مدیریت منابع انسانی

الف) جلسه ی اول
● مقدمه
پیدایش این علم در حقیقت به توسعۀ علم مدیریت باز میگردد.مدیریت به معنای حرفه ای از لحاظ زمانی نهایتا ًبه یک قرن ونیم قبل بازمیگردد٬امّا معنای عام مدیریت به ابتدای تشکیل جوامع مربوط میشود. جوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند:
١) خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد.
۲) عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی یچیده ای لازم بود.
۳) جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوّع شد.
۴) جامعۀ خدماتی.
۵) عصراطلاعات وارتباطات: بازارهای مجازی بوجود آمدند.
مدیریت حرفه ای اززمان انقلاب صنعتی شکل گرفته است.
● مراحل توسعۀ مدیریت :
١) مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تاکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .
۲) مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تاکید بر عامل انسانی در کنار عامل فنّی.
۳) مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه.
۴) مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا تردید نیست.
موقعیت گرائی It depentsمکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی برده شد.ازنظرمایو Ahappy worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و...
مبنای توسعه قرار داده شده. جوامع کنونی بیشتربه سمت کسب وکار مجازی حرکت میکنند وبرای رفتن به کسب وکارمجازی٬ نیازبه منابع انسانی توسعه یافته داریم٬ امّا متٲسفانه درکشورما اهمّیت منابع انسانی چندان که باید موردتوجّه قرارنمی گیرد واهمیّت مدیران به ترتیب زیراست:
١) مدیر تولید
۲) مدیر مالی
۳) مدیر بازاریابی
۴) مدیر منابع انسانی
سطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز:
۱) واحدسازمانی
۲) سازمانی
۳) ملّی
۴) بین اللملی
۵) چند ملیّتی
۶) جهانی
استراتژیک ترین عامل برای توسعۀ کشورها٬ منابع انسانی قلمداد میشود.
درهمین زمینه دو بحث مطرح شده است :
١) مدیریت منابع انسانی استراتژیک : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک سازمان است .
۲) مدیریت استراتژیک منابع انسانی : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک کشور است .
ب) جلسه ی دوم
● تعاریف واهداف مدیریت منابع انسانی
▪ مدیریت منابع انسانی :
عبارت است ازجذب واستخدام ٬ آموزش وبهسازی ٬ به کارگیری وانتصاب ونگهداشت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان .
این چهارفرآیند ٬ فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی می باشند .
درمدیریت منابع انسانی استراتژیک ٬ فرآیندهای اساسی باید با توّجه و نگاه به استراتژیهای سازمان صورت گیرد ومستقل ازاین استراتژیها عمل نشود .امّا درمدیریت استراتژیک منابع انسانی٬ فرآیندهای اساسی با توّجه به استراتژیهای ملی تنظیم میگردد ودرواقع مقیاس بحث به سطح ملّی افزایش می یابد وساماندهی مدیریت منابع انسانی درسطح کلان قرارمی گیرد .
▪ استراتژی :
مجموعۀ اقدامات مهّم واساسی برای رسیدن به اهداف است .
مدیریت منابع انسانی استراتژیک ومدیریت استراتژیک منابع انسانی باهم مرتبط هستند و نمیتواننداز یکدیگر مستقل باشند ٬ در حقیقت اطلّاعات مدیریت استراتژیک منابع انسانی ٬ ورودی مدیریت منابع انسانی استراتژیک وخروجی دوّمی ورودی اوّلی است .موضوع بحث دراین درس درحد مدیریت منابع انسانی استراتژیک میباشد . تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی باید با توّجه به استراتژیهای سازمان انجام شود ودرغیراین صورت به شکست منجّر خواهد شد .
● وظایف مدیریت منابع انسانی
این وظایف در قالب چرخه ای بنام چرخۀ مدیریت منابع انسانی معّرفی می گردند.( هرمدلی که در قالب چرخه داده شود٬ به این معناست که عناصر مدل نسبت به هم رجحان ندارند واگر هریک از اجزا نباشد چرخه ازهم گسسته میشود ومدیریت منابع انسانی نیز صورت نمی گیرد ٬ امّا در سلسله مراتب عناصر نسبت به هم رجحان والویّت دارند .)
▪ وظایف مدیر منابع انسانی :
تجزیه وتحلیل شغل ٬ طراحی شغل وطبقه بندی مشاغل ٬ برنامه ریزی منابع انسانی ٬ جذب واستخدام ٬ سیستم اطلاعات منابع انسانی ٬ تنظم روابط کار(روابط صنعتی)٬اجتماعی سازی ٬ ارزیابی عملکرد ٬ حقوق ودستمزد ٬ انضباط ٬ پژوهش در مشاغل نیروی انسانی ٬ ایمنی وبهداشت ٬ پاداش .
تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به اهداف زیر است :
۱) بهره وری بیشتر Productivity
برای تعریف بهره وری ٬ ابتدا باید با دو دو مفهوم کارآئی واثربخشی آشنا شویم .
۱) کارائی :
نسبت ستاده به داده را گویند که برابر با مصرف بهینۀ منابع میباشد .
۲) اثر بخشی :
به معنای تحقّق اهداف سازمان است .
با ادغام این دو مفهوم چهار حالت بدست می آید که حالت چهار همان بهره وری می باشد . کارآمد و اثربخش (بهره وری) حالتی است که هم منابع درست مصرف شده وهم اهداف سازمان تحقّق یافته است .
ـ استراتزیهای بهره وری عبارتند از :
١) ورودی ثابت ٬ افزایش خروجی
٢) کاهش ورودی ٬ افزایش خروجی
٣) کاهش به نسبه بیشتر ورودی ٬ کاهش خروجی
٤) افزایش ورودی ٬ افزایش به نسبه بیشتر خروجی
٥) کاهش ورودی ٬ خروجی ثابت
۲) رضایت شغلی بیشترJob satisfaction
ـ عوامل موثر بر رضایث شغلی عبارتند از :
١) عوامل فردی : مانند سطح بلوغ ٬ نوع نگرش ٬ سطح نیازهای غالب ٬بدرفتاری٬ حالت های بودن ٬ من رفتاری و....
۲) عوامل گروهی : مانند ترکیب گروه ٬ روابط افراد ٬ سطح تفاوت افراد در گروه و....
۳) عوامل سازمانی(محیطی) : مانندنظام رداخت ها٬ شرح شغل ٬ ساختارسازمان ٬ شرایط احراز شغل و....
۳) بهبود کیفیت زندگی کاری Qualitiy of worklife
بهبود کیفیت زندگی کاری یک منطق دارد وآن هم این است که عمر مفید انسانها در کار ری میشود .کیفیت زندگی کاری یعنی نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود .
ـ شاخصهای بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از:
١) خشنودی یا رضایت ازکار
۲) مشارکت در کار( مانند حقّ اظهار نظر)
۳) کاهش حوادث وسوانح در کار
۴) حقّ انتخاب (مانند شغلوسرنوشت وتٲثیرگذاری و...)
۳) افزایش انگیزه Motivation
تحقق اهداف سازمان The goles of organization
ج) جلسه ی سوم
● سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی
به طور کلّی سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی با سیرتوسعۀ مکاتب مدیریت همزاد است. همچنامکه مکاتب مدیریت توسعه یافته٬ مدیریت منابع انسانی نیز این توسعه را داشته است.
ریشه اولیّه مدیریت منابع انسانی در مکتب نئوکلاسیک ها است.سردمداران این مکتب که مکتب رفتارگرائی نیز نامیده میشود٬ افرادی مانند مازلو٬مایو٬ اُون٬ بِرگ و...هستند. نئوکلاسیک ها در عقاید کلاسیک ها تجدید نظر کردند ووجه قالب سازمان را به جای وجه فنّی٬ وجه انسانی قراردادند وعبارت Social & Technical رابه کاربردند که هم دارای ابعاد فنّی وهم دارای ابعاد انسانی میباشد.
سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی به طور خلاصه به ۶دوره تقسیم میگردد:
١) دورۀ رفاه (١۹١۵-١۹١٠) : به جنگ جهانی اوّل باز میگردد.
واژۀ Manpower (قدرت یدی)
۲) دورۀ سررستی کارکنان (میان دو جنگ) :دورهبین دو جنگ جهانی است.
۳) دورۀ مدیریت پرسنلی (١۹۶٠-١۹۴٠) . واژۀ Personal ( کارکنان)
۴) دورۀ مدیریت پیشرفته (١۹۸٠-١۹۶٠) .
۵) دورۀ کارآفرینی (١۹۹٠-١۹۸٠) . واژۀ Resource (منابع)
۶) دورۀ فرا کارافرینی (١۹۹٠ تاکنون) . واژۀ Knowledge worker
(کارگران دانش : کارگرانی که دانش را خلق٬ توسعه وبه کار میبندند .)
▪ دوره ی رفاه
در این دوره ازواحد منابع انسانی ٬ انتظاررسیدگی به امورکارکنان را داشتند.
▪ دورۀ سرپرستی کارکنان
دورۀ میان دوجنگ تقریبا متناظربامکتب نئوکلاسیک ها است که دراین دوره کارکنان درسازمان خود یک مقولۀ جداگانه میشوند وتوجّهات به آنها معطوف میگردد .البتّه کارکنان قبلاهم موردتوجّه بودند امّانه به عنوان یک مقولۀ جداگانه.بیمه وبازنشتگی در این دوره مطرح میگردد ونیزمسائل مربوط به جذب نیروی انسانی مربوط به این دوره میباشد. این دوره٬ دورۀ نگهداشت وثبت اسناد وسوابق است.
▪ دورۀ مدیریت پرسنلی
در این دوره٬ مدیریت مفهومی فراتراز سرپرستی راداراست .یعنی برای نیروری انسانی برنامه ریزی ٬ ارزیابی ٬ سازمان دهی و....انجام میگیرد. در این دوره علاوه بر وظایف قبلی ارزیابی کارکنان٬ پرداخت حقوق و دستمزد وطرح های انگیزشی در نظام پرداخت ها نیز به وظایف مدیریت منابع انسانی افزوده میگردد.
▪ دورۀ مدیریت پیشرفته
دراین دوره علاوه بر وظایف قبل رسیدگی به مسائل انظباطی کارکنان ٬ برنامه ریزی نیروی انسانی ٬ جذب واستخدام نیروی انسانی و.... جزوظایف مدیریت منابع انسانی قرار میگیرد .
▪ دورۀ کارآفرینی
به طور کلّی کارآ فرین به کسی گفته می شود که فرصتها رامی شناسد ودرموقیّتهای مناسب از آنها استفاده می کند . در این دوره علاوه بروظایف قبلی٬ از مدیریت منابع انسانی انتظار می رفت که افراد کارآفرین را شناسائی ٬ جذب٬ آموزشو...کند٬ زیرا حیات سازمانها مدیون این افراد خلّاق ونو آوریهای آنهاست.میگویند در این دوره٬مدیریت منابع انسانی حوزهای چالشی شده است٬ یعنی اگر سازمانها با این حوزه خوب تعامل کنند ایجاد فرصت خواهد شد٬ ولی اگر تعامل مناسب رانداشته باشند٬ تهدیدی برایشان به حساب می آید.
به طور کلّی چالش در بر دارندۀ فرصت وتهدید توأم است ٬ اگر خوب با چالش تعامل شود٬ فرصت واگر بد تعامل شود تهدید به حساب می آید.
دلایل چالشی شدن مدیریت منابع انسانی در این دوره عبارتند از:
١) افزایش سطح مهارتهای کارکنان
۲) افزایش سطح تخصص ها
۳) ورود تکنولوژی نوین
۴) ورود زنان به بازار کار
۵) تغییر وتحوّلات محیطی
در این دوره علاوه بر وظایف قبلی٬ مدیریت منابع انسانی در تدوین استراتژی ها وراهبردهای سازمان مشارکت دارد٬ زیرا برای اجرای استراتژی ها نیاز به نیروی انسانی کارآمد است ونیروی انسانی کارآمد نیز به راحتی در اختیار ما قرار نمیگیرد واین وظیفۀ مدیریت منابع انسانی است که این نیروها را فراهم کند.▪ دورۀ فراکارآفرینی
دراین دوره هیچ استراتژی ای تدوین نمی گردد٬ مگر آنکه واحد مدیریت منابع انسانی آن را تائید نماید٬ زیرا در واقع کلیدی ترین عامل برای موفقیّت سازمانها٬ عامل انسانی است.در واقع در این دوره مدیران منابع انسانی به جایگاه شریک راهبردی سازمان میرسندو به همین جهت دوّمین حقوق پس از مدیرعامل به مدیر منابع انسانی داده میشود (به همین جهت نیز بحث حسابداری منابع انسانی Human Resource Accounting مطرح میگردد.)
● عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی
به طور کلّی دو دسته عوامل وجودارند که عبارتند از:
١) عوامل درونی :
که در اختیار سازمان میباشد ماتند مٲموریت و رسالات سازمان ٬ سیاست ها و خط مشی های ٬ جوّ و فرهنگ سازمان و...
۲) عوامل بیرونی :
که همان عوامل محیطی هستند و خارج از سازمان میباشند مانند رقبا ٬ مشتریان ٬ قوانین ومقررات ٬ تکنولوژی ٬ شرایط اقتصادی ٬ سهامداران٬ اتحادیّه های کارگری و…
د) جلسه ی چهارم
● سیستم مدیریت منابع انسانی
سیستم مجموعه ای از اجزاست که برای رسیدن به هدف مشترک با هم تعامل وهمکاری دارند .
همۀ فرآیندهای مدیریت منابع انسانی باید در قالب سیستمی باشند .از مهمترین پی آمدهای تفکّر سیستمی آن بود که روابط تعاملی را جایگزین روابط علّی ومعلولی کرد .در مکتب کلاسیک ها روابط علّی ومعلولی برقرار بود٬ یعنی گفته میشد که هر گاه متغییرمستقل تغییر کند٬ متغییر وابسته نیز تغییر میکند . در تعاملی گفته میشود نه تنها متغییروابسته تحت تٲثیر متغییر مستقل تغییر میکند٬ بلکه خود نیز متغییر مستقل را تحت تٲثیر قرار میدهد .
به طوری که مشاهده خواهد شد ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ دارای یک سری ورودی ها٬ پردازشگرها ٬ خروجی ها و بازخوردها میباشد .
١) ورودی ها : ورودی های سیستم مدیریت منابع انسانی یک سلسله منابع می باشد که عبارتند از:
١) منابع مادّی مانند سرمایه ٬ تکنولوژی ٬ حقوق ودستمزد انسان و....
۲) منابع غیر مادّی مانند اطلاعات ٬ قوانین ٬ روشهای انجام کارو....
۳) منابع ارزشی مانند هنجارها٬ فرهنگ٬ ارزش ها ٬ بایدهاو....
در ورودی هاممکن است منبعی دارای چند وجه باشد٬ مانند انسان که کار او منبع مادّی وفکر او منبع غیرمادّی محسوب می گردد .
۲) پردازشگرها : پردازشگرهای سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ نظام هائی را شامل میشود که عبارتند از:
١) نظام جذب واستخدام
۲) نظام آموزش وبهسازی
۳) نظام به کارگیری وانتصاب
۴) نظام نگهداشت منابع انسانی
همانگونه که ملاحظه میشود پردازشگرها ٬ همان فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی هستند وهیچ فعالیتی خارج از این چهارفرآیند نیست . چهار فرآیند فوق روی هم تٲثیر متقابل دارند ٬ یعنی اگر یکی از آنها درست باشد٬ امّا دیگری خوب عمل نکند ٬ کلّ سیستم پردازش عملکرد خوبی نخواهد داشت.
۳) خروجی ها : خروجی ها ویا برون داده های سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ یک سلسله منافع هستند که عبرتند از:
١) منافع سازمان
۲) منافع جامعه
۳) منافع فرد
در واقع اگر سیستم خوب عمل کند ٬ پی آمدش این منافع می باشد . منافع فرد وجامعه وسازمان بایکدیگر ارتباط دارند .
۴) بازخوردها : بازخوردهای مدیریت منابع انسانی ٬ از چهار گونه محیط دریافت میشود که عبارتند از :
١) محیط سیاسی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در کشور ما در نتیجۀ تغییروتحوّلات دائم سیاسی به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح دریافت میشود .
۲) محیط اقتصادی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ تولیدوهزینۀ زیاد به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح متوّجه ما است .
۳) محیط اجتماعی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ نا متعادل بودن شرایط محیط اجتماعی به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح وجود دارد .
۴) محیط فرهنگی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ ازبین رفتن سریع ارزشهای گذشته به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح مشاهده می شود .
باز خوردها بر هم اثرگذار هستند .
بازخورد به طور کلّی به معنای کسب اطلّاع از محیط نسبت به عملکرد سیستم است .
پس اگر به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک سیستم نگاه کنیم ٬ هنگامی اثر بخش است که مولفه هایش درست وسازگار عمل کنند .
از این سیستم یک سلسله استنتاجات بدست می آید که عبارتند از :
١) هریک از اجزای سیستم نباشد ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی اثربخش نخواهد بود .
۲) هریکاز اجزای سیستم درست عمل نکند ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی اثربخش نخواهدبود .
۳) اگر این اجزای سیستم به درستی با هم تعامل نداشته باشند٬ کل ّسیستم اثربخش نخواهد بود .
اگر سیستم مدیریت منابع انسانی در سطح کشوری باشد ٬ مدیریت استراتژیک منابع انسانی نامیده میشود .اگر سیستم مدیریت منابع انسانی در سطح سازمانی باشد ٬ مدیریت منابع انسانی استراتزیک نامیده میشود .همانطور که گفته شد این دو نوع مدیریت با وجود تفاوتها٬با یکدیگر در ارتباطند .
● تجزیه وتحلیل شغل
درادبیات مدیریت منابع انسانی٬ تجزیه وتحلیل شغل یاJob analysis پایه واساس مدیریت منابع انسانی خوانده شده است. یعنی هرفعالیّتی که درسازمان انجام میدهیم٬ پایه واساس اش به تجزیه وتحلیل شغل باز میگردد.
به عنوان مثال برای جذب٬آموزش٬ارتقا٬ تنزیل کم کردن حوادث وسوانح و....باید شغل را تجزیه وتحلیل کنیم یا به عبارت ساده ترشغل را به خوبی بشناسیم .
به فرآیند تلاش وکاوش سیستماتیک به منظور شناسائی وظایف ٬ مسئولیت ها ٬ تکالیف ٬ ارتباطات ٬ اختیارات و شرایط فیزیکی وجسمی یک شغل ٬ تجزیه وتحلیل شغل گفته میشود .
اگر بخواهیم این تعریف راطبقه بندی کنیمعبارت خواهد بوداز :
١) شرح شغل Job description
شرح شغل ٬ بیان وتوصیف سیستماتیک وظایف٬ مسئولیت ها ٬ تکالیف ٬ ارتباطات واختیارات شغل است.
۲) شرایط احراز شغل Job specification
فردی که می خواهد شغلی را احراز نماید وعهده دارشودباید دارای ویژگی های خاصّی از قبیل مهارتهای فنّی وانسانی٬ شرایط فیزیکی٬ تحصیلات ٬ تجربه و... باشد.
۳) طبقه بندی وارزشیابی شغل Job evaluation
در این مورد باید جایگاه وارزش نسبی هرشغل درمقایسه بامشاغل مشخص باشد که این مقایسه می تواند در سطح سازمانی یا ملّی باشدوبعد از تعیین این جایگاه٬ شرایط حقوق٬ بازنشتگی و.... مشخص میگردد.
▪ مراحل تجزیه وتحلیل شغل
مراحل تجزیه وتحلیل شغل به ترتیب عبارتند از :
١) شناخت کلیّت سازمان (مانندرسالات ٬ مٲ موریت ها٬ اهداف٬ استراتژی هاو....)
۲) شناسائی مشاغل وانتخاب مشاغل نمونه ( برای هر شغل٬ شغلی را به عنوان نمونه انتخاب وآن را بررسی میکنیم )
۳) جمع آوری اطلاعات
۴) طبقه بندی وتجزیه وتحلیل اطلاعات
۵) تدوین شرح شغل
۶) تدوین شرایط احراز شغل
۷) طبقه بندی مشاغل .
کاربرد اطلاعات تجزیه وتحلیل شغل درتمامی فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی نمایان است .
ه) جلسه ی نجم
● شیوه های جمع آوری اطلاعات
به طورکلّی شیوه های جمع آوری که تا کنون شناخته شده است عبارتند از :
١) مشاهده
مشاهده عبارت است ازدیدن هدفدار٬ یعنی دیدنی که از روی قصد٬ نقشه وآگاهی قبلی انجام شود .
مشاهده به دو نوع است :
١) مستقیم : در این نوع مشاهده واسطه ای وجود نداردوسه رٲس مشاهده بلاواسطه صورت می گیرد مانند حرکت سنجی وزمان سنجی .
۲) غیرمستقیم : در این مشاهده٬ واسطه وجود دارد مانند تماشای فیلم رفتاریک فرد که البتّه این فیلم نباید به طورزنده پخش شود زیرا دراین صورت مستقیم است .
مشاهده از سه جز مشاهده کننده٬ مشاهده شونده ٬ موضوع مشاهده تشکیل یافت در مشاهده باید به نکاتی توّجه شود٬ ازجمله :
١) فضای مشاهده باید طبیعی باشد .
۲) عوامل محیطی ای که ممکن است فضای مشاهده را تحت تٲثیر قرار دهد٬ کنترل کنیم .
۳) از مراحل مشاهده یادداشت برداری شود.
۴) علائق وسلایق شخصی رادرمشاهده دخالت ندهیم .
۵) هدف مشاهده را فراموش نکنیم .
۶ ) حتّی الامکان از تجهیزات ٬ ابزار وتکنولوژی مناسب استفاده کنیم .( کیفیت مشاهده را افزایش دهیم )
۲) مصاحبه
به گفتگوی هدفدار٬ یعنی گفتگوئی که نقشه ٬ طرح٬ آ گاهی وبرنامۀ قبلی داشته باشد٬ مصاحبه گویند .
مصاحبه نیز از مصاحبه کننده ٬ مصاحبه شونده وموضوع مصاحبه تشکیل یافته است .
۳) پرسش نامه (P.A.Q) Position analysis questionنوعی مصاحبۀ کتبی است که دراختیار افراد قرار میگیرد .
پرسش نامه به دو نوع است :
۱) باز: دراین نوع پرسش نامه انعطاف وآزادی وجود داردوفرددرآن می تواند تکالیف٬ وظایف ٬ ارتباطات٬ گیرندۀ گزارشها٬ فرستندۀ گزارشها و....رابیان کند .
۲) بسته: دراین نوع پرسش نامه محدودۀ پاسخ دادن از پیش تعیین شده است.
برای تحلیل شغل باید از پرسش نامۀ باز استفاده کنیم زیرا افراد در آن آزادی عمل دارند تا مسئولیتها وابعادشغل خود را بازگو کنند .درپرسش نامه باید به نکاتی توجّه شود٬ ازجمله:
١ ) سئوالات واضح وشفاف ودور از ابهام باشد . (از ایجاد ابهام وگیجی جلوگیری شود.)
۲) پرسش نامه نباید جهت دار باشد.
۴) اسنادومدارک
برای بعضی مشاغل فرهنگ لغات وجود داردوعلاوه بر این در سازمانها مجموعه ای ازشرح شغل ها وجود دارد که میتواند منبعی برای کسب اطلّاع باشد .
۵) ترکیبی
یعنی از ترکیبی از روشهای بالا استفاده شود که عملا هم در عالم واقع همینگونه است .
● مدلهای جمع آوری اطلاعات
١) مدل انجمن تجزیه وتحلیل شغل آمریکا ; این مدل که یک مدل جدید است ٬ دارای سه نوع محتوا می باشدبه شرح زیر: (سه طبقه بندی کتّی اطلاعات )
داده جمع آوری
اشیا( ماشین آلات وتجهیزات وتکنولوژی ) تنظیم و ست کرد
ارتباطات ( آدمها )با چه تعداد آدمها سروکار داریم
ثبت تعمیرو نگهداری
پردازش چه تعداد افرادرا سرپرستی می کند
تغییر دادن چقدراختلافات را حل میکند
تولید
ترکیب
ذخیره سازی
بازیابی
انتشار
انتقال۲) مدل عمومی(سنّتی) ; در این مدل ٬ اطلّاعات از نظر محتوا به شرح زیر خواهند بود: (پنج طبقۀ کلّی اطلّاعات)
▪ مهارت توان فنّی انجام کار
▪ مسئولیت پاسخگوئی شغل
▪ شرایط فکری توانائی های ذهنی
▪ شرایط جسمی فیزیک فردی که شاغل است
▪ شرایط فیزیکی محیط کار میزان استرس ٬ حوادث٬ سوانح و....کار
برای هر یک از طبقۀ بالا ٬ امتیازاتی را از ١٠- ١ در نظر گرفته واختصاص می دهند وسپس باتوجّه به امتیازات مقایسه می شوند . درکشور ما بیشتر همین مدل مورد استفاده قرار می گیرد . هر جا صحبت از سلسه مراتب شود ٬ چند مفهوم راباید درنظرداشت :
١) هرقدرازبالای سلسله مراتب به پایین می آییم٬ تنوّع وتعداد بیشترمی شود.
۲) هرقدراز بالای سلسله مراتب به پائین می آئیم ٬ مفاهیم از کیفی به کمّی تبدیل می شود. ( ملموس تر می شود٬ زیرا مفاهیم بالاتر جنبۀ سازهوکیفی دارند .)
۳) هر مرحله منتج از مرحلۀ قبل خود است ٬ به عبارت دیگر ٬ جوهره وپیکرۀ مرحلۀ بالاتر در آن منعکس شده است.
۴) در الگوی سلسله مراتب برای ارزیابی هرمرحله٬ چاره ای جزارزیابی مرحلۀ قبلی (پائین تر) نیست.
١) عنصرشغلی ; کوچکترین جزهر شغل که قابل تقسیم به جزدیگر نباشد.(قبل از عنصر شغلی ٬ فعالیّت دیگری نباید وجود داشته باشد.)
۲) وظیفه ; از اجتماع چندین عنصر شغلی به وجود می آید.
۳) تکلیف ; از اجتماع چندین وظیفه در کنار هم به وجود می آید.
۴) پست ; از اجتماع چندین تکلیف به وجود می آید.( تعداد پست ها از شغل ها بیشتر است.)
۵) شغل ; از اجتماع چندین پست به وجود می آید .(همان رشتۀ شغلی است.)
۶) گروه شغلی ; از اجتماع چندین شغل به وجود می آید.( همان رشتۀ شغلی است.)
۷) حرفه ; از اجتماع چندین گروه شغلی به وجود می آید .
۸) مسیرشغلی ; از اجتماع چندین حرفه به وجود می آید.( مسیری است که شاغل از ابتدا تا انتهای خدمت طی می کند.)
ازعنصر شغلی تا شغل مربوط به تجزیه و تحلیل شغل است واز گروه شغلی تا انتها مربوط به طبقه بندی وارزشیابی مشاغل است.
و) جلسه ی ششم
● طراحی شغل Job design
هر شغل دارای اجزا٬ عناصر٬ عوامل ومولفه هائی است (مانند یک آپارتمان) .
به نحوۀ چیدمان عناصر٬ اجزا٬ عوامل ومولفه های یک شغل به گونه ای که:
١) این اجزا با یکدیگر ارتباط منطقی داشته باشند.
۲) شاغل شغل احساس مثبتی داشته باشد.
۳) کلّ شغل هویتی معنادار داشته باشد.
هویّت شغلی Job identity دارای دو بعد فنّی واجتماعی است. ( Technical & Social )
بر اساس تجزیه وتحلیل شغل ٬ اجزای شغلی را شناسائی می گردند واینکه ما چگونه وبا چه فرآیندی این اجزارا باهم ترکیب شوند٬ شیوهای مختلف طراحی را به وجود می آورد.
شیوه های طراحی شغل
طراحی شغل در دو وضعیت متصوّراست :
١) سازمانی تٲسیس شده وفعّال است٬ از ما به عنوان متخصّص تحلیل شغل درخواست بازنگری در مشاغل می شود .
۲) سازمانی می خواهد تٲسیس شود ٬ ولی در حال حاضروجود خارجی ندارد .
قدم اوّل در طراحی شغل ٬ سازمان دهی است .
به فرآیند
١) تقسیم کار
۲ ) تعیین اختیارومسئولیت
۳ ) برقراری سازوکارهای هماهنگ برای تحقّق اهداف سازمان ٬ سازماندهی گویند .
برای سازمانهای تازه تٲسیس ٬ قبل ازآنکه الگوهای طراحی شغل مشخص شود باید سازمان دهی صورت گیرد .
● الگوهای طراحی شغل
١) روش مهندسی شغل : اساساً هرکجا در حوزهی مدیریت واژه ی مهندسی بکار رودبه این معناست که کلّ را به اجزا٬ عناصر وقطعات مشخّص ومعیّن با رفتارهای قطعی تقسیم کنیم (حرکت سنجی وزمان سنجی) . به این روش مکانیکال طراحی شغل نیز می گویند وهمانگونه که از اسمش پیداست مانند ماشین دارای یک سلسله حرکات٬ وظایف وتکالیف مشخّص ومعیّن با کمترین انعطاف است .
مختصات این روش عبارت است از :
١) تقسیم کار بسیار جز و شدید است .
۲) ارتباط عمودی است .
۳) روابط ٬سلسه مراتبی تنظیم می شود .
۴) تمرکز بالاست .
۵) آزادی عمل شاغل کم است .
۲) روش دوعاملی هرزبرگ :همانگونه که میدانیم هرزبرگ در تئوری انگیزش دو عامل بهداشتی وانگیزشی راعوامل انگیزش معرّفی کرده است .
١) عوامل بهداشتی ؛ عواملی هستند که نگهدارند(حافظ) وضع موجود هستند .وجود این عوامل در محیط کار٬ موجب انگیزه نمی شود ٬ اماعدم وجود آنها میزان انگیزه را کاهش میدهد .(حقوق ومزایا٬ نور٬ دما٬ شرایط و...)
۲) عوامل انگیزشی ؛ وجود این عوامل موجب ایجاد انگیزه وعدم وجود آن باعث کاهش انگیزه می شود. ( آزادی عمل ٬ دارا بودن اختیار در شغل٬ فرصت برای رشد وارتقا و.....)
اگر در سازمانی نگاه غالب نگاه بهداشتی باشد ٬ شغل را به سمت الگوهای مکانیکال طراحی می کنیم . اما اگرنگاه غالب نگاه انگیزشی با شد٬ شغل را به سمت الگوهایی طراحی می کنیم که به آنها الگوهای انگیزشی گفته می شود .البته هیچ یک ازاین دو نگاه مطلق نیست وممکن است برای برخی مشاغل ٬ نگاه بهداشتی و برای برخی دیگر نگاه انگیزشی تجویز شود .
۳) تیوری بلوغ وعدم بلوغ گریس آرگریس : ارگریس امسانها راذر دورۀ بالغ ونابالغ قرار می دهد٬ البته معیار او برای این رده بندی سن عقلی است نه سن تقویمی .
١) الگوهای نا بالغ ؛ این افراد دارای خصوصیاتی هستند از جمله منفعل ٬ وابسته٬ دارای علایق سطحی٬ دارای مقام تابعی٬ دارای چشم اندازمحدود هستند وتحت تٲثیر محرکهای مادّی براتگیخته می شود .
۲) الگوهای بالغ ؛ این افراد دارای ویژگی هایی هستند از جمله فعّال٬ مستقل ٬ دارایمقام مستقل ٬ دارای چشم انداز وسیع هستند وتحت تٲثیر محرک های غیر مادّی برانگیخته می شود.
اگر در سازمان نگرش نسبت به انسان نا بالغ باشد در طراحی شغل به سمت الگوهای مکانیکال می رویم .اما اگر نگرش نسبت به انسان بالغ باشد شغل را به گونه ای طراحی می کنیم که دارای عوامل انگیزشی باشد .
۴) روش توسعه یا غنی سازی شغل :
۱) روش توسعۀ شغل Job enlargment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت افقی وهمراه با گسترش در عرض شغل است .
۲) روش غنی سازی شغلJob enrichment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت عمودی وهمراه با گسترش در عمق شغل است .
اگردرطراحی شغل روش توسعه را مد نظر داشته باشیم ٬ شغل بیشتر به گونه ای طراحی می شود که تنوّع وظیفه از جنس مشابه به وجود آید .امّا اگر روش غنی سازی را مد نظر قرار دهیم ٬ پیوند های رو به عقب Back ward و روبه جلوFor ward در وظایف شغل مورد توجّه قرار می گیرد .
اگر نگاه به افراد نا بالغ با شدۀ شغل را اعمال می کنیم .امّا اگر نگاه به انسان در سازمان به صورت بالغ باشد بیشتر روش غنی سازی شغل را در پیش خواهیم گرفت .
۵) روش طراحی مشاغل به صورت چرخش شغلی : چرخش شغلی Job rotation به این مفهوم است که مشاغل به گونه ای طراحی شوند که امکان چرخش افراد وجود داشته باشد .چرخش شغلی می تواند بادو نیّت انجام شود :
١) خستگی مشاغل ویکنواختی وکسل کنندگی آن راکم کند مانند تعویض شعبۀ بانک
۲) توانائی های شاغل را افزایش دهد وبه تعبیری مسیر شغلی فرد را برای آینده ترسیم کند . مانند اینکه شغل فرد رادر بانک از تحویلداری به حسابداری تغییر دهد . در این نوع باید ظر فیت های شاغل را
به گو نه ای توسعه دهیم که توانایی اش برای بر عهده گرفتن مشا غل بیشتر شود .
۶) روش طراحی شغل به شیوۀ مشا غل گروهی : درمشاغل گروهی Job group ٬ هنگامی به این شیوه شغل طراحی میشود که همکاری ومشا رکت کارکنان برای انجام وظایف ضروری باشد . در این حالت مطلوب است به سراغ کار گروهی برویم . اگر وظایف سازمانی به گونه ای باشد که مشارکت افراد لازم باشد٬ چاره ای جز کار گروهی نداریم مانند اتاق عمل .
۷) روش سیستمی : در این روش اجزاوعناصر وعوامل شغل را می شناسیم وآنها را به گو نه ای در کنار هم قرار میدهیم که شغل هویّت پیدا کند وشاغل بتواند وظایف خود را انجام دهد .
۸) روش مبتنی برروش ادراکی- حرکتی : در این حالت باید مشاغل را به گونهای طراحی کنیم که رابطۀ شغل یا شاغل را با محیط پیرامون او بهبود دهیم . به عبارت دیگر مشاغل به گونه ای طراحی شود که نرخ حوادث وسوانحی که ناشی از ابعاد ادراکی وحرکتی است کاهش یابد . سوانح ناشی از ابعاد حرکتی مانند پیرسکار٬ناچار است در وضعیتی باشد که دستهایش بیرون از دستگاه قرار گیرد وسوانح ناشی از ابعاد ادراکی٬ مانند اینکه فرد نگرش مثبتی نسبت به کار خود نداشته باشد وقوای عاقله ی فرد درگیر مسائل دیگر شود٬ در این حالت ادراک فرد با حرکت او موزون نیست .
۹) روش ویژگی های شغل : برای آنکه مشاغل را طراحی کنیم ٬ باید مجمو عه ای از ویژگی ها را برای شغل طراحی کنیم که اگر این ویژگی ها باشد باید بررسی شود حالت روحی چه خواهد بود ونتیجه (پی‌آمد ) این حالت روحی چه خواهد شد .
▪ ویژگیهای شغل
▪ حالات روحی شغل
▪ نتیجه (پی آمد)
١) تنوّع در شغل(کسل کننده نباشد)
۲) اهمّیت شغل احساس کاری یا شغلی مهم داشتن افزایش انگیزه
۳) هویّت شغل(معنادار باشد)
۴ ) استقلال در شغل آزادی عمل وحس مسئول بودن دربرابرشغل بهبود کیفیت زندگی کاری(Q.W.L)
۵) بازخورد در شغل اطّلاع از عملکرد کاهش غیبت ٬ استعفا وترک خدمت
اگر بخواهیم توان انگیزشی شغلی را محاسبه کنیم می توان از فرمول زیر استفاده کرد:
تنوّع در شغل + اهمیّت شغل + هویّت شغل
بازخورد درشغل × استقلال در شغل × = توان انگیزشی یک شغل
۳از فرمول بالا می توان فهمید کهاگر در یکی از سه مورد اهمّیت ٬ هویّت ویا تنوع کمبود وجود داشته باشد٬ با دو مورد دیگر از این سه مورد می توان جبران کرد ٬ زیرا مجموع آنها مورد توجّه است . امّا اگر یکی از ذو مورد استقلال وبازخورد مشکلی داشته باشند قابل جبران نیست٬ زیرا هر یک به تنهایی دارای اهمیّت فراوان است .
ن) جلسه ی هفتم
● الگوهای جدید طراحی شغل
آنچه باعث شده این رویکردهای نوین در شغل مطرح شوند٬ مهمترین آنها توسعۀ انفجاری تکنو لوژی به ویژه فن آوری اطلاعات وارتباطات (I.C.T ) است .این رویکردها تحت عنوان الگوهای Dejob و Jobless
معروف هستند که معنای لغوی آنها بیکاری است اما در واقع یعنی آنقدر شغل فرد منعطف است که ساختار نداردکه ما به آن ساختار نام شغل گذاریم وبه آنها Job portfolio هم می نامند .این اصطلاح به این معناست که افراد٬ سبد شغلی دارند. به همین خاطر صحبت از ساعت کار شناور میشود واولین پی‌امد این نوع الگواین است که ساختار سازمان را پیهن میکند .
نتیجه این بحث ها ایجاد صحبت در مورد ساختارهای جدید سازمانی شده است که به اصطلاح Heterachy گویند:
١) سازمان های شبدری : این سازمان ها نقطۀ مقابل سازمان های کلمی هستند .در این سازمانها یک هسته وجود دارد وبقیۀ کارها از طریق پبمانکاران بیرونی انجام می گیرد .
٢) سازمان های دو ناتی : تمام مواد اصلی در داخل هستۀ مرکزی است که بسیار قوی می باشد بقیه بیرون از سازمان می باشد که در صورت لزوم از آنها استفاده می شود .
۳) سازمان های فدرال : مانند کشورهای فدرال که یک حکومت مر کزی ویک سری کشورها ی تابعه است می باشد .
۴) سازمان های ضربانی : مانند مشاغل فصلی است که افراد در هر فصلی شغلی خاص دارند .
۵) سازمان های مجازی : الگوهای نوین اجازه ی اجرای الگوهای سنتی را نمی دهد . سهم عمده ی این مسئله مربوط به بازار کسب وکار مجازی است . یعنی انسانها حتی روابط فردی راتحت تٲثیرروابط کاری قرار می دهند .لایۀعمیق این مسله آن است که پایۀ بسیاری از بنیانهای اجتماعی را بر هم می زند .یعنی بازار کسب وکار نه تنها روابط کاری بلکه روابط اجتماعی وخانوادگی را تحت تٲثیر قرار می دهد که همۀ اینها تحت عنوان فناوری اطلاعات صورت میگیرد واین مسئله موجب صرفه هزینه ومکان کمتر شده است .
۶) سازمان های حبابی
۷) سازمان های I۳ : مخفف Idea , Intelligence, Information
۸) سازمان های سلولی
انسانهایی که در سازمانهایی مانند سازمانهای شبدری٬ دوناتی و فدرال مدیریت میکنند باسازمانهای سلسله مراتبی یکسان نیستند .
در این رویکردها والگوهای جدید چند مختصات به وجود می آید:
١) سازمانها از سلسله مراتبی به سازمانهای تخت وپهن تغییر وضعیت داده اند .
۲) الگو های جدید مشاغل پبوند عمیقی با فن آوری اطلاعات وارتباطات دارند .
۳) انسانهایی که در این الگوها به کار می پردازند بیشتر نیروی کیفی وتخصصی هستند .
۴) نظام مدیریت منابع انسانی اعمّ از جذب ٬ آموزش ٬ نگهداشت وبه کار گیزی نیروی انسانی کاملا با الگوهای سنتی متفاوت است .

مهدی جعفری