ایجاد سازمان نوآور تهیه کننده

● ایجاد سازمان نوآور
اگر از مدیران عامل هر شركتی در هر نقطه ای بخواهید كه پنج خواسته برتر خود را برای شما فهرست كنند، به طور قطع ،ایده های بیشتر-ایده های بهتر در راس این فهرست آورده خواهد شد . مدیران عامل می دانند كه ایده سازی و نوآوری ،باارزش ترین عنصر در اقتصاد نوین و به طور روزافزونی در اقتصاد سنتی ، محسوب می شود.بدون برخورداری از یك جریان روان ایده پردازی و نوآوری ،هر نوع تجارت و كسب و كاری به صورتی ناخوشایند،گرفتار ركود و كهنگی می شود .
ما آخرین مطالعات خود در خصوص تجارت را به مسئله نوآوری اختصاص داده ایم و بدین وسیله ،اخبار و اطلاعات ارزشمندی را به مدیران ارائه می كنیم.بهترین نوآوران ،فرآیند ایجاد و آزمون ایده های جدید را به صورت ی نظام مند، طراحی كرده اند. به گونه ای كه این سیستم،قابل كاربرد و استفاده مكرر در هر شرایطی باشد، چراكه قابلیت و كارایی بالایی در سازمان دارد و گوشه گیری و انزوای افراد نابغه و باهوش را محدود می سازد .
ما دو چیز مهم را یاد گرفته ایم: اول آینكه بهترین سیستم های نوآوری از ایده های قدیمی به عنوان مواد خام و خمیر مایه های لازم جهت ارائه ایده های نو بهره می گیرند.ما این راهبرد را، واسطه گری در نوآوری (Knowledge Brokering) می نامیم .
شركت هایی كه از این راهبرد استفاده می كنند، به عنوان واسطه یا میانجی عمل می كنند و وظیفه برقراری ارتباط میان خیل گسترده ای از ایده های غیرمرتبط را بر عهده دارند. آنها از مزیت واسطه گری خود برای كشف ایده های قدیمی كه می توانند در مكانها ی جدید، با روشهایی تازه و در قالب همكاری های نوین مورد بهره برداری قرار گیرند، استفاده می كنند .
۱) به دست آوردن ایده های خوب :
دانش و اطلاعات لازم ،گاهی حتی در غیر محتمل ترین مكان ها،از طریق كاوش و جستجو در محیط گردآوری می شود تا ایده های قدیمی به عنوان خمیرمایه اصلی ایده های جدید بهره می گیرند .
۲) حفظ ایده ها و زنده نگه داشتن آنها
برای مفید ماندن و استفاده در ست از ایده ها می بایست با آنها بازی كرد و همچنین، آنها را اشاعه داد . واسطه های موثر و موفق، ایده ها را با اشاعه و گسترش اطلاعات در سراسر سازمان و فراهم كردن فرصت جهت افراد مطلع، پربارتر میكنند .
ارائه ایده ای كه حالت كلی و عمومی دارد،و هدایت آن در زمینه ای تخصصی، روش نوینی در شعله ور نمودن خلاقیت نیست. تاریخ ابداعات و نوآوری های فن آورانه، سرشار از این مثال هاست. ماشین بخار، برای اولین بار ۷۵ سال قبل از اینكه روبرت فولتن به فكر استفاده از این نوآور ی در حركت دادن كشتی های كوچك بیفتد، در معادن مورد استفاده قرار گرفت. پس از آن بود كه كشتی های تجاری با استفاده از بخار، گسترش یافتند. هیچ كس از این اختراع و دانش ویژه، همچون فالتون استفاده نكرده بود: او جهشی در استفاده از این نیرو برای حل مشكل كشتی ها صورت داد و از این اختراع در جهتی استفاده كرد كه مورد نیاز بازار بود .
شركت هایی كه ما مورد مطالعه قرار دادیم، دریافته اند كه چگونه بارها و بارها این جهش ها را به وجود بیاورند ( یعنی دومین درس بزرگی كه ما آموختیم ). ما رویكرد آنها را چرخه واسطه گری در نوآوری (Knowledge-Brokering Cycle ) نامیده ایم .
▪ این رویكرد از چهار مرحله عملی زنجیره وار تشكیل شده است :
۱) ایجاد سبك ایده های خوب
۲) حفظ و زنده نگه داشتن ایده ها
۳) طراحی روش جدیدی برای استفاده از ایده های قدیمی
۴) مورد آزمون قرار دادن مفاهیم احتمالی استفاده از آنها
ما نشان خواهیم داد كه نوآوران از این راهبرد چگونه استفاده می كنند و چه شركت هایی می توانند نكاتی را در ارتباط با نوآوری از آنها بیاموزند
● چرخه واسطه گری در نوآوری ها
ما در همه سازمان ها، با نوآورانی منظم و نظام مند برخورد كردیم . در این بین، شركت های بزرگ طراحی كننده محصول نظیر IDEO ، نوآوران تجاری مثل Ideable ، شركت های مشاور و تاجرین مجرب، و شركت های واسطه ای نظیر گروه های زنجیره ای عرضه كننده Hewlett-Packard در كنار شركت های بزرگ دیگر حضور داشتند. با وجود بازار های متنوع ، آنها از رویكردهای مشابهی بهره می گرفتند. به علاوه، ما مشاهده كردیم كه چهار مرحله فوق، تا حد زیادی در بین شركت ها و صنایع ،به هم شبیه هستند .
۱) ایجاد و كسب ایده های خوب
اولین گام ،معرفی ایده های محتمل و ممكن است. واسطه ها-شركت هایی كه به وسیله واسطه گری اقدام به نوآور ی می كنند- تمایل دارند كه بین بازارها ی مختلف و چندگانه، صنایع،موقعیت های جغرافیایی و واحد های تجاری گوناگون، پلی ایجاد كنند. آنها به این نتیجه رسیده اند كه ایده های قدیمی، منابع اصلی برای دستیابی به نوآوری های جدید هستند. آنها حتی اگر مطمئن هم نباشند كه ایده های قدیمی ممكن است در آینده، به آنها كمك كند، بازهم به آن بی توجه نخواهد بود. بررسی واسطه ها از ایده احتمالی ،صرفا یك بررسی سطحی نیست ؛آنها با تمام فكر و اندیشه خود به سراغ آن می روند و اگر ممكن باشد،آنها را با دست های خود به چنگ می آورند .
طراحان شركت IDEO ، در كالیفرنیا تاسیس شده ، به این نتیجه رسیده اند كه باید درباره مواد محصولات بیاموزند و كمتر به استفاده فوری از آنها فكر كنند. ما یك روز، دو مهندس را دیدیم كه مشغول جدا كردن قطعات یك كانتینر بودند. زمانی دیگر ،دوربین دیجیتالی جدیدی را به یك جلسه طوفان فكری آوردیم. ده دقیقه طول كشید تا مهندسین قطعات وسیله جدید را از هم جدا كرده و بفهمند كه چگونه طراحی و تولید شده است .
طراحان شركت IDEO برای مشاهده محصولات و به خاطر سپردن و آموختن ایده های قدیمی ، فروشگاه های محلی را مورد بازدید قرار می دهند .
واسطه ها بیشتر ایده های خود را از تمركز بر روی مشكلات خاص و به خصوص، هنگام مطالعه درباره صنایع جدید و بازدید از موقعیت ها و محل های تازه به دست می آورند. بیش از یكصد سال قبل، آموخته ها ی توماس ادیسون ، راجع به شروع یك پروژه جدید به صورت ذیل معرفی شده بود :
” ابتدا،ساختار فعلی را مورد مطالعه قرار بدهید، سپس تجارب گذشته را بررسی و هر چیزی را كه راجع به این موضوع وجود دارد ،مطالعه كنید .“
دیگر شركت ها ی نوآور شبیه IDEO نیز زمانی كه می خواهند طرح های جدیدی ارائه كنند، از این روش استفاده می كنند. آنها مجموعه ای از تحقیقات و نوشته ها را راجع به محصول مورد نظر جمع لآور ی می كنند. شاید هم مهمترین آنها و یا محصولات مشابه آن را بررسی كرده و نظرا ت مشتری را نیز در نظر می گیرند .
هنگامی كه از یك شركت طراح برای بهبود و توسعه ابزارها و فنون مورد استفاده در جراحی زانو دعوت به عمل آمد، مهندسین شركت برا ی متقاعد كردن جراحان و توافق با آنها اعزام شدند تا فرآیندی به وجود بیاید كه طی آن مهندسین طراح و جراحان برای دستیابی به موفقیت بیشتر، فرصت گفتگو و ملاقات با یكدیگر را داشته باشند .
یكی از مهندسین توضیح می داد كه :” ما می خواستیم كه روش ها و شیوه های انجام كار را مشاهده كنیم .از این رو ،آزمایشگاهی مجهز در یك هتل عالی داشتیم. یكی از اتاق ها، محل مذاكره و سخنرانی بود و دیگری آزمایشگاهی با ظرفیت ۱۲ ایستگاه آزمایش. اتاق را تا ۵۰ درجه نگه داشته بودند و مراقبتی ۲۴ ساعته در كار بود تا مطمئن شوند كسی وارد آن نمی شود. ما فقط می خواستیم بدانیم كه پزشكان چگونه از وسایل استفاده می كنند، و به چه نحوی از شیوه های كار بهره می برند “.
نتیجه اینكه طراحان متوجه شدند كه پزشكان جراح به طرز استادانه ای و از روی تجربه، می دانند كه یك مهندس چه چیزی را ”نیروی سوم مفقوده “ می داند. با استفاده از القائات، امكان آن فراهم گردید كه یك ابزار جراحی تهیه شود كه به پزشك اجازه می دهد، به درون كفشك و كاسه زانو داخل شده، داخل آن بچرخد و عملیات جراحی انجام دهد .
وقتی كه از یك طراح خواسته شد تا امكانات شیر آب آشپزخانه را بهبود ببخشند- شركتی كه تجربه ای گسترده در خصوص تولید شیر آب در چندین دهه داشت - شركت مورد نظر، نه تنها به بررسی شیر آب آشپزخانه و دریچه آن پرداخت، بلكه نوع مشابه آن را در اتوموبیل، تجهیزات پزشكی و وسایل بازی نیز مورد بررسی قرار داد .

نویسندگان: اندرو هارگادون، روبرت آی .ساتن

منبع : زنان کار آفرین