رویکرد یادگیری‌ از راهبرد

● چكیده‌:
این‌ مقاله‌ مروری‌ بر تجربه‌های‌ نویسنده‌ درباره‌ راهبرد است‌ و بنابراین‌ تجارب‌ یادگیری‌ از راهبرد می‌تواند و باید یك‌ویژگی‌ اصلی‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ باشد. مقاله‌ مفاهیم‌ و روشهای‌ تدوین‌ راهبرد را توصیف‌ و قضایایی‌ را از نحوه‌ به‌ كارگیری‌راهبرد به‌ عنوان‌ فرصت‌ یادگیری‌ در سازمانها مطرح‌ می‌كند.
● مقدمه‌
تقریبا تمامی‌ این‌ مقاله‌ مروری‌ بر تجارب‌ شخصی‌نویسنده‌ در جلسه‌های‌ بحث‌ درباره‌ راهبرد است‌.مقاله‌ بر اساس‌ مفاهیم‌ و روشهای‌ برآمده‌ ازتجارب‌ متعدد من‌ كه‌ در آن‌ زمان‌ ثبت‌ نشده‌ بود،توصیه‌ می‌كند كه‌ یادگیری‌ از راهبرد می‌تواند وباید ویژگی‌ مهم‌ یك‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ باشد.بنابراین‌، خوانندگان‌ نیز می‌توانند به‌ همین‌ ترتیب‌تجارب‌ خود را تحلیل‌ و ارزش‌ بالقوه‌ و روشهای‌ پیشنهادی‌ را ارزیابی‌ كنند.
در عین‌ حال‌ كه‌ مقاله‌ مخصوصا بر تحلیل‌تجارب‌ خود من‌ متمركز است‌، توضیحات‌ ومثالهایی‌ را نیز از دیگر نویسندگان‌ در بردارد.نشانی‌ برخی‌ از مقالات‌ و كتابهایی‌ كه‌ در ارزیابی‌ایده‌های‌ ارایه‌ شده‌ در این‌ مقاله‌ سودمند خواهد بود، تحت‌ عنوان‌ مطالب‌ خواندنی‌ دیگر در پایان‌مقاله‌ آمده‌ است‌.
● خلق‌ راهبرد
به‌ تعبیری‌ همه‌ سازمانها راهبرد دارند. این‌ تعبیراز آنجا قابل‌ توجیه‌ است‌ كه‌ هر چند سازمانهاممكن‌ است‌ هیچ‌ راهبرد مكتوب‌ یا ساختار معینی‌برای‌ تهیه‌ آن‌ نداشته‌ باشند اما در عمل‌ یك‌ راهبردنانوشته‌۱۳ دارند. یعنی‌ می‌دانند در دنیایی‌ كه‌فعالیت‌ دارند چگونه‌ عمل‌ كنند. به‌ عنوان‌ مثال‌ممكن‌ است‌ مدعی‌ باشند كه‌ هیچ‌ راهبرد مدونی‌ندارند، اما می‌گویند كه‌ در مقابل‌ نیازهای‌ ابراز شده‌توسط مشتریان‌ یا مراجعان‌ خود با واكنشی‌ سریع‌عمل‌ می‌كنند. شاید بتوان‌ گفت‌ كه‌ این‌ سازمانهاضمن‌ داشتن‌ تمایل‌ به‌ كوچك‌ ماندن‌، غالبا - اگرنه‌ همیشه‌ - در اوج‌ نوآوری‌ پیوستار توسعه‌ ومحصول‌ قرار خواهند داشت‌.
چنین‌ سازمانهایی‌ احتمالا یا بدون‌ بهره‌گیری‌از رویكردهای‌ ساخت‌مند برای‌ راهبرد كه‌ موردحمایت‌ دانشكده‌های‌ مدیریت‌ بویژه‌ دوره‌كارشناسی‌ ارشد مدیریت‌ است‌ خلق‌ شده‌اند و یابسیار بدتر از آن‌، به‌ خاطر فقدان‌ مداخله‌ دوره‌های‌كارشناسی‌ ارشد در سازمانهای‌ كوچك‌، چه‌ از نظرتدریس‌ راهبرد كسب‌ و كار و چه‌ از نظر اجرای‌ آن‌،با شكست‌ مواجه‌ بوده‌اند. سازمانهایی‌ كه‌ راهبردنانوشته‌ دارند، احتمالا به‌ پذیرش‌ رویكرد یادگیری‌مورد حمایت‌ ما تمایلی‌ ندارند. با این‌ حال‌ اگرچنین‌ تمایلی‌ وجود داشت‌، آنها می‌توانستند حتی‌سبك‌ یادگیری‌ نانوشته‌ای‌ نیز برای‌ خود فراهم‌كنند.
این‌ مقاله‌ به‌ دنبال‌ بررسی‌ متداولترین‌حالت‌ موجود در سازمانهاست‌ كه‌ در آن‌ راهبردمكتوب‌ چیزی‌ نیست‌ كه‌ برای‌ اولین‌ بار امسال‌معرفی‌ شده‌ باشد، بلكه‌ به‌ احتمال‌ زیاد دنباله‌ یكی‌ از لازمه‌های‌ موجود راهبرد سازمان‌ است‌.
در چنین‌ سازمانهایی‌ راهبرد در چارچوب‌ فرآیندی‌نظیر فرآیندهای‌ زیر مورد بحث‌ قرار خواهد گرفت‌:
▪ بازبینی‌ بیانیه‌ راهبرد سال‌ قبل‌ و اصلاح‌ آن‌
پاسخگویی‌ به‌ دیدگاههای‌ یك‌ مدیر اجرایی‌جدید كه‌ به‌ احتمال‌ زیاد، دقیقا به‌ خاطر نیازسازمان‌ به‌ تبیین‌ راهبرد جدید منصوب‌ شده‌است‌ .
پاسخگویی‌ به‌ دیدگاهها و تجربه‌ فرد جدیدی‌كه‌ به‌ عنوان‌ مسئول‌ راهبرد یا برنامه‌ریزی ‌سازمان‌ گمارده‌ شده‌ است‌ .
معرفی‌ ایده‌ یا ایده‌ هایی‌ از یك‌ كتاب‌ جدید یاكنفرانسی‌ كه‌ موضوع‌ آن‌ راهبرد بوده‌ است‌ .
به‌ كارگیری‌ ایده‌ها یا فنونی‌ كه‌ از برقراری‌ تماس‌اتفاقی‌ با یك‌ شبكه‌ كامپیوتری‌ حاصل‌ شده‌ است‌ .
هر یك‌ از فرآیندهای‌ بالا فرصتی‌ را برای‌یادگیری‌ فراهم‌ می‌كنند، در واقع‌ خودداده‌های‌كتاب‌، كنفرانس‌ یاشبكه‌ كامپیوتری‌ نیز به‌ نظرمی‌رسد كه‌ نتیجه‌ یادگیری‌ باشند. با این‌ حال‌، بنابه‌ تجربه‌ من‌، خود فرآیندی‌ هم‌ كه‌ از طریق‌ آن‌یادگیری‌ مذكور حاصل‌ شده‌ و برای‌ تدوین‌ یك‌راهبرد اثربخش‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌،غالبا چندان‌ روشن‌ نیست‌.
● تعاریف‌
تعاریف‌ می‌توانند به‌ ایجاد درك‌ بهتر و اقدام‌مناسبتر كمك‌ كنند. تعریف‌ من‌ برای‌ واژه‌های‌ یادگیری‌ به‌ قرار زیر است‌:
▪ یادگیری‌:
یادگیری‌ زمانی‌ اتفاق‌ می‌افتد كه‌فرد بتواند نشان‌ دهد چیزی‌ را می‌داند كه‌ قبلانمی‌دانست‌ (دانش‌) و یا كاری‌ را می‌تواند انجام‌دهد كه‌ قبلا قادر به‌ انجام‌ آن‌ نبود (مهارت‌).
سازمان‌ یادگیرنده‌: محیطی‌ كه‌ در آن‌رفتارها و اعمال‌ دخیل‌ در بهبود مستمر فعالانه‌مورد تشویق‌ قرار می‌گیرند.
خود را در حدی‌ نمی‌بینم‌ كه‌ برای‌ راهبرد تعریفی‌ ارایه‌ دهم‌ یا حتی‌ برای‌ آن‌ تعریفی‌ از یك‌نویسنده‌ دیگر انتخاب‌ و پیشنهاد كنم‌. بحثهایی‌ كه‌تا كنون‌ با هیئت‌ مدیره‌ها درباره‌ مسایلی‌ چون‌تفاوت‌ بین‌ چشم‌انداز، راهبرد، برنامه‌های‌ كسب‌ وكار، مأموریت‌ و اهداف‌ داشته‌ام‌ نشان‌ دهنده‌ آن‌است‌ كه‌ تعاریف‌ حكم‌ میادین‌ مین‌ را دارند.بنابراین‌ بحث‌ این‌ مقاله‌ با این‌ فرض‌ آغاز می‌شودكه‌ در عین‌ حال‌ كه‌ اصطلاح‌ راهبرد برای‌خوانندگان‌ مختلف‌ معانی‌ متفاوتی‌ خواهد داشت‌،تأثیر كلی‌ بحث‌ در راستای‌ آن‌ معانی‌ قابل‌ كاربرداست‌.
با این‌ حال‌ یك‌ توضیح‌ دیگر در اینكه‌ راهبرد را برای‌ چه‌ كسی‌ در نظر دارم‌ لازم‌ به‌ نظرمی‌رسد. در عین‌ حال‌ كه‌ مجموعه‌ توصیه‌های‌ارایه‌ شده‌ در این‌ مقاله‌ در بسترهای‌ سازمانی‌متفاوت‌ و برای‌ سطوح‌ مختلف‌ قابل‌ اعمال‌ است‌،بسیاری‌ از مثالهای‌ من‌ از بالاترین‌ سطح‌ سازمانی‌یعنی‌ سطح‌ هیئت‌ مدیره‌ یا سطحی‌ معادل‌ آن‌گرفته‌ شده‌ است‌.
راهبرد منابع‌ انسانی‌ و رابطه‌ آن‌ با راهبردوسیعتر كل‌ سازمان‌ مسئله‌ مهم‌ خوانندگان‌ این‌مقاله‌ خواهد بود. عبارت‌ امروز راهبرد منابع‌انسانی‌ معمولا به‌ صورت‌ یكی‌ از الزامات‌ راهبردكل‌ سازمان‌ بیان‌ می‌شود. روزگاری‌ كه‌ در آن‌ ادارات‌منابع‌ انسانی‌ بر اساس‌ راهبردی‌ عمل‌ می‌كردند كه‌از مسایل‌ مالی‌ سازمان‌ متمایز بود سپری‌ شده‌است‌. در عین‌ حال‌ كه‌ این‌ یك‌ واقعیت‌ است‌،بعضی‌ سازمانها هم‌ ممكن‌ است‌ راه‌ افراط را رفته‌باشند و این‌ فكر را القا كنند كه‌ راهبرد منابع‌ انسانی‌فقط ابزاری‌ برای‌ اجرای‌ برنامه‌ هایی‌ است‌ كه‌راهبرد كل‌ سازمان‌ معین‌ كرده‌ است‌. همانگونه‌ كه‌در قضیه‌ الف‌ خواهیم‌ دید، این‌ دو (راهبرد منابع‌انسانی‌ و راهبرد وسیعتر كل‌ سازمان‌) باید با هم‌عمل‌ كنند. سازمانی‌ كه‌ راهبرد خود را معین‌ كند واز منابع‌ انسانی‌، خود بخواهد كه‌ فقط براساس‌ آن‌راهبرد عمل‌ كنند در واقع‌ گودالی‌ كنده‌ است‌ كه‌منابع‌ انسانی‌، پس‌ از افتادن‌ در آن‌، مورد سرزنش‌قرار خواهند گرفت‌ كه‌ چرا توانایی‌ خارج‌ شدن‌ ازآن‌ را ندارند.
▪ قضیه‌ الف‌
با سمت‌ مشاور توسعه‌ مدیریت‌ به‌ خدمت‌ یك‌سازمان‌ در آمدم‌. سازمان‌ مذكور مصمم‌ بود برای‌تحقق‌ راهبرد دوبرابر كردن‌ اندازه‌ سازمان‌ طی‌چهار سال‌ آینده‌ به‌ امر توسعه‌ تأكید بیشتری‌داشته‌ باشد. زمانی‌ كه‌ خواستم‌ راهبرد یا برنامه‌كسب‌ و كار خود را به‌ من‌ نشان‌ بدهند شگفت‌ زده‌شدند. آنها عوامل‌ پرسنلی‌ را به‌ من‌ داده‌ بودند، امابرای‌ اینكه‌ بتوانم‌ برنامه‌ راهبردی‌ كل‌ شركت‌ راببینم‌ باید از مدیر ارشد اجازه‌ می‌گرفتند. از من‌ انتظار نداشتند كه‌ در تصمیماتی‌ دخالت‌ كنم‌ كه‌علت‌ حضور من‌ در سازمان‌ بود. شرایط تأمین‌منابع‌ و بنابراین‌ قابلیت‌ تحقق‌ پذیری‌ این‌ راهبردمورد بحث‌ قرار نگرفته‌ بود. هیچ‌ تحلیلی‌ درباره‌تجربه‌ مدیران‌ موجود برای‌ مدیریت‌ ارشد سازمان‌و ظرفیت‌ آنها برای‌ تحقق‌ دو برابر شدن‌ اندازه‌سازمان‌ انجام‌ نشده‌ بود. با این‌ حال‌ این‌ احساس‌ به‌وجود آمده‌ بود كه‌ توسعه‌ سازمان‌ و بنابراین‌حضور من‌ یك‌ ضرورت‌ است‌.
ویژگی‌ دیگری‌ از یك‌ سند راهبردی‌ نیز برای‌ارایه‌ در این‌ مقاله‌ حایز اهمیت‌ است‌. دو سال‌ قبل‌از برخورد من‌ با قضیه‌، شركتی‌ كه‌ در چند محصول‌تولیدی‌ خود در انگلستان‌ رهبری‌ بازار را دراختیار داشت‌، مصمم‌ شده‌ بود كه‌ محصولات‌خود را در آلمان‌ نیز گسترش‌ دهد. اما در گزارش‌روز آن‌ به‌ گونه‌ای‌ اندوهبار آمده‌ بود كه‌ رقبای‌اصلی‌ ما در آلمان‌ بعد از ورود ما به‌ آن‌ بازار درقیمتهای‌ قبلی‌ خود كاهش‌ عمده‌ای‌ ایجاد كردند.شركت‌ ما كه‌ قبل‌ از آن‌ با چنین‌ رقابت‌ وقیحانه‌ای‌مواجه‌ نشده‌ بود از توسل‌ رقیب‌ به‌ چنین‌ تاكتیكی‌به‌ شدت‌ شگفت‌زده‌ شد. هر چند برای‌ یك‌متخصص‌ منابع‌ انسانی‌ چون‌ من‌ هم‌ تاكتیك‌ رقیب‌شركت‌ روشن‌ بود و می‌دانستم‌ كه‌ چرا یك‌ رقیب‌باید رنج‌ كوتاه‌ مدت‌ كاهش‌ منافع‌ خود را برای‌خارج‌ كردن‌ رقیب‌ جهانی‌ مهم‌ خود از بازار خانگی‌متحمل‌ شود.
اگر چه‌ من‌ از این‌ ایده‌ به‌ شدت‌ حمایت‌می‌كنم‌ كه‌ هر دانش‌ سازمانی‌ را به‌ شیوه‌ای‌ مؤثرباید كسب‌ كرد، اما قضیه‌ الف‌ نكته‌ متفاوت‌ ومهمی‌ را درباره‌ یادگیری‌ نشان‌ داد و آن‌ اینكه‌ این‌ شركت‌ نسبت‌ به‌ آنچه‌ نمی‌دانست‌ نیز آگاهی‌نداشت‌.
▪ قضیه‌ ب‌
به‌ منظور تهیه‌ یك‌ برنامه‌ برای‌ توسعه‌ مدیران‌ درهیئت‌ مدیره‌ یك‌ شركت‌ به‌ عنوان‌ مشاور كارمی‌كردم‌. برنامه‌ بر اساس‌ اصول‌ یادگیری‌ در حین‌عمل‌ طراحی‌ شده‌ بود، بنابراین‌ با مرور وبازنویسی‌ راهبرد موجود شركت‌، دو روز اول‌برنامه‌ به‌ اجرای‌ یك‌ كارگاه‌ آموزشی‌ برای‌ هیئت‌مدیره‌ صرف‌ شد. بخش‌ بررسی‌ و مرور فرایند كارنشان‌ داد كه‌ راهبرد گذشته‌ آنها، اگر چه‌ سالهای‌عملیاتی‌ نسبتا موفقیت‌ آمیزی‌ را برای‌ پیشبردكسب‌ و كار پشت‌ سر نهاده‌ بود، در زمان‌ برگزاری‌كارگاه‌ در وضعیتی‌ بود كه‌ دیگر از نظر راهبردی‌قابل‌ ادامه‌ نبود.
هیئت‌ مدیره‌ نیز از طریق‌ اجرای‌ این‌ كارگاه‌نسبت‌ به‌ تنوع‌ بخشی‌ فرآیند مصمم‌ شد امامتأسفانه‌ این‌ تصمیم‌ با سه‌ سال‌ تأخیر اتخاذمی‌شد و آن‌ كسب‌ و كار نتوانست‌ به‌ بقای‌ خودادامه‌ بدهد.▪ قضیه‌ ج‌
مشاوره‌ شركتی‌ را به‌ عهده‌ داشتم‌ كه‌ ۱۸ ماه‌ قبل‌ ازشروع‌ كار من‌ شركتی‌ را تصاحب‌ كرده‌ بود و هم‌زمان‌ با ورود من‌ در صدد تصاحب‌ یك‌ شركت‌دیگر بود. از آنان‌ سؤال‌ كردم‌ كه‌ آیا از تصاحب‌شركت‌ اول‌ درسهای‌ مؤثری‌ آموخته‌اند یا خیر.پاسخ‌ دادند بلی‌ درسهای‌ زیادی‌ گرفته‌ایم‌. اما وقتی‌ از محل‌ نگهداری‌ اطلاعات‌ كسب‌ شده‌ ونحوه‌ دسترسی‌ افراد درگیر در تملك‌ شركت‌ دوم‌به‌آن‌ اطلاعات‌ سؤال‌ كردم‌، سكوتی‌ حاكم‌ شد كه‌می‌توانست‌ به‌ بهت‌زدگی‌ یا به‌ فكر فرو رفتن‌ تعبیر شود. البته‌ جای‌ طرح‌ سؤال‌ دیگری‌ نیزوجود داشت‌ كه‌ از آنها بپرسم‌ تصمیم‌ راهبردی‌
آنها برای‌ تصاحب‌ شركت‌ دوم‌ چگونه‌ می‌توانست‌از یادگیری‌ آنان‌ از تملك‌ شركت‌ اول‌ تأثیرگرفته‌ باشد؟ اما در آن‌ زمان‌ چنین‌ سؤالی‌ را مطرح‌نكردم‌.
ـ نكته‌ اول‌: یادگیری‌ درباره‌ راهبرد با یادگیری‌از تجربه‌ خود افراد شروع‌ می‌شود
▪ قضیه‌ د
بخشی‌ از كارهای‌ بسیار جالب‌ مرا تقاضاهایی‌تشكیل‌ می‌دهد كه‌ برای‌ كمك‌ به‌ تهیه‌ برنامه‌توسعه‌ شخصی‌ مدیران‌ دریافت‌ می‌كنم‌. عنصردیگر این‌ فرآیند آن‌ است‌ كه‌ معمولا استفاده‌ ازچهره‌ای‌ دیگر را به‌ سازمانها پیشنهاد می‌كنم‌. ازآنجا كه‌ حاصل‌ برنامه‌ توسعه‌ شخصی‌ با صحبت‌من‌ با تك‌ تك‌ مدیران‌ همراه‌ است‌، فرصت‌ مطرح‌شدن‌ موضوعات‌ اساسی‌ زیادی‌ چون‌ كاركردهیئت‌ مدیره‌ و موضوعات‌ تأثیرگذار بر احتمال‌موفقیت‌ سازمان‌ پیش‌ می‌آید. معمولا سؤال‌مشخصی‌ را درباره‌ راهبرد مطرح‌ می‌كنم‌ تا از طریق‌آن‌ میزان‌ درك‌ آنان‌ از راهبرد خودشان‌ و ارتباط آن‌با برنامه‌ توسعه‌ شخصی‌ مشخص‌ شود (این‌سؤال‌ قبل‌ از انجام‌ مصاحبه‌ مطرح‌ می‌شود تامناسب‌ بودن‌ یا عدم‌ تناسب‌ بیانیه‌ راهبرد معلوم‌شود). پاسخ‌ باید روشن‌ كند كه‌ چه‌ عواملی‌ درتسهیل‌ اجرای‌ راهبرد یا مانع‌ شدن‌ از اجرای‌ آن‌مؤثرند؟ به‌ عنوان‌ یك‌ حكم‌ قابل‌ تعمیم‌ بایدبگویم‌ مدیران‌ ارشد به‌ مزایای‌ راهبرد و تحت‌شرایطی‌ به‌ عملكرد بعضی‌ از افراد خود اعتقاددارند و از جمله‌ معتقدان‌ بزرگ‌ به‌ احتمال‌ كامیابی‌راهبرد به‌ حساب‌ می‌آیند. با این‌ حال‌ در حین‌بحث‌ درباره‌ این‌ موضوع‌ با مدیران‌ فرودست‌ نیازنیست‌ كه‌ متخصص‌ زبان‌ ایما و اشاره‌ باشید تالبخندهای‌ ناتمام‌، ابروهای‌ بالا رفته‌ یا توجه‌یكباره‌ آنها به‌ دیگر اشیای‌ داخل‌ اتاق‌ را به‌ عنوان‌یك‌ علامت‌ تعبیر كنید و دریابید كه‌ آنهاتردیدهایی‌ درباره‌ راهبرد دارند. این‌ تردیدهاآمیزه‌ای‌ از ناباوری‌ درباره‌ نتیجه‌ نهایی‌ است‌ كه‌ بامخالفتهای‌ آنان‌ نسبت‌ به‌ فرآیندی‌ همراه‌ است‌ كه‌در خلال‌ آن‌ توافق‌ آنها نسبت‌ به‌ راهبرد جلب‌ شده‌است‌.
ـ نكته‌ دوم‌: از مدیر ارشد انتظار می‌رود كه‌ هم‌ درباره‌ راهبرد و هم‌ درباره‌ فرآیند خلق‌ آن‌ رهنمودی‌ بدهد. وقتی‌ خود فرآیند ایجادراهبرد معیوب‌ باشد چه‌ تضمینی‌ برای‌ احتمال‌شكل‌گیری‌ رویكرد یادگیری‌ از موفقیت‌ یا شكست‌ وجود خواهد داشت‌. از چنین‌ فرآیندی‌ معمولا شكایت‌ می‌شود ولی‌ كمتر درباره‌ آن‌ بحث‌ می‌كنند (آرگریس‌، ۱۹۸۵). بنابراین‌ دومین‌ پیشنهاد این‌ است‌ كه‌ افرادسهیم‌ در تدوین‌ بیانیه‌ راهبرد ناگزیر باید هم‌فرآیندی‌ را كه‌ در آن‌ شركت‌ دارند باور كنند و هم‌نسبت‌ به‌یادگیری‌ از كاربرد راهبرد موافقت‌ داشته‌باشند.
▪ قضیه‌ ه
در این‌ شركت‌ انتشاراتی‌ شخصا هیچ‌ اطلاعی‌درباره‌ راهبرد نداشتم‌. آن‌ راهبرد مدتها قبل‌ از ورودمن‌ تعیین‌ شده‌ بود. در هیئت‌ مدیره‌ بین‌ افرادی‌ كه‌خواستار حجم‌ زیاد تولید و فروش‌ با قیمت‌ نسبتاپایین‌ بودند و افرادی‌ كه‌ مطرح‌ می‌كردند قیمت‌گذاری‌ برآمده‌ از یك‌ مدل‌ كامپیوتری‌ باشدكشمكش‌ به‌ وجود آمده‌ بود. مدیران‌ حامی‌ دیدگاه‌اخیر كه‌ فروش‌ كمتر ولی‌ سود بیشتر را پیشنهادمی‌كردند در این‌ مجادله‌ برنده‌ شده‌ بودند. این‌راهبرد اساسا تصمیمی‌ برآمده‌ از یك‌ نظریه‌ والگوی‌ مالی‌ بود اما متعاقب‌ به‌ اجرا در آمدن‌،اثربخشی‌ آن‌ معلوم‌ شد و سازمان‌ نحوه‌ به‌ كارگیری‌راهبرد را در شرایط بسیار پیچیده‌ و با شیوه‌ای‌بسیار سودآورتر یاد گرفت‌.
▪ قضیه‌ و
بسیاری‌ از بیانیه‌های‌ منتشر شده‌ درباره‌ راهبردتوسط افراد علمی‌ یا مشاورانی‌ تدوین‌ شده‌ است‌كه‌ آنان‌ در مقایسه‌ با مدیران‌ مسئول‌ طراحی‌ و به‌كارگیری‌ راهبرد از انتشار آن‌ سود بیشتری‌ برده‌اند.مدیر ارشدی‌ از آشنایان‌ من‌ مدل‌ سودمندی‌ را براساس‌ تجربه‌ خود تهیه‌ كرده‌ بود. تجربه‌ متضمن‌الگوی‌ ورود به‌ یك‌ بنگاه‌ و پرسیدن‌ سوالاتی‌درباره‌ راهبرد آن‌ بود. آنچه‌ مایه‌ شگفتی‌ من‌ شد این‌بود كه‌ آن‌ تجربه‌ اساسا مجموعه‌ای‌ از پیش‌بینیهای‌ فروش‌ را در بر می‌گرفت‌ كه‌ با لفاظیهای‌عالی‌ و اثر گذار تقویت‌ شده‌ بود. هیچ‌ فرآیندی‌برای‌ مورد چالش‌ قرار دادن‌ فرضیات‌ موجود یافراهم‌ ساختن‌ بینشهای‌ اساسی‌ برای‌ یك‌ محیط درحال‌ تحول‌ به‌ چشم‌ نمی‌خورد. این‌ تجربه‌تلاشهای‌ زیاد و عزم‌ راسخی‌ را به‌ كار می‌گرفت‌ تابرای‌ غلبه‌ بر عدم‌ تمایل‌ افراد برای‌ رها كردن‌راههای‌ امن‌ گذشته‌ اجرای‌ راهبرد راه‌ جدیدی‌ رابرای‌ اجرای‌ آن‌ القا كند. برای‌ بسیاری‌ از شركتها راهبرد آنها به‌ جای‌ اینكه‌ بازی‌ ایده‌ها باشد به‌صورت‌ بازی‌ اعداد در آمده‌ است‌ و به‌ جای‌ اینكه‌ یك‌ فرایند اكتشاف‌ باشد نوعی‌ برنامه‌ریزی‌تشریفاتی‌ است‌ (پیترسون‌، ۱۹۹۹).
نكته‌ سوم‌: راهبرد باید هر آنچه‌ را كه‌ بدیهی‌ وشناخته‌ شده‌ است‌ زیر سؤال‌ ببرد. راهبرد قبلی‌ممكن‌ است‌ شما را به‌ موفقیت‌ به‌ جایی‌ كه‌ هستیدرسانده‌ باشد، اما موفقیت‌ گذشته‌ شاخص‌ محتوم‌و مقدری‌ برای‌ موفقیت‌ آینده‌ نیست‌. مورد چالش‌قرار دادن‌ راهبرد موجود ممكن‌ است‌ همانند قضیه‌(و) ایده‌ یك‌ مدیر ارشد جدید باشد یا مانندقضیه‌ (ه ) با چالش‌ دانشی‌ متفاوت‌ به‌ دست‌ آمده‌از كتابها یا كنفرانسها آغاز شود.
ـ برآیند نكات‌ (۱) و (۳): نكته‌ اول‌ حاكی‌ ازآن‌ است‌ كه‌ باید تجربه‌ خود را بفهمید و به‌ كارگیرید، اما در عین‌ حال‌ تجربه‌ شخصی‌ در نكته‌سوم‌ با افزودن‌ تجارب‌ دیگران‌ مورد چالش‌ قرارگرفته‌ است‌.
▪ قضیه‌ ز
هیئت‌ مدیره‌ای‌ كه‌ من‌ برای‌ كمك‌ به‌ توسعه‌ آن‌تلاش‌ می‌كردم‌، با مشكلات‌ متعدد كسب‌ و كارمواجه‌ بود. مدیر ارشد، متفكر توانمندی‌ درسبكهای‌ یادگیری‌ و در دیگر تجلیات‌ رفتاری‌ خود،خواهان‌ بازبینی‌ راهبرد بود. دو تن‌ از قویترین‌همكاران‌ او كه‌ مسئول‌ بخش‌ عملیاتی‌ كسب‌ و كارو مدیران‌ بسیار فعالی‌ بودند، تمایل‌ داشتند كه‌وقت‌ جلسه‌ هیئت‌ مدیره‌ به‌ بحث‌ درباره‌ مشكلات‌هفته‌ گذشته‌ و نحوه‌ غلبه‌ بر آنها صرف‌ شود.دیدگاه‌ مدیر ارشد خطاب‌ به‌ من‌ این‌ بود: مشكل‌این‌ است‌ كه‌ مدیر ارشد تصمیم‌گیری‌ نمی‌كند. من‌خیلی‌ خوشحال‌ می‌شوم‌ كه‌ بتوانم‌ تصمیم‌ بگیرم‌،اما نه‌ زمانی‌ كه‌ دیگران‌ توانایی‌ انتقال‌ حقایق‌ راندارند كه‌ من‌ بتوانم‌ براساس‌ آنها تصمیم‌ درستی‌اتخاذ كنم‌.
یك‌ جنبه‌ از شیوه‌ همكاری‌ آنها، مخصوصابرای‌ رویكرد یادگیری‌ از راهبرد بسیار مهم‌ به‌ نظرمی‌رسد. مدیر ارشد به‌ بررسی‌ فرآیند جلسات‌، ازاین‌ كه‌ چه‌ كسی‌ چه‌ سهمی‌ در مذاكرات‌ داشت‌ وچه‌ تأثیری‌ گذاشت‌، بسیار علاقه‌مند بود. عملكرداو حركت‌ مدیران‌ فرودست‌ را كه‌ فقط به‌ پیشبردامور تمایل‌ داشتند جهت‌ می‌داد. این‌ ایده‌ كه‌ آنهابتوانند از یكدیگر یاد بگیرند چیزی‌ نبود كه‌هیچیك‌ از آن‌ سه‌ نفر واقعا آمادگی‌ گردن‌ نهادن‌ به‌آن‌ را داشته‌ باشند.
ـ نكته‌ چهارم‌: درست‌ همانگونه‌ كه‌ راهبرد یك‌سازمان‌ تعیین‌ نحوه‌ به‌ كارگیری‌ قوتهای‌ احتمالی‌آن‌ است‌ رویكرد یادگیری‌ از راهبرد نیز باید با قوتهاو ضعفهای‌ افرادی‌ هماهنگ‌ شود كه‌ در تولید آن‌راهبرد مشاركت‌ داشته‌اند.
▪ قضیه‌ ح‌
اری‌ دوگس‌۱۴ بعد از بازنشسته‌ شدن‌ از مسئولیت‌خود به‌ عنوان‌ برنامه‌ریز گروه‌ شل‌، شهرت‌ جهانی‌قابل‌ توجهی‌ كسب‌ كرده‌ است‌. او ابتدا در مقاله‌خود در مجله‌ هاروارد بیزینس‌ ری‌ ویو، تحت‌عنوان‌ برنامه‌ریزی‌ وسیله‌ یادگیری‌ (۱۹۸۸) وسپس‌ از طریق‌ كتاب‌ خود شركت‌ پویا (۱۹۹۷)،برخی‌ از شكستهای‌ خود در عملیات‌برنامه‌ریزی‌
را بر مبنای‌ سناریوهایی‌ كه‌ برا یتأثیرگذاری‌ درمسیر واقعی‌ شركت‌ شل‌ تدوین‌ می‌شد با وضوح‌كامل‌ تشریح‌ كرده‌ است‌. در بازنگری‌ سناریوهامی‌توانستیم‌ به‌ روشنی‌ ببینیم‌ كه‌ آنها متضمن‌ یك‌گزارش‌ از مسیر آزمایش‌ شده‌، از پیش‌ بینیهای‌منطقا قابل‌ اطمینان‌ در طول‌ زمان‌ بوده‌اند. با این‌حال‌ نمی‌توانستیم‌ به‌ افراد شكاك‌، هیچ‌ مدرك‌قابل‌ ارایه‌ای‌ نشان‌ دهیم‌ كه‌ گروه‌ شل‌ رفتار خود راتغییر داده‌ یا سازگارتر كرده‌ است‌. در بهترین‌ حالت‌فقط پیوند ضعیفی‌ بین‌ دانش‌ پیشرفته‌ ما وتصمیمات‌ واقعی‌ كسب‌ و كار وجود داشت‌ كه‌ آن‌هم‌ در طول‌ دهه‌ قبل‌ به‌ تدریج‌ ایجاد شده‌ بود(دوگس‌، ۱۹۹۷).
این‌ ماجرا ابعادی‌ دارد كه‌ كنجكاوی‌ مرا برمی‌انگیزد. چرا نه‌ برنامه‌ریزان‌ و نه‌ مخاطبان‌ ومشتریان‌ آنها در طول‌ سالهایی‌ كه‌ تأثیر برنامه‌ آن‌چنان‌ اندك‌ بود، به‌ طور ضمنی‌، رنج‌ تحلیل‌ آن‌ رابر خود هموار نكردند؟ درحالی‌ كه‌ دوگس‌ وهمكاران‌ او ظاهرا نگران‌ آن‌ بودند كه‌ سناریوهای‌اعجاب‌ انگیزشان‌ تأثیر مورد انتظار نداشته‌ باشد.ظاهرا، كه‌ از دوره‌ قبل‌ از آمدن‌ مدیر ارشد جدید،شاهدی‌ وجود ندارد كه‌ هر نوع‌ فكر اساسی‌ به‌ علل‌اثربخش‌ نبودن‌ آن‌ سناریوها معطوف‌ شده‌ باشد.به‌ نظر من‌ اگر شركت‌ شل‌ برای‌ خود راهبردی‌ خلق‌می‌كرد و فرآیند یادگیری‌ از راهبرد را عملا به‌ كار می‌گرفت‌، می‌توانست‌ هزینه‌های‌ زیادی‌ راصرفه‌جویی‌ یا مبالغ‌ معتنابهی‌ را كسب‌ كند و یا ازهر دو همزمان‌ بهره‌مند شود. البته‌ در چنان‌ حالتی‌دوگس‌ نیز فرصت‌ نوشتن‌ مقاله‌ و كتاب‌ خود راپیدا نمی‌كرد.
ـ نكته‌ پنجم‌: رویكرد یادگیری‌ از راهبرد مستلزم‌ فرهنگ‌ و فرآیندی‌ است‌ كه‌ در آن‌ یادگیری‌از هر فعالیتی‌ به‌ روشنی‌ طراحی‌ می‌شود و دراولویت‌ قرار می‌گیرد.● از قضایا تا راه‌حل‌ها
۱) وظیفه‌ و یادگیری‌:
خلق‌ راهبرد یك‌وظیفه‌ است‌، اما فرایند تفكر دخیل‌ در خلق‌ آن‌ نیزهمانند خود راهبرد است‌ و باید با فرآیند یادگیری‌همراه‌ باشد.
۲) بررسی‌ نحوه‌ یادگیری‌:
فرآیند یادگیری‌درباره‌ راهبرد، با كار بر روی‌ آن‌ و به‌ منظورسهیم‌شدن‌ در تدوین‌ آن‌ از طریق‌ یك‌ فرآیندروشن‌ حاصل‌ می‌شود. من‌ این‌ فرآیند را مروریادگیری‌ می‌نامم‌. بعضی‌ از سازمانها با واژه‌یادگیری‌ چندان‌ راحت‌ نیستند. آنها كاملا آزادند تاتعبیر و تفسیر خاص‌ خود را برای‌ آن‌ داشته‌ باشند.پرسشهای‌ زیر برای‌ شروع‌ مرور یادگیری‌ مناسب‌به‌ نظر می‌رسند.
درباره‌ فرآیندی‌ كه‌ طی‌ آن‌ بیانیه‌ آخرین‌ راهبردخود را تدوین‌ كردیم‌ چه‌ چیزهایی‌ یادگرفته‌ایم‌؟
درباره‌ اجرای‌ بیانیه‌ آخرین‌ راهبرد خود چه‌آموخته‌ایم‌؟
۳) چرخه‌ شغلی‌ و چرخه‌ یادگیری‌:
مدلهای‌چرخه‌ شغلی‌ و چرخه‌ یادگیری‌ ارایه‌ شده‌ در این‌مقاله‌ به‌ خاطر سادگی‌ و سهولت‌ فهم‌ و نشان‌ دادن‌توالی‌ بحث‌ در ایجاد یك‌ رویكرد یادگیری‌ ازراهبرد به‌ سادگی‌ قابل‌ اعمال‌ هستند. مدیران‌ وكارگزارانی‌ كه‌ در دوره‌هایی‌ از این‌ دست‌ شركت‌كرده‌ باشند كه‌ در آن‌ چرخه‌های‌ یادگیری‌ (همراه‌ بامدل‌ سبكهای‌ یادگیری‌) هم‌ در طراحی‌ و هم‌ دراجرای‌ رویداد مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد ازپی‌بردن‌ به‌ اینكه‌ آن‌ مدلها را در یك‌ مقوله‌ كاربردی‌مانند راهبرد نیز می‌توان‌ به‌ كار گرفت‌ اگر نه‌شگفت‌زده‌ لااقل‌ كنجكاو شده‌اند.
۴) تقسیم‌ دانش‌:
اینكه‌ مردم‌ بخواهندیافته‌های‌ روشنگر خود درباره‌ ایجاد و اجرای‌راهبرد را در اختیار دیگران‌ قرار دهند آسانتر از آن‌است‌ كه‌ بخواهند آن‌ را فقط برای‌ خود نگهدارند،زیرا رویكرد اخیر (نگهداری‌ اطلاعات‌) احتمالا بانوعی‌ سیاست‌ بازی‌، خودخواهی‌ و ترس‌ همراه‌خواهد بود. در این‌ ارتباط آنگونه‌ كه‌ آرگریس‌(۱۹۸۵) توضیح‌ داده‌ است‌، با درك‌ اهمیت‌ معیارهای‌ حفاظتی‌۱۵ می‌توان‌ یك‌ دیدگاه‌ نسبتاكم‌ ضررتر را پذیرفت‌. این‌ معیارها ابزاری‌ هستندكه‌ به‌ كمك‌ آنها از بحث‌ درباره‌ موضوعات‌ حساس‌جلوگیری‌ می‌شود. رو به‌ رو شدن‌ با یافته‌های‌روشنگر دیگری‌ كه‌ ارگریس‌ درباره‌ وجودمعیارهای‌ حفاظتی‌ ارایه‌ داده‌ بود و ظرافتی‌ كه‌ درانتخاب‌ آنها به‌ كار گرفته‌ می‌شد موجب‌خوشحالی‌ من‌ بود. بینش‌ ضمنی‌ فوق‌العاده‌ درپیشنهاد ارگریس‌ این‌ بود كه‌ خود معیارهای‌حفاظتی‌ طراحی‌ شده‌ برای‌ مانع‌ شدن‌ از بحث‌ در برخی‌ مقولات‌ خاص‌ نیز غیر قابل‌ بحث‌ هستند.
۵) پایین‌ آوردن‌ سطح‌ بحث‌ در مواردحساس‌:
مشكلات‌ ذاتی‌ كه‌ احتمالا از بحث‌ درموضوعات‌ بسیار حساس‌ ناشی‌ می‌شود، نباید به‌كلی‌ انجام‌ بحث‌ را منتفی‌ كند. شاید لازم‌ باشدبحث‌ در سطوحی‌ نسبتا پایینتر و كم‌ چالشتر انجام‌گیرد. به‌ نظر من‌ در اغلب‌ موارد اساسا شروع‌ بحثهااز سطوح‌ پایین‌ و كم‌ چالش‌ مطلوبتر خواهد بود.این‌ یك‌ نمونه‌ خاص‌ از یك‌ پیشنهاد عام‌ است‌ كه‌من‌ درباره‌ مطلوبیت‌ درگیر شدن‌ در یادگیری‌تدریجی‌ و تكاملی‌ در مقایسه‌ با رویاهای‌ دست‌نیافتنی‌ درباره‌ یادگیری‌ جهشی‌۱۶ دارم‌.
۶) سازمان‌ یادگیرنده‌:
از نظر فرهنگی‌، اینكه‌راهبرد در چه‌ سازمانی‌ یا برای‌ چه‌ نوع‌ سازمانی‌تدوین‌ می‌شود مسئله‌ بسیار مهمی‌ است‌. در طول‌دهه‌ گذشته‌ ایده‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ نظرنویسندگان‌، مشاوران‌ و صد البته‌ نهایتادانشكده‌های‌ بازرگانی‌۱۷ را به‌ خود معطوف‌ داشته‌است‌. سیاستها، مقررات‌ و رفتارهای‌ مورد نیازبرای‌ خلق‌ یك‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ همان‌ چیزهایی‌است‌ كه‌ راهبرد كمابیش‌ اثربخشی‌ را برای‌ سازمان‌به‌ وجود می‌آورد (در واقع‌ این‌ نكته‌ برای‌ تدوین‌راهبرد ایجاد یك‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ نیز مصداق‌دارد). كار خود من‌ با شركت‌ هانی‌ راههای‌ عملی‌خوبی‌ را فراهم‌ كرده‌ است‌. از آن‌ جمله‌ می‌توان‌ به‌شیوه‌ سنجش‌ اینكه‌ محیط سازمانی‌ تا چه‌ میزان‌ ازمبادله‌ یادگیری‌ حمایت‌ و آن‌ را تشویق‌ می‌كند وبه‌ شیوه‌ بهبود فرایند مبادله‌ اشاره‌ كرد. در اینجانمونه‌ هایی‌ از محتوای‌ پرسشنامه‌ ما درباره‌ محیطیادگیری‌ را می‌آورم‌.
من‌ تعمدا افراد را به‌ اتخاذ رفتارهای‌ یادگیری‌ نظیر پرسیدن‌ سؤال‌ ، تجربه‌ كردن‌ و بازبینی‌ و مرور موقعیتها و خطاها ترغیب‌ می‌كنم‌. جریمه‌ هایی‌ را كه‌ سازمان‌ من‌ به‌ خاطر نبودیادگیری‌ سازمانی‌ متحمل‌ می‌شود خاطر نشان‌ می‌شوم‌.تجربه‌های‌ خود را به‌ روشنی‌ مرور می‌كنم‌ و درپرتو درسی‌ كه‌ از تجربه‌ آموخته‌ام‌ تصمیم‌می‌گیرم‌ برای‌ كار بهتر / متفاوت‌تر از قبل‌ چه‌باید بكنم‌.
آنچه‌ را از تجارب‌ گوناگون‌ خود آموخته‌ام‌ بادیگران‌ در میان‌ می‌گذارم‌.
فرایندهایی‌ را برای‌ گردآوری‌ و نگهداری‌ بانك‌داده‌ها از تجارب‌ و درسهای‌ آموخته‌ از آن‌ به‌ كارمی‌گیریم‌ و آن‌ را به‌ عنوان‌ منبع‌ یادگیری‌ دردسترس‌ دیگران‌ قرار می‌دهم‌.
افراد خود را به‌ بررسی‌ وظایف‌ وفعالیت‌هایشان‌ وا می‌دارم‌ تا ببینند چه‌درسهایی‌ از آن‌ می‌توان‌ گرفت‌.
۷) فرصتهای‌ یادگیری‌:
طبعا رویكردیادگیری‌ از راهبرد، یادگیری‌ از تجارب‌ دیگران‌ رانیز در بر می‌گیرد. این‌ یادگیری‌ را می‌توان‌ از طریق‌خواندن‌ كتابها و مقاله‌ها، شركت‌ در كنفرانسها،شركت‌ در دوره‌های‌ آموزشی‌ و بازدید از دیگرسازمانها تحقق‌ بخشید. باید دانست‌ كه‌ هر یك‌ ازاینها، منبع‌ خاصی‌ برای‌ یادگیری‌ است‌ و ما را ازمنابع‌ دیگر بی‌نیاز نمی‌كند. به‌ بیان‌ دیگر هر روش‌یادگیری‌ ممكن‌ است‌ برای‌ انتقال‌ دانش‌ یا مهارت‌مرتبط با آن‌ كمابیش‌ كارآیی‌ داشته‌ باشد. آیاسخنرانیها یا كتابها تنها شیوه‌ قابل‌ انتخاب‌ برای‌یادگیری‌ درباره‌ راهبرد به‌ حساب‌ می‌آیند؟ كجاباید به‌ آموزشهای‌ خارج‌ از كلاس‌ یا مطالعه‌ هنری‌پنجم‌ شكسپیر اختصاص‌ داده‌ شود؟ عامل‌ دیگرپیچیدگی‌ مسئله‌ این‌ است‌ كه‌ برای‌ افرادی‌ كه‌ دریك‌ شیوه‌ یادگیری‌ خاص‌، عملكرد قوی‌ یا ضعیف‌داشته‌ باشند هر شیوه‌ دیگری‌ كمابیش‌ جاذبه‌خواهد داشت‌. شیوه‌ای‌ كه‌ شما به‌ عنوان‌ یك‌ فرد باآن‌ یاد می‌گیرید، ممكن‌ است‌ با شیوه‌ای‌ كه‌بسیاری‌ از افراد در سازمان‌ شما با آن‌ یاد می‌گیرند،متفاوت‌ باشد .
در ارتباط با راهبرد نیزبرخی‌ از افراد با مطالعه‌ قضایا و بعضی‌ دیگر باگوش‌ دادن‌ به‌ سخنرانی‌ بهتر یاد می‌گیرند. با این‌حال‌ توسل‌ به‌ یكی‌ از راههای‌ اساسی‌ یادگیری‌ یك‌باید است‌ و آن‌ مرور تجربه‌ یادگیری‌ فردی‌ است‌ كه‌مسئولیت‌ ابداع‌ راهبرد و اجرای‌ آن‌ را برعهده‌داشته‌ است‌. این‌ واقعیت‌ كه‌ این‌ فرآیند برای‌ كسانی‌ كه‌ در اصطلاح‌ سبك‌شناسی‌ تأمل‌گرا (اهل‌ اندیشه‌ و تأمل‌) هستند مطلوبتر خواهد بودتا افراد عملگرا (اهل‌ فعالیت‌ و كسب‌ تجربه‌دست‌ اول‌)، موضوعی‌ كه‌ مستلزم‌ بحث‌ و توضیح‌است‌. با این‌ حال‌ انتخاب‌ روش‌ مناسب‌ یك‌ضرورت‌ است‌. در صورت‌ وجود اقلیت‌ قابل‌ اعتنایا حتی‌ اكثریتی‌ در یك‌ تیم‌ كه‌ در یادگیری‌ عملگراهستند، شاید بتوان‌ در مورد میزان‌ وقتی‌ كه‌ بایدبرای‌ تأمل‌ و اندیشه‌ صرف‌ شود نوعی‌ توافق‌حاصل‌ كرد.
● بررسی‌ مرور یادگیری‌ برای‌ خوانندگان‌
با در نظر گرفتن‌ تأكیدی‌ كه‌ در این‌ مقاله‌ به‌ بررسی‌نحوه‌ یادگیری‌ شده‌ است‌، بی‌مناسبت‌ نیست‌ كه‌ به‌خوانندگان‌ توصیه‌ شود نحوه‌ یادگیری‌ خود رابررسی‌ كنند. به‌ عنوان‌ یك‌ یادگیرنده‌ در حین‌ عمل‌من‌ طرفدار شیوه‌ طرح‌ سؤال‌ بر ای‌ تسهیل‌ یادگیری‌هستم‌. در عین‌ حال‌ كه‌ خوانندگان‌ خود بایدسوالات‌ خود را مطرح‌ كنند سوالات‌ زیر به‌ عنوان‌نقطه‌ شروع‌ سودمند به‌ نظر می‌رسد.
ـ چه‌ تجارب‌ مشابهی‌ با تجربه‌های‌ ارایه‌ شده‌ درمقاله‌ داشته‌ام‌.
ـ دیدگاه‌ من‌ در ارتباط با هر یك‌ از قضایای‌ مطرح‌شده‌ چیست‌؟
ـ درباره‌ راه‌حلهای‌ ممكن‌ من‌ چه‌ فكر می‌كنم‌؟
ـ راه‌حلهایی‌ را كه‌ با آنها موافقم‌ چگونه‌ می‌توانم‌به‌ اجرا در آورم‌.

نویسنده:
آلن‌ مام‌ فورد
مترجم:
حسن‌ موفقی‌- كارشناس‌ ارشد مدیریت‌ آموزشی‌ از دانشگاه‌ كالیفرنیای‌ جنوب‌، مدیر عامل‌ شركت‌ بدیع‌
منبع‌
l Mumford, A., Journal of Workplace Learning:Emploee Counselling Today Volume ۱۲Number ۷K ۲۰۰۰ pp. ۲۶۵-۲۷۱
مرجعها
Argyris, C, ۱۹۸۵, Strategy, Change and defensive Routines, Pitman, London.
de Geus, A, ۱۹۹۷, The Living Company,Nicholas Brealey, London.
De Geus A, ۱۹۸۸, "Planning as learning",Harvard Business Review.
Pietersen, W. G, ۱۹۹۹, "Strategic learning, aleadership challenge&#۰۳۹;, Working Paper, ColumbiaBusiness School.

منبع : فصلنامه مدیرساز