker and Flink, ۱۹۹۷).
ضمن‌ اشاره‌ به‌ این‌ عوامل‌ مهم‌ اثربخشی‌نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملكرد، برخی‌ از مشخصه‌های ‌نظامهای‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ را بررسی‌ می‌كنیم‌.
الف‌) ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملكرد"مطلوب‌"
اعتماد متقابل‌ كافی‌ بین‌ سرپرستان‌ و زیردستان‌وجود دارد.
عملكردهای‌ كاركنان‌ به‌طور كامل‌ و به‌ صورت‌ملموس‌، اندازه‌گیری‌ و هدایت‌ می‌شود.
ارزشیابی‌ عملكرد در فضایی‌ صورت‌ می‌گیرد كه‌سرپرستان‌ صرفا بر ابعاد منفی‌ عملكرد كاركنان‌تاكید نمی‌كنند.
بین‌ فرهنگ‌ سازمان‌ و خط مشیهای‌ ارزشیابی‌آن‌ نوعی‌ تناسب‌ وجود دارد.
سرپرستان‌ نسبت‌ به‌ تشریح‌ نظام‌ ارزشیابی‌ به‌كاركنان‌ علاقه‌مندند و نحوه‌ اجرای‌ آن‌ را با آنان‌در میان‌ می‌گذارند.
اعمال‌ ارزشیابی‌ عملكرد به‌ عهده‌ سرپرستی‌آماده‌ و جدی‌ محول‌ شده‌ است‌ كه‌ دانش‌ كافی‌درباره‌ عملكرد واقعی‌ زیردستان‌ خود دارد.
ارزشیابی‌ عملكرد رشد حرفه‌ای‌ را تشویق‌ وانتقال‌ فرهنگ‌ آن‌ را تسهیل‌ می‌كند.
كاركنان‌ فرصت‌ اظهار نظر درباره‌ مسایل‌ و بحث‌در اهداف‌ و برنامه‌ها را دارند.
كاركنان‌ بازخورد كافی‌ و مداومی‌ را از منابع‌مختلف‌ (سرپرستان‌، مشتریان‌، همكاران‌ و...)دریافت‌ می‌كنند تا از موقعیت‌ خود، در ارتباطبا عملكرد مورد انتظار، آگاهی‌ كسب‌ كنند.
خودارزشیابی‌ بخشی‌ از فرایند بازخورد رسمی‌است‌.
افزایش‌ پرداختها هم‌ بر مبنای‌ عملكرد فردی‌ وهم‌ براساس‌ عملكرد گروهی‌ انجام‌ می‌گیرد(Schay, ۱۹۹۳).
ب‌) ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملكرد"نامطلوب‌"
در عصر پیشرفتهای‌ مداوم‌، دوران‌ ارزش‌ افزوده‌، عصر انجام‌ فعالیتهای‌ زیاد با امكانات‌ محدود و بالاخره‌ دوران‌ ارتقای‌بهره‌وری‌، داشتن‌ یك‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملكردنامناسب‌ می‌تواند نارسایی‌ سازمانی‌ عظیمی‌ باشد (Longenecker, and Flink, ۱۹۹۷) از جمله‌ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ نامطلوب‌ عبارت‌اند از:
▪ نبود اهداف‌ روشن‌ و تعریف‌ شده‌
▪ نبود تعهد و مشاركت‌ مدیریت‌ ارشد
▪ فقدان‌ توجه‌ كافی‌ مدیریت‌ نسبت‌ به‌ فرایندارزشیابی‌ عملكرد
▪ فقدان‌ پاسخگویی‌ ارزشیابی‌ كننده‌
▪ تمایل‌ سرپرستان‌ به‌ دست‌ودل‌بازی‌ زیاد درارزشیابیها
▪ فقدان‌ بازبینیهای‌ ادواری‌ ارزشیابیها (تلقی‌ارزشیابی‌، به‌عنوان‌، رویداد سالی‌ یكبار)
▪ نبود فرصت‌ مشاركت‌ و دخالت‌ كاركنان‌
▪ نبود نظام‌ مناسب‌ پاداش‌ مبتنی‌ بر عملكرد
▪ تكیه‌ بر تنها منبع‌ ارزشیابی‌ و نبود فرصت‌ارزشیابیهای‌ چندگانه‌ (چند منبعی‌)
▪ نبود روش‌شناسی‌ كنترل‌ انحراف‌
▪ وجود تعصب‌ و انحراف‌ در ارزشیابی‌
▪ استانداردهای‌ مبهم‌ و معیارهای‌ نادرست‌عملكرد
▪ نبود حمایت‌ از پیشرفت‌ بهره‌وری‌، رضایت‌مشتری‌ و كیفیت‌
▪ تاكید بر جنبه‌های‌ منفی‌ وضعیت‌ عملكرد
▪ نارضایی‌ كاركنان‌ از ماهیت‌ غیر عینی‌ ارزشیابی‌عملكرد
▪ آگاهی‌ بر خصیصه‌های‌ رفتاری‌ كاركنان‌ به‌جای‌تاكید بر نتایج‌ مرتبط با كار
▪ نبود تبعاتی‌ برای‌ عملكرد ضعیف‌
▪ احساس‌ بی‌فایدگی‌ ارزشیابی‌ عملكرد واضطراب‌آور بودن‌ آن
▪ ‌استفاده‌ از رویكرد "واپس‌نگری‌" با تاكید برعملكرد گذشته‌
▪ بهره‌گیری‌ از ارزشیابی‌ عملكرد به‌عنوان‌ ابزار"دستوردادن‌ و كنترل‌ كردن‌"
▪ بهره‌گیری‌ از ارزشیابی‌ عملكرد به‌عنوان‌ ابزارارعاب‌ كاركنان‌ و اعمال‌ سلطه‌ بر آنان‌
(Davis, and Landa, ۱۹۹۹).
● تبعات‌ نظام‌ نا مطلوب‌ ارزشیابی‌ عملكرد
متاسفانه‌ اغلب‌ سازمانها از درك‌ هزینه‌های‌ واقعی‌یك‌ ارزشیابی‌ عملكرد نامطلوب‌ ناتوان‌اند وبنابراین‌ برای‌ حل‌ مشكلات‌ ناشی‌ از آن‌ تلاش‌كافی‌ نمی‌كنند. این‌ مشكلات‌ برای‌ كاركنان‌،سرپرستان‌ و كل‌ سازمان‌ گران‌ تمام‌ می‌شود وپاره‌ای‌ از معضلات‌ جدی‌ با تاثیرات‌ نامطلوب‌ برعملكرد را در سطوح‌ مختلف‌ به‌بار می‌آورد. ازجمله‌ تبعات‌ نظام‌ نارسای‌ ارزشیابی‌ عملكردعبارت‌انداز:
▪ ضمن‌ انگیزه‌زدایی‌ كاركنان‌، حمیت‌ روحی‌ وحمایت‌ آنان‌ از سازمان‌ و بهره‌وری‌ آنان‌ راكاهش‌ می‌دهد.
▪ موجب‌ دلسردی‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ می‌شود وبه‌ روابط كاری‌ آنها صدمه‌ می‌زند.
▪ رشد و توسعه‌ كاركنان‌ را سركوب‌ و متوقف‌می‌كند و رفتار و نگرش‌ منفی‌ را بین‌ سرپرستان‌و كاركنان‌ افزایش‌ می‌دهد.
▪ تعارض‌ و رقابت‌ نادرست‌ و غیرسازنده‌ را درمیان‌ كاركنان‌ ترویج‌ می‌كند.
▪ احساس‌ انزوا و فشار روحی‌ سرپرستان‌ وكاركنان‌ را موجب‌ می‌شود.
▪ از كمك‌ واقعی‌ كاركنان‌ به‌ سازمان‌، مستندات‌نادرستی‌ را به‌دست‌ می‌دهد.
▪ به‌ ارتباط میان‌ عملكرد كاركنان‌ و افزایش‌پرداخت‌ مرتبط با شایستگی‌ آنها آسیب‌ واردمی‌كند.
▪ راه‌ را برای‌ بروز چالشها و طرح‌ اعتراضهای‌بالقوه‌ كاركنان‌ هموار می‌كند.
▪ اعتبار كلی‌ تلاشهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌سازمان‌ را خدشه‌دار می‌كند.
▪ براثربخشی‌ كلی‌ سازمان‌ تاثیر منفی‌ می‌گذارد.
● توصیه‌ها
الف‌) مدیریت‌ عملكرد
اگر بنا بر این‌ باشد كه‌ كیفیت‌ به‌ بخشی‌ از فرهنگ‌سازمانی‌ مبدل‌ شود، تردیدی‌ نیست‌ كه‌ عملیات‌مدیریت‌ عملكرد سازمانها، بویژه‌ سازمانهای‌برخوردار از كاركنان‌ دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گیری‌ هرچه‌ مطلوب‌ از همه‌ منابع‌ و ظرفیتها وابتكارات‌ خود، مستلزم‌ تحول‌ اساسی‌ خواهد بود.بدیهی‌ است‌ كه‌ نظامهای‌ سنتی‌ مدیریت‌ عملكرد،به‌جای‌ حمایت‌ از تاكید بر كیفیت‌ نظام‌مند، بیشتراز برتری‌ و شایستگی‌ فردی‌ كاركنان‌ پشتیبانی‌می‌كنند. این‌ رویه‌ باید متحول‌ شود. باید نوعی‌چرخش‌ از نظامهای‌ عملكرد فردی‌ به‌ نظامهایی‌صورت‌ گیرد كه‌ بر توسعه‌ مهارتها و تواناییهای‌لازم‌ برای‌ انجام‌ مطلوب‌ كار تاكید دارند و ازمسئولیت‌ جمعی‌ حمایت‌ می‌كنند. در این‌سیستمها، ارزشیابیها رقابتی‌ نیست‌ و كاركنان‌به‌جای‌ تلاش‌ در تحقق‌ استانداردهای‌ ازپیش‌تعریف‌ شده‌، به‌ رقابت‌ با هم‌ نمی‌پردازند
(Bowen and Lawler lll, ۱۹۹۲).
مدیریت‌ عملكرد كاركنان‌ دانشگر باید كمتردیوانسالارانه‌ و بیشتر با توسعه‌ كاركنان‌ نزدیك‌ ومرتبط باشد. سرپرستان‌ آنها باید مدیریت‌ عملكردرا فرایند مستمر بازبینی‌هایی‌ تلقی‌ كنند كه‌ به‌جای ‌"گذشته‌" بر "آینده‌" تاكید دارد و در آن‌ واژه‌های‌"گفتگو"، "درك‌ مشترك‌" و "تعهد متقابل‌" واژه‌های‌كلیدی‌ محسوب‌ می‌شوند. برای‌ اجتناب‌ از اثرات‌زیانبار مدیریت‌ عملكرد نامطلوب‌، نظام‌ "گفتگو"باید بین‌ سرپرستان‌ و كاركنان‌ برقرار و امكان‌تعامل‌ مداوم‌ آنها فراهم‌ شود.
سازمانهای‌ دانشگر باید به‌ محیط عملكرد -محور تبدیل‌ شوند كه‌ در آن‌ مدیران‌ برای‌ به‌حداكثر رساندن‌ رقابت‌، خلاقیت‌ و بهره‌وری‌كاركنان‌ راههای‌ ابداعی‌ و تازه‌ای‌ را جستجومی‌كنند.
ب‌) ارزشیابی‌ عملكرد
ارزشیابی‌ عملكرد، علی‌رغم‌ نارساییهای‌ آن‌، جزءمهمی‌ از فرایند مدیرت‌ عملكرد به‌ حساب‌ می‌آیدو نباید صرفا به‌ دلیل‌ اینكه‌ مدیریت‌ و بهبودعملكرد كاركنان‌ به‌عهده‌ سرپرستان‌ است‌، كنارگذاشته‌ شود بلكه‌ سازمانها باید با انتقال‌ ازرویكردهای‌ نادرست‌ و ناكارآمد سنتی‌ به‌رویكردی‌ مناسب‌ با رویكردهای‌ تكاملی‌ توسعه‌سازمانی‌، نظام‌ ارزشیابی‌ نوینی‌ ابداع‌ كنند.
سازمانها باید به‌جای‌ اینكه‌ صرفا رفتارها ونتایج‌ عملكرد كاركنان‌ خود را طبق‌ نظام‌ سنتی‌(سالی‌ یكبار) ارزشیابی‌ كنند، با واداشتن‌ آنها به‌برنامه‌ریزی‌، نظارت‌ و بهبود رفتارها و نتایج‌ موردانتظار، در طول‌ سال‌، آنان‌ را در مدیریت‌ و بهبودعملكرد و ارتقای‌ قابلیتهایشان‌ یاری‌ كنند(Levine, ۱۹۹۷).
در بدو امر هدف‌ از ابداع‌ ارزشیابی‌ عملكرداین‌ بود كه‌ افراد را برای‌ كسب‌ مهارتهای‌ خاص‌ وسوق‌دادن‌ عملكرد خودشان‌ در جهت‌ اهداف‌ ونتایج‌ مهم‌ سازمانی‌ تشویق‌ و هدایت‌ كند. هنوز هم‌همین‌ روال‌ حاكم‌ است‌. چالش‌ امروز تدوین‌رویكردهای‌ اثربخشی‌ است‌ كه‌ این‌ نیازها واولویتها را برآورده‌ كند.
ارزشیابی‌ عملكرد سرپرست‌ ـ ساخته‌ سالی‌یك‌بار، شیوه‌ای‌ كهنه‌، نارسا و غیر اثربخش‌ برای‌مدیریت‌ كاركنان‌ محسوب‌ می‌شود. به‌عنوان‌مثال‌، نتایج‌ ضعیف‌ ارزشیابی‌ عملكرد یك‌ كارمندممكن‌ است‌ نه‌ به‌ خاطر خود او بلكه‌ به‌ خاطرسرپرست‌ ضعیفی‌ باشد كه‌ می‌بایست‌ كارمند خودرا در طول‌ سال‌ برای‌ كمك‌ به‌ توسعه‌ و بهبودعملكرد وی‌ زیر نظر می‌داشت‌ و هدایت‌ می‌كرد.بنابراین‌، نظامها و فرایندهای‌ ارزشیابی‌ عملكردمعمول‌ در سازمانها باید به‌طور ادواری‌ مورد تحلیل‌قرار گیرد تا درمورد اصلاح‌ و بهبود و یا كنار نهادن‌آنها تصمیم‌ لازم‌ اتخاذ شود. این‌ تجزیه‌ و تحلیلهابسیار اساسی‌ است‌، زیرا صرفا آن‌ ارزشیابیهایی‌اثربخش‌ است‌ كه‌ می‌تواند به‌ بهبود عملكرد منجرشود و ارزشیابیهای‌ نامطلوب‌ نه‌ تنها فایده‌ای‌ دربهبود عملكرد سازمان‌ ندارند، بلكه‌ خسارات‌ جدی‌در روحیه‌ افراد سازمان‌ را نیز موجب‌ خواهد شد.
در امر ارزشیابی‌ عملكرد كاركنان‌ دانشگر،به‌جای‌ منافع‌ كوتاه‌ مدت‌ سازمانی‌، باید بر توسعه‌مهارت‌ حرفه‌ای‌ كاركنان‌، به‌عنوان‌ سرمایه‌گذاری‌بلند مدت‌ تاكید كرد. بسیاری‌ از سازمانها در انجام‌این‌ كارها ناتوان‌اند:
الف‌) دادن‌ مهارتهای‌ مطلوب‌ارزشیابی‌ به‌ سرپرستان‌ در جهت‌ تشخیص‌مشكلات‌ عملكرد
ب‌) تامین‌ منابع‌ حمایتی‌لازم‌ برای‌ كمك‌ به‌ بازگرداندن‌ و آماده‌ كردن‌ كاركنان‌به‌ استعداد و بهره‌وری‌ كامل‌. بنابراین‌ سازمانها بایدآموزش‌ سرپرستان‌ را در ارتباط با مهارتهای‌ موردنیاز آنان‌ در زمینه‌های‌ زیر ارتقا بخشند:
▪ برای‌ ارزشیابی‌ عملكرد زیردستان‌ خود دلیل‌روشنی‌ داشته‌ باشند.
▪ زیردستان‌ خود را در یك‌ فضای‌ مطلوب‌ و درقبال‌ نتایج‌ ارزشیابی‌ عملكردشان‌ به‌ چالش‌وادارند.
نقش‌ خود را در كمك‌ به‌ زیردستان‌ برای‌ ابرازتوان‌ كامل‌ و تحقق‌ بالاترین‌ سطح‌ ممكن‌عملكرد آنها ارزیابی‌ و بررسی‌ كنند.
▪ ارزشیابیها را درست‌، منسجم‌، منصفانه‌ و به‌طورعینی‌ انجام‌ دهند.
▪ از ارزشیابی‌ نامناسب‌ عملكرد گذشته‌ زیردستان‌و تعیین‌ انتظارات‌ غیر واقعی‌ بر عملكرد آتی‌آنها اجتناب‌ كنند.
▪ توانایی‌ ارائه‌ بازخورد لازم‌ به‌ زیردستان‌ را درباره‌عملكردهای‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ داشته‌ باشند.
▪ زیردستان‌ نیز باید در فرایند ارزشیابی‌كارآموزی‌ كنند تا اطمینان‌ حاصل‌ شود كه‌ دانش‌ مورد نیاز برای‌ مواجهه‌ با ارزیابی‌ خود رادارند.
● آخرین‌ كلام‌
این‌ گفته‌ كه‌ "تعهد واقعی‌ نسبت‌ به‌ كیفیت‌" به‌این‌معناست‌ كه‌ در برنامه‌های‌ مدیریت‌ عملكردكاركنان‌ باید اصلاحات‌ مداوم‌ به‌ عمل‌ آید می‌توان‌نتیجه‌ گرفت‌ كه‌ سازمانها نباید به‌دنبال‌ یك‌ راه‌حل‌سریع‌ باشند، بلكه‌ باید برای‌ بهبود مستمربرنامه‌های‌ مدیریت‌ عملكرد خود درصدد یافتن‌راههایی‌ برآیند كه‌ بتوانند به‌شیوه‌ای‌ بهتر از شغل‌سازمانی‌ خود حمایت‌ كنند و پاسخگوی‌ نیازهای‌كاركنان‌ خود باشند.

دكتر خدایار ابیلی,‌ عضو هیئت‌ علمی‌ سازمان‌ مدیریت‌ صنعتی‌ نویسنده
ترجمه‌ حسن‌ موفقی‌,مدیرعامل‌ شركت‌ بدیع‌ مترجم
مرجعها
۱. Bowen, D. E. and E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human Resources Manage-ment&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Organizational Dynamics, Vol. ۲۱, No۴,Spring ۱۹۹۲.
۲. Davis, Tom and Michael Landa, ``A Contrarylook at Employee Performance Appraisal&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Canadian Manager, Vol. ۲۴, No. ۳, February۱۹۹۹.
۳. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance&#۰۳۹;&#۰۳۹;, People Management, Vol. ۱, No.۱۰, May ۱۹۹۵.
۴. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Public Personnel Management, Vol. ۲۹, No. ۱,Spring ۲۰۰۰.
۵. Levine, Hermine Z., ``Human Resources&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Compensation and Benefits Review, Vol. ۲۹, No.۴, July/August ۱۹۹۷.
۶. Longenecker, Clinton O. and Laurence ۵. Fink,``Keys to Designing and Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal of Compensation and Benefits,Vol. ۱۳, No. ۳, November/December ۱۹۹۷.
۷. Longenecker, Clinton O. and Nick Nykodym,``Public Sector Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Public PersonnelManagement, Vol. ۲۵, No. ۲, Summer ۱۹۹۶.
۸. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain and the
Performance Management Process&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal ofEnvironment Health, Vol. ۵۹, No. ۹, May ۱۹۹۷.
۹. OسNeal, S. and M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Per-sonnel Journal, Vol. ۷۱, No. ۲, February ۱۹۹۲.
۱۰. Roberts, Gary A, and Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel Professionaland Performance Appraisal: Is there aConsensus on the Characteristics of anEffective Appraisal System&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Public PersonnelManagement, Vol. ۲۵, No. ۳, Fall ۱۹۹۶.
۱۱. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. ۷۵, No. ۱۲, December ۱۹۹۶.
۱۲. Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in Performance Management&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Public Personnel Management, Vol. ۲۴, No. ۲,Winter ۱۹۹۳.
۱۳. Spangenberg, H. H. & C. C. Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire&#۰۳۹;&#۰۳۹;, South African Journal ofPsychology, Vol. ۲۷, No. ۳, September ۱۹۹۷.
۱۴. Thomas, Rebecca and Catherine M. Petrini,``Balancing Act&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Training and Development,Vol. ۴۹, No. ۲, February ۱۹۹۵

منبع : سازمان مدیریت صنعتی