نقش مدیران در آموزش کارکنان

مدیران به‌دلیل حضور موثرشان در شركت و كارخانه، عمدتا می‌توانند نقشهای برجسته‌ای در زمینه آموزش ایفا كنند. در این مقاله به برخی از این نقشها اشاره می شود.
● سرمایه‌گذاری در آموزش:
برای اینكه یك شركت بتواند كاركنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری برروی آموزش كاركنان دارد كه در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی است. ممكن است بعضی استدلال كنند كه به‌دلیل نقل و انتقال كاركنان چنانچه یك شركت در این راه سرمایه‌گذاری كند این به سود شركتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است كه اگر آن شركت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل وانتقال كاركنان به‌طور طبیعی كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش با مهربانی رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شی» مدیرعامل شركت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فكر می كنم كه لازم نیست مدیران در مورد وفاداری كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط باید از خود بپرسند كه چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جدیت كار كنند.»(۱)
تبدیل سازمان به یك سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به‌ثمر می نشیند كه مدیر، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل كند. در هر شركت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یك امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌كاربستن آن اندیشه‌هاست. همچنین، باید دید در كجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به‌مورد اجرا گذاشت. به‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد كه كاركنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. «دیو مكهون» مدیر واحد روشنایی شركت جنرال الكتریك می گوید: «فرهنگ یادگیری بخشی از طبیعت اندیشیدن در میان كاركنان جنرال الكتریك شده است. كاركنان در پی دستیابی به اندیشه‌های ناب به همه جا سر می‌زنند. از منابع درون سازمانی و بیرون سازمانی سود می جویند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان این است: «چگونه می توانم هر روز چیز تازه‌های بیاموزم.»(۲)
● توزیع اطلاعات:
مدیر باید شرایطی را به‌وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی درنظر گرفت و افرادی را كه اطلاعات خود را در اختیار دیگر همكاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو كر» رئیس مركز پرورش جنرال الكتریك اظهار می‌دارد:
«تا یك دهه پیش، در جنرال الكتریك هركس می كوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم ودر این راه موفق بوده ایم.»(۳)
استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یكی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هربار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت كرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز این راه به‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شركت كنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.
● آموزش بدو خدمت:
هر فردی كه در یك شركت استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا لازم است كه در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقی ماتسوشیتا، به‌طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت می‌كنند واز آنها خواسته می‌شود كه چند ماهی را در كارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول كار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
● ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها:
چنانچه كاركنان در شرایطی كاركنند كه بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شكوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است كه یك مدیر درباره اندیشه‌هایی كه از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امكان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را كه به ذهنشان می رسد به كار بندند. گرچه ممكن است برخی لغزشها روی دهد ولی درصد كامیابیها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
در ترویج آموزش و رشد كاركنان، بسیار مهم است كه مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل كار چنان است كه در آن كاركنانی به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان كنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی كه اندیشه نو و موثری یافتند آن را به كار می بندند. این راه نیز روشی است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممكن می‌سازد.
● آموزش با اندكی ترس سودمند:
مدیر باید در برابر خواستهای كاركنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت كند او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی كه لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یك مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبیخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه می سازد و سرانجام كسانی را كه در آنجا كار می كنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.
● الگوبودن:
كاركنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یك الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در كارخانه می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یك كارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب كارگاه است كه خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی كاركنان وارد سازد. در یك شركت، این وظیفه ریاست شركت است تا از راه دلبستگی به كار و وفاداری پایدار به شركت، برای دیگران نمونه باشد. اواگر در بعضی موارد اشتباه كند، اما در یك زمینه نمی تواند كوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به كار است. یك مدیر، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتی اندكی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. كاركنان می خواهند به او به عنوان یك كارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یك صاحب كار سختكوش، كاركنان می توانند ارزش و فضیلت كوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار كارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمی است».(۴)
● تفویض اختیار:
وقتی به كاركنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری كند باعث می شود كه آنان متكی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نكنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
● گردش شغلی:
بنابه تعریف، جابه‌جایی دوره‌ای كاركنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید كاركنان را تشویق كنند تا با تغییر متناوب حیطه های كاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به كسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.
● نقش مشاور:
دادن مشورت به كاركنان یكی از روشهای آموزش و توسعه كاركنان است. مدیر یا یكی از كاركنان ارشد می تواند مشاور كاركنان دیگر باشد. نقش مشاور این است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن فعالیتهای خود ارشاد كند.
● مربی و راهنما:
مربی ارتباط یك به یك بین فراگیر و سرپرستانی است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدایت و بازده عملكرد آنها را بررسی می كنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است كه مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده كردن مدیران رده پایین به‌كار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی كه آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شكی نیست كه آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
● ارزشیابی:
استفاده از ارزشیابی یكی از راههایی است كه موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یك شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه كند تا بدین‌وسیله او بكوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
● اعزام كاركنان به سفرهای ماموریتی (بازدید):
سفرهای ماموریتی كه برای بازدید از مكانها، شهرها و كشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای كاركنان دارد. «كیم ووچونگ»، رئیس هیئت مدیره و موسس شركت «دیوو» در كتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می گوید: «هر گاه فرصت دارید، سفر كنید و چنانچه به‌طور صحیح بااین موضوع روبه‌رو شوید، افقهای متنوع و جدیدی برابر خود خواهید دید. فقط برای سرگرمی مسافرت نكنید، اگر در سفر چیز تازه‌ای نیاموزید سفرتان كاملا بیهوده خواهد بود. طی سفرهایتان دقیق باشید و به هرچیزی با دقت توجه كنید. تفاوت جاهای مختلف را با یكدیگر مقایسه كنید و ازویژگیهای هر محل مطلع شوید. نظر اجمالی كافی نیست. به چیزهایی بیش از ظواهر توجه داشته باشید. كنجكاوی بایستی یكی از توشه‌های اساسی سفرتان را تشكیل دهد. هیچ نقطه‌ای در جهان وجود ندارد كه ارزش دیدن نداشته باشد. سفرها دلیل آموزشی دارند و به افراد روحیه و نگرش جهانی خواهند داد.»(۵)
● اهدای كتاب مفید:
مدیران می توانند بااهدای كتاب به كاركنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت كنند. چون، كتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌لحاظ اینكه طول عمر عادی یك انسان برای كلیه تجارب مستقیم كفاف نمی كند، بنابراین هر فرد می تواند به‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق كتاب بهره‌مند شود. تجاربی كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت كه مطالعه كتاب باید متنوع و وسیع باشد.»

فهرست منابع
۱ – استان شی. دنباله روی مرام من نیست، جهانشاه میرزابیگی. انتشارات انستیتوایزایران.
۲ – رابرت اسلاتر.جك ولش، راه جنرال الكتریك، عبدالرضا رضایی‌نژاد، فرا. زمستان ۱۳۷۹.
۳ – كونوسكه ماتسوشیتا، نخست انسان، سپس كالا، محمدعلی طوسی. انجمن مدیران صنایع. ۱۳۷۲.
۴ – كونوسكه ماتسوشیتا، نه برای لقمه ای نان، محمدعلی طوسی، شباویز. چاپ دوازدهم. ۱۳۸۲.
۵ – كیم ووچونگ. سنگفرش هر خیابان از طلاست، محمد سوری، انتشارات سیمین. ۱۳۷۲.

منبع : مدیرها