تغییر و تحول سازمانی

سازمان‌ها در زمان كنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند كه خود را با عوامل محیطی سازگار كنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشكل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار كند. سیاست‌ها و روش‌ها یا ملیت‌ها باید تغییر كند تا سازمان بتواند نیروی كار مختلف از نژادها، گروه‌ها و ملیت‌ها را جذب كند.
● فناوری
فناوری، موجب تغییر كارها و سازمان‌ها شده است. برای مثال به جای سرپرستی مستقیم، كارها به وسیله رایانه كنترل می‌شوند و در نتیجه حوزه كنترل مدیران گسترش یافته و سازمان‌ها در سطح افقی، گسترده‌تر می‌شوند.
ما در عصر گسستگی‌ها به سر می‌بریم. شوك‌ها یا ضربه‌های اقتصادی به صورت دائم به سازمان‌ها فرود می‌آیند و آنها باید پیوسته خود را با این تغییرات سازگار كنند. در سیستم اقتصاد جهانی، رقبا از سراسر دنیا رو در روی یكدیگر قرار گرفته‌اند. افزایش رقابت ایجاب می‌كند كه سازمان‌ها خود را برابر رقبای سنتی كه دست به كار تولید محصولات جدید می‌شوند و نیز سازمان‌های نوآور كه دست به خلاقیت، ابتكار عمل یا كارآفرینی می‌زنند، به صورت كامل تجهیز كنند. سازمان‌هایی موفق خواهند بود كه بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغییراتی كه به سرعت رخ می‌دهند، واكنشی مناسب از خود نشان دهند.
با نگاهی به روند اجتماعی در دهه‌های اخیر به این نتیجه می‌رسیم كه سازمان‌ها باید خود را با تغییراتی كه در آینده رخ خواهد داد، سازگار كنند. برای مثال در طی این دو دهه، روند ازدواج و طلاق مسیر تازه‌ای در پیش گرفته است. جوانان، دیرتر ازدواج می‌كنند و درصد قابل توجهی از ازدواج‌ها به طلاق می‌انجامد.
اگر قرار است سازمان ادامه حیات دهد و بخواهد بقای خود را تضمین كند، باید در برابر تغییراتی كه در محیط رخ می‌هد از خود واكنش مناسب نشان دهد. از این‌رو تغییرات برنامه‌ریزی شده، در گرو تغییراتی است كه در رفتار افراد گروه‌های مشغول در سازمان رخ می‌دهد و سازمان می‌تواند با استفاده از آنها افراد و كاركنان خود را وادار كند تا رفتارهای متفاوتی در پیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همكاران، تجدید نظر كنند.
به‌طور كلی تغییر را می‌توان در انواع زیر تقسیم‌بندی كرد:
۱) تغییر در ساختار
ساختار، شامل مسائلی نظیر:
تقسیم‌بندی كار، حوزه یا قلمرو كنترل و طرح‌های مختلف سازمانی است. منظور از «ساختار»، سازمانی است كه سازمان كارها را به صورت رسمی تقسیم‌بندی، طبقه‌بندی، گروه‌بندی و هماهنگ می‌كند. عوامل تغییر می‌تواند در طرح سازمانی تغییراتی داده و یك یا چند مورد از این عوامل اصلی را تغییر دهد. برای مثال می‌توان مسئولیت‌های دوایر سازمان را در هم ادغام كرده و چندین سطح مدیریت را حذف كرد و دامنه حوزه یا قلمرو كنترل را گسترش داد. در نتیجه سازمان، در سطح افقی گسترش بیشتری می‌یابد و از نظر دیوانسالاری با بوروكراسی محدودتر می‌شود.
۲) تغییر در فناوری
امروزه بیشتر تغییرات فناوری، حول محور ارائه دستگاه‌های جدید، ابزار نوین خودكار كردن دستگاه‌ها یا به كارگیری رایانه‌های پیشرفته دور می‌زند. اغلب عوامل رقابتی یا نواوری‌های صنعتی ایجاب می‌كند كه عامل تغییر، روش‌های عملی، ابزار یا دستگاه‌های جدید را عرضه كنند. از طرفی با گسترش رایانه در این سال‌ها شاهد تغییرات فناوری به صورتی گسترده هستیم. در حال حاضر، بسیاری از شركت‌ها از سیستم‌های پیچیده اطلاعاتی مدیریت (MIS) استفاده می‌كنند.
۳) تغییر در افراد
آخرین زمینه‌ای كه عامل تغییر به وسیله آن می‌تواند در سازمان به افراد و گروه‌ها كمك كند تا كارها را به صورتی اثربخش انجام دهند این است كه درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد كند. این مقوله، در برگیرنده تغییراتی است كه در نگرش و رفتار اعضای سازمان (از مجرای فرایند ارتباطات تصمیم‌گیری و حل مسئله) رخ می‌دهد.
● مقاومت در برابر تغییرات
یكی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است كه سازمان و اعضای آن در برابر تغییر، ایستادگی (مقاومت) می‌كنند. ایستادگی در برابر تغییر می‌تواند به صورت یكی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر، در آید.
ایستادگی در برابر تغییر، الزاماً به روش‌های استاندارد انجام نمی‌شود. افراد می‌توانند به صورتی آشكار، تلویحی، غیرمستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.
اگر مقاومت افراد، به صورت آشكار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مشكلی روبه‌رو نخواهد بود، اما بدترین نوع مقاومت آن است كه به صورت غیرمستقیم باشد. یا اینكه اعضای سازمان بكوشند تا آن را برای مدت زمانی به تأخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیرمستقیم جنبه ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان كم می‌شود. اینك به منابعی می‌پردازیم كه منشاء این‌گونه ایستادگی‌ها می‌شوند از دیدگاه تجزیه و تحلیل، این منابع به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می‌شوند.
▪ مقاومت‌های فردی
۱) عادت:
انسان، موجودی پایبند عادت است. افراد هنگامی كه با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شوند، این نوع تمایل (عادت) به صورت منبعی در می‌آید كه در برابر پدیده تغییر ایستادگی می‌كند. بنابراین زمانی كه محل كارفرما تغییر می‌كند و به نقطه دیگری منتقل می‌شود باید بسیاری از عادت‌های خود را تغییر می‌دهد.
۲) امنیت:
كسانی كه به شدت احساس امنیت شغلی می‌كنند در برابر پدیده تغییر، مقاومت می‌كنند. زیرا این پدیده، احساس آنان را از «امنیت»، دستخوش تهدید قرار می‌دهد.
۳) عوامل اقتصادی:
یكی دیگر از دلایلی كه موجب مقاومت فردی می‌شود ترس از كاهش درآمد به دلیل تغییر است. تغییر در نوع كار یا وظیفه‌ای كه فرد در سازمان انجام می‌دهد می‌تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود.
۴) وحشت از پدیده ابهام:
پدیده تغییر باعث می‌شود كه عدم اطمینان و ابهام، جایگزین چیزهای شناخته شود. كاركنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان، واكنش‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند و ممكن است نسبت به پدیده تغییر، نگرش منفی پیدا كنند.
۵) چشم‌پوشی از واقعیت:
اصولاً افراد از میان اطلاعاتی كه به آنان می‌رسد، آنهایی را گوش می‌دهند كه در نوع پنداشت یا برداشت آنها خدشه‌ای وارد نكند. آنان همان چیزهایی را می‌شنوند كه می‌خواهند بشنوند و به اطلاعاتی كه دنیای «خود ساخته» آنان را تهدید كنند، توجه نمی‌كنند.
● مقاومت‌های سازمانی
سازمان‌ها برحسب طبیعت، محافظه كارند، آنها به صورت فعال در برابر پدیده «تغییر» مقاومت می‌كنند. سازمان‌ها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا كارها را به آن گونه كه سالهاست انجام می‌دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد كه آیا این نوع خدمات كماكان مورد نیازند یا خیر. حتی سازمان‌های آموزشی یا دانشگاه‌هایی كه بر افكار باز و دیدگاه‌های خلاق، ارج می‌نهند، در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می‌كنند. بیشتر سیستم‌های آموزشی و مدارس از همان فناوری‌های آموزشی ۵۰ سال پیش، استفاده می‌كنند.
منابع اصلی مقاومت سازمانی در برابر «تغییر» عبارتند از:
۱) مكانیسم ساختاری:
سازمان‌ها برای حفظ ثبات و پایداری در خود، نوعی مكانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند. برای مثال فرایند گزینش به‌گونه‌ای است كه افرادی خاص به استخدام سازمان در می‌آیند و افرادی هم اخراج می‌شوند یا از آنجا می‌روند. كسانی كه به استخدام یك شركت درآمده‌اند همان‌هایی هستند كه مناسب مشاغل موجود یا واجد شرایط لازم برای انجام كارها می‌باشند. از این‌رو به گونه‌ای هدایت شده‌اند كه رفتارهایی خاص را در پیش گیرند و در هر زمینه‌ای به گونه‌ای خاص عمل كنند. اگر سازمان با پدیده تغییر روبرو شود این مكانیسم ساختاری به صورت عاملی بالقوه در می‌آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می‌كند.
۲) بی‌توجهی به تغییر:
سازمان‌ها از تعدادی سیستم وابسته به هم تشكیل شده‌اند. نمی‌توان بدون اثر گزاردن بر دیگران در یكی از این سیستم‌های فردی، تغییراتی به وجود آورد.
۳) هنجارهای گروهی:
حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروهی به عنوان عاملی بازدارنده در خواهند آمد.
۴) تهدید متخصصان:
امكان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروه‌های متخصص را تهدید كند. برای مثال ورود رایانه‌های شخصی به سازمان‌ها كه باعث شد مدیران بتوانند مستقیماً به اطلاعات دست یابند سبب شد كه دوایر سیستم‌های اطلاعاتی، از خود واكنش «شدید» نشان دهند. زیرا این رایانه‌ها به صورت منابع بالقوه‌ای در آمده‌اند كه مهارت و تخصص آنان را مورد تهدید قرار می‌دهند.
۵) تهدید كردن قدرت مدیران:
ارائه شیوه‌های تصمیم‌گیری مشاركتی یا گروه‌های كاری مستقل، نمونه‌هایی از تغییراتی هستند كه قدرت سرپرستان و مدیران رده‌های میانی سازمان‌ها را تهدید می‌كنند.
۶) تهدید ناشی از شیوه‌های تخصیص منابع:
گروه‌هایی كه مقدار زیادی از منابع سازمان را در كنترل خود دارند پدیده تغییر را به عنوان عامل تهدید به حساب می‌آورند.
آنان نسبت به شیوه انجام امور، رضایت كامل دارند و هر نوع تغییری را كه در این روند رخ دهد به عنوان عامل تهدید كننده به حساب می‌آورند.
● غلبه بر عوامل مقاومت
برای از بین بردن منابع یا عواملی كه در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌كنند روش‌هایی وجود دارد:
۱) آموزش و ارتباطات:
برای از بین بردن مقاومت باید با كاركنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار كرد و علت ایجاد تغییر را به آنان تفهیم كرد و دلایل آن را برشمرد.
اگر كاركنان و اعضای سازمان از همه واقعیت‌ها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود از میزان مقاومت‌ها كاسته خواهد شد. برای انجام این كار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر كرد و یا در آن رابطه سخنرانی كرد.
۲) مشاركت:
اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم‌گیری، مشاركت كرده باشند به ندرت امكان دارد كه در برابر آن ایستادگی كنند. پیش از ایجاد هر نوع تغییر باید از كسانی كه احتمال می‌رود با آن مخالفت كنند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمینه تصمیم‌گیری مشاركت داد.
۳) در نظر گرفتن تسهیلات:
یكی دیگر از راه‌هایی كه می‌تواند مقاومت‌های بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد این است كه در ازای كم شدن مقاومت، چیزی ارزشمند به افراد داده شود و یا منافعی را كه افراد از این راه كسب می‌كنند، بر شمرد.
۴) استفاده از زور:
استفاده از زور، آخرین روشی است كه در این فهرست قرار دارد. یعنی مدیریت سازمان، گروه‌های مقاوم را مستقیماً تهدید كرده و آنان را مجبور كند تا دست از مقاومت بر دارند. نمونه‌های كاربرد زور عبارتند از:
▪ تهدید به اخراج،
▪ تغییر پست،
▪ تنزل مقام و یا صدور معرفی‌نامه ضعیف.
اگر عوامل محیطی به صورت كامل ثابت می‌ماندند، اگر مهارت‌ها و توانایی‌ها همواره به «روز» بودند و منسوخ نمی‌شدند و اگر فردا درست همانند امروز بود، در آن صورت مدیران نباید به تغییرات سازمانی توجه می‌كردند، اما دنیای واقعی همواره دستخوش تشنج، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان یا اعضای آن بخواهند در صحنه پررقابت ایستادگی كنند باید همواره متحول شوند.
در بیشتر سازمان‌ها مدیران در زمره طلایه‌داران پدیده «تغییر» به حساب می‌آیند. آنان از مجرای تصمیماتی كه می‌گیرند و رفتار الگومآبانه خود به فرهنگ تغییرات سازمانی شكل می‌دهند. به طور مثال، تصمیمات مدیر در مورد طرح ساختار، عوامل فرهنگی و سیاست‌های منابع انسانی به میزان نوآوری سازمانی خواهد بود. به همین شیوه تصمیمات سیاست‌ها و روش‌های مدیریت، تعیین‌كننده میزان یا درجه‌ای است كه سازمان می‌تواند عوامل محیطی را درك كند و خود را با تغییراتی كه در این عوامل رخ می‌دهد، سازگار كند.

منبع: رفتار سازمانی، استیفن رابینز، ترجمه دكتر پارسائیان و دكتر اعرابی
نویسنده : علی‌اكبر الهام

منبع : ماهنامه صنعت خودرو