هنرهای زیبای مذاکره

بیست سال پیش، جیم كمپ نویسنده مشهور فنون مذاكره در نشستی برای صرف شام با دوست و همسایه خود كه یك فعال اقتصادی باتجربه بود دیدار كرد. تفاوت بین این دو نفر بسیار زیاد بود.
كمپ كه تازه تجارت پرسود خود را فروخته بود، در انتظار آن بود كه ببیند شم كارآفرینی‌اش در مرحله بعد او را به كجا رهنمون می‌شود. اما دوست او مشكلاتی داشت كه بسیار هم بزرگ بود. او مجادله‌ای با مقامات محلی داشت كه باعث شده بود برنامه‌های او برای آغاز كار بر یك پروژه ساختمان‌سازی كه مقدار زیادی از ثروت و پول خود را صرف آن كرده بود متوقف شود. مشكل اول این بود كه نمی‌توانست مقامات را طوری متقاعد سازد كه كارها به جریان بیافتد.
كمپ كه با این دوست خود ابراز همدردی می‌كرد توصیه‌ هایی به او كرد كه او درجلسه‌ بعدی مذاكراتش با مسوولان و مقامات محلی روش جدیدی را به كار گیرد و اگر موثر واقع نشد، به فكر ایده‌های تازه‌ای شد. دوست كمپ توصیه‌های او را به كار گرفت كمپ همچنان با رضایت كامل از شغل خود به نویسندگی مشغول بود. دوست كمپ مجوز شروع كار خود را دقیقا با همه ضوابطی كه مورد نظرش بود به دست آورد. او بعدها به كمپ گفت: «تو می‌دانی و این خیلی مهم است. ما باید یك گروه تحقیق برای سه یا چهار نفر از دوستانم كه مدیریت‌ گروه‌های اقتصادی را بر عهده دارند تشكیل دهیم.» اگر چه كمپ درآن هنگام درست متوجه منظور دوستش نشد، اما همین موضوع فصل تازه‌ای را در زندگی و شغل جدید او آغاز كرد. امروز او مربی دانشجویان بسیاری است از جمله آنهایی كه در بزرگ‌ترین شركت‌های آمریكایی مشغول به كارند. او به آنها هنرهای زیبای مذاكره را آموزش می‌دهد.
آنچه او را از سایرین متمایز می‌سازد اعتقاد او در مورد مذاكراتی از نوع «مذاكره برد-برد» است كه گفته می‌شود در آن هر دو طرف مذاكره برنده می‌شوند. اما او معتقد است چنین مذاكره‌ای بی‌معناست. كمپ ۵۷ ساله كه كتابش به نام «شروعی با نه» این مساله را توضیح می‌دهد. او به تازگی در مورد شیوه «متناقض» خود طی مصاحبه‌ای با بیزینس ویك توضیحاتی داده است. نسخه ویرایش شده این مصاحبه بدین شرح است:
▪ شما یكی از بزرگ‌ترین منتقدان مكتب مذاكره برد-برد هستید. مشكل این مفهوم چیست؟ چرا نباید دو طرف بنشینند، مسایلشان را مطرح كنند و هر دو طرف برنده شوند؟
من كاملا این نظر را رد می‌كنم. برای آنكه دریابید مشكل این مفهوم چیست نگاهی به قرن گذشته بیاندازید و به افزایش تحركات كارگری بیاندیشید كه منجر به تصویب قوانین جدید كار شد. تصویب این قوانین نیاز به پذیرش قانون‌گذاران و مصالحه طرفین داشت و رابطه‌ای از نوع دادن و ستاندن بود. آنچه اتفاق افتاد این بود كه اساتید مدیریت بازرگانی این ماجرای پرطرفدار را مذاكره برد-برد نامیدند و به خوبی همه را متقاعد كردند كه مصالحه و پذیرش در همه مذاكرات یك عنصر ضروری است. امروز به افراد یاد می‌دهند كه همه باید مصالحه كنند و این به نظر من به هیچ وجه درست نیست. وقتی گروهی یا حتی فردی در چنین شرایطی قرار می‌گیرد با خود می‌اندیشد كه: «من باید سازش كنم، باید تسلیم شوم باید امتیازی بدهم» در نتیجه، آنها سود زیادی را از دست می‌دهند و فرصت‌های بزرگی را به باد می‌دهند و همه این شكست‌ها بی‌هیچ دلیلی اتفاق می‌افتد.
▪ بنابراین شما می‌گویید كه پیش از مذاكره با یك عرضه‌كننده اقتصادی، گناه بزرگ می‌تواند این باشد كه به آن جلسه با فهرستی ذهنی از امتیازات باخته و تسلیم شده وارد شویم و خود را برای از دست دادن آنها آماده كنیم؟
نه، من می‌گویم به جای فكر كردن به اینكه چه چیزی را باید ببازیم، كه لازمه یك مذاكره برد-برد است، باید به این موضوع فكر كنیم كه هدف دراز مدت ما از این جلسه چیست؟ چه چالش‌هایی پیش روی مشتری است؟ چه چالش‌هایی پیش روی سازمانی كه با آن مذاكره می‌كنیم هست و چه مشكلی را باید حل كنیم؟ به عبارت دیگر ما چه چیزی برای این مذاكرات به ارمغان می‌آوریم كه طرف مذاكره به واقع آن را می‌خواهد؟
به عنوان مثال از كتابم استفاده می‌كنم تا نشان دهم شما چه كاری را هرگز نباید انجام دهید. فرض كنیم من به دیدن شما می‌آیم و شما می‌‌گویید: «می‌دانی؟ من به كتاب تو علاقمندم.» من پاسخ می‌دهم. «به نظر من این یك معامله بسیار خوب است و اگر ۱۰ جلد از كتابهایم را برداری، به تو یك تخفیف ۲۰درصدی می‌دهم.» این یك اشتباه بزرگ است! شما هرگز از من درخواست تخفیف نكردید. حتی شاید آماده بودید كه ۱۰۰۰ جلد از كتابم را بدون تخفیف بخرید. اما من به جای آنكه صبر كنم تا ببینم پیشنهاد شما چیست پیش از جلسه در خانه نشستم، سعی كردم حدس بزنم كه باید از چه چیزی بگذرم تا به این معامله جامه عمل بپوشانم.
▪ روانشناسی دقیق؟
من یك دانشجوی رفتارشناسی و تاریخ هستم. در مورد آنچه پیش از جنگ جهانی دوم بر سر لرد چمبرلین آمد می‌اندیشم. به آنچه چمبرلین از دست داد فكر می‌كنم و به اینكه او وقتی به مونیخ می‌رفت آماده از دست دادن آن بود! وقتی او با هیتلر مذاكره می‌كرد به واقع نمی‌دانست در ذهن طرف مذاكره‌كننده‌اش چه می‌گذرد. فكر كنید به خاطر همین اشتباه در مذاكره او چه از دست داد.
مثال دیگر ویتنام است. جنگی كه من هم یك سال در آن شركت داشتم.
لیندون جانسون به رابرت مك نامارا بارها گفت:‌ بیا به هوشی‌مین و مردم ویتنام نشان دهیم كه ما آدم‌های بدی نیستیم. بیا بمباران را كنار بگذاریم و به آنها نشان دهیم كه خوبیم. به این ترتیب آنها را وا می‌داریم كه ما را دوست بدارند و صلح را به دوران خود می‌آوریم.
▪ و این راه كارساز نبود؟
مطمئنا كارساز نبود. چون نیروهای ما را به كشتن داد.
▪ پس شما چه روشی را در پیش می‌گرفتید؟
من می‌گفتم:‌ هو، ما دو انتخاب می‌توانیم داشته باشیم: ما و شما می‌توانیم به هریك از این دو انتخاب پاسخ منفی دهیم و آن را رد كنیم. اول آنكه می‌توانیم جنگ را متوقف كنیم، نیروهایمان را عقب بكشیم و در مورد یك توافق مذاكره كنیم. ما از ویتنام شمالی حمایت می‌كنیم و به شما كمك می‌كنیم ملت خود را دوباره احیا كنید یا اینكه می‌توانیم جنگی تمام عیار داشته باشیم و ملاحظه را كنار بگذاریم.
▪ وقتی شما مذاكره می‌كنید، به طور نمونه در مورد مثالی كه از هوشی‌مین گفتید، طرف مذاكره باید كسی باشد كه قدرت تصمیمات موثر را داشته باشد.
ما به آن مذاكره با فرد اصلح می‌گوییم. دقیقا همین‌طور است. شركت‌ها باید بدانند كه چه كسی را برای مذاكره بفرستند. وقتی شما برای مذاكره با نماینده یك شركت در جلسه‌ای حضور می‌یابید، مذاكره‌كنندگان سطح پایین‌تر از لحاظ مقام و اختیارات، به شما می‌گویند: «ما تنها به شما ۳درصد تخفیف می‌دهیم.» اما بعد وقتی رییسان آنها وارد مذاكره می‌شوند آنها تخفیفی ۸درصدی را به راحتی به شما پیشنهاد می‌كنند و معامله صورت می‌پذیرد. اما آیا به تفاوت استراتژی‌ها توجه می‌كنید؟ ۳درصد تخفیف كف تخفیف در آستانه مذاكرات بود اما با گذشت زمان كه شما به اوج معامله می‌رسید، با توجه به جو روانی مذاكرات اولیه متعجب می‌شوید. واقعیت این است كه اگر آماده باشید نه بگویید، احتمال آنكه به نتیجه بهتری برسید بیشتر خواهد بود. باز هم معتقدم این اشتباهات بدان دلیل روی می‌دهد كه ذهنیت كلی اشتباه و برپایه دورنمای نظریه برد- برد است و مصالحه و پذیرش پیش‌شرط اساسی ذهنی شما است.
▪ آیا این نقاط ضعف فن مذاكره بیشتر در كسب و كارهای كوچك‌تر و بنگاه‌های اقتصادی كوچك مشاهده می‌شوند؟
نه به هیچ‌وجه. من با یك شركت بسیار مشهور و بزرگ كار كردم و رییس آن شركت از من خواست در جلسه گروه فروش بین‌المللی آن شركت حضور داشته باشم. قرار بود آنها درباره تجهیزات جدیدی كه می‌خواستند به فروش رسانند و هر واحد آن ۲۰میلیون دلار قیمت داشت صحبت كنند. معاون ارشد حاضر در جلسه سخنان خود را این‌گونه آغاز كرد: من به واقع معتقدم كه اگر بتوانیم به این بازار در كره وارد شویم و تخفیفی ۲۵درصدی به آنها بدهیم شاهد آن خواهیم بود كه آنها ما را ترجیح خواهند داد و حتی به ما فرصت‌های بیشتری برای ساخت سایر تجهیزات در آن منطقه ارائه می‌دهند.
حدس بزنید چه شد؟ در كره این تخفیف كافی نبود. كره‌ای‌ها احساس می‌كردند كه ۲۵درصد تخفیف تنها برای ابتدای مذاكره تعیین شده است. بنابراین تقاضای آنها این بود كه آن تجهیزات را به مدت سه سال مجانی دریافت كنند حتی پیش از آنكه تصمیم بگیرند كه آیا می‌خواهند آن تجهیزات را بخرند یا نه. این بدشانسی است اما در طرز تفكر برد- برد یا از نوع دادوستد یا انتظاراتی كه به هرحال بخشیدن و سازش جزو انكارپذیر آن است، بسیار معمول است. واقعیت این است كه شما باید همیشه آماده باشید كه نه بگویید.
▪ به لحاظ احساسی این كار بسیار دشوار است.
ما نمی‌توانیم احساسات و هیجانات را كنار بگذاریم. واقعیت این است و هیچ شكی نیست كه كل داستان تا حد ۱۰۰درصد همراه با احساس و هیجان است تا لحظه‌ای كه تصمیم نهایی اتخاذ شود. اگر می‌خواهیم مذاكره‌كنندگان موفقی باشیم باید تخته‌ای را كه توپ احساساتمان به آن بر می‌خورد را هم خودمان داشته باشیم. در هر كنش یا واكنش باید آگاه باشیم كه می‌خواهیم به طرف مقابل نشان دهیم می‌خواهیم آنها چه چیزی را ببینند. وقتی آنها آنچه را كه می‌خواستیم دیدند، آن گاه نوبت آنها است كه تصمیماتشان را تحت‌تاثیر احساسات ببینند. ما همه انسانیم و نمی‌توانیم احساسات را از عملكردمان خارج كنیم. بنابراین باید نسبت به آن آگاه باشیم. مثال دیگری می‌زنم. رهبر یك گروه مشتری از یك جلسه بزرگ مذاكره در آسیا بازگشت و گفت: خوب، همه‌چیز بسیار خوب پیش رفت. اما آنها مجبور بودند رقم ۵درصد تخفیف را قبول كنند.
من گفتم: در كجای مذاكرات آنها ۵درصد را تعیین كردند؟ او كه رهبر گروه بود پاسخ داد: جایی در اواسط مذاكره بود. من به سه نفر دیگر از اعضای گروه نگاه كردم كه طی جلسه یادداشت برداشته بودند. هیچ‌یك از آنها رقم ۵درصد را یادداشت نكرده بود. واقعیت این بود كه رهبر تیم در ذهن خود خیلی زود پیش رفته بود. آن قدر زود كه برایش بسیار قطعی بود كه شنیده است آنها رقم ۵درصد را گفته‌اند. در واقع او خود با خود چنین رقمی را گفته بود.
او تمام مدت مذاكره رقم ۵درصد را در ذهن تكرار می‌كرد، اما طرف مذاكره او هرگز چنین چیزی را بر زبان نیاورده بودند! او با این فرض وارد جلسه مذاكره شده بود كه ۵درصد تخفیف باعث انعقاد قرارداد معامله می‌شود و آن پیش‌فرض او را خوشحال كرده بود.

مترجم: شادی آذری

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد