انواع تنشهای نقشهای سازمانی

● نقشهای اجتماعی :
یکی ازشیوه های موثرتعریف سازمانهای اجتماعی ، توصیف نقشهایی است که دریک واحد یا سازمان وجود دارد،مانند نقش مادروپدردرسازمان خانواده و یا نقش معلم و شاگرد دریک سازمان یا واحد آموزشی . بطوریکه اگربگوئیم سازمان مورد نظرمن جایی است که درآن نقشهای معلم وشاگرد وجود دارد،مشخص میشود که سخن ازیک سازمان آموزشی است،درمحیطهای شغلی نیزافراد درنقشهای سازمانی مختلف مانند مدیر،کارگریا کارمند و... قرارمیگیرند . برخی پژوهشگران برای نقشهای مختلف دونوع " تنش " نقش به نامهای" تعارض" نقش و" دوگانگی" نقش تشخیص داده واندازه گیری میکنند ." تعارض" نقش عبارتست از" ناسازگاری بین انتظارات افراد مختلف ازنقش واحد ویا تعارض درجنبه های مختلف آن" و" دوگانگی" نقش عبارتست از" ابهام درباه ی اینکه درنقش معین چه کارهایی باید انجام داد "
دراین پژوهش بعد سومی بنام " تراکم وظایف " نقش که به معنی"عدم دسترسی به منابع فردی لازم برای انجام وظایف،انتظارات وغیره است " ( پیترسون وهمکاران،ص:۴۳۰) مورد توجه قرارمیگیرد .
● فرهنگ وتنشهای شغلی- خاستگاهها ودیدگاههای مدیریتی
دونوع خاستگاه برای تنشها ودوشیوه ی مدیریت برای هرنوع فشاردرنظرگرفته میشود . خاستگاه تنشها میتواند یا دررویدادهای شغلی پرتنش ( استرس زا ) یا درویژگی ساختارنقشها نهفته باشد،بگونه ایکه مانع ازتصمیم گیری صحیح درباره ی رویدادها شود . تنشهای شغلی میتواند به دوشیوه یعنی با استناد به منبع واحد ویا منابع چندگانه به شرایط فشارزا،مدیریت شود .
درجوامعی که " فاصله ی قدرت " درآنها زیاد است،انتظارمیرود،تنش نقشها را رهبران ومسئولین مدیریت کنند . درچنین جوامعی لازم است مسئولین ، فشارهایی را که زیردستان تحمل میکنند ، پیش بینی کنند . دراین نوع جوامع مدیران وسرپرستان نقش مهمتری را ازنظرکاهش تنشهای نقشها دارند . البته این به معنی آن نیست که فشارها بهترازجوامع دیگرتعدیل میشوند . یکی ازاقدامات موثردربهبود عملکردها درآمریکای شمالی ، درمدیریت وکاهش تنشهای نقشها، بویژه درکاهش " دوگانگی " آنها توصیف میشود [۱].
دراین بررسی مقیاس ( "ریزو" وهمکاران۱۹۷۰)[۲]که بوسیله ی ( "هاوس" وهمکاران وی۱۹۸۳)[۳] تجدید نظرشده است، مبنا قرارگرفته ، فشارهای نقشهای مدیران سطوح متوسط دربیست ویک واحدفرهنگی مقایسه میشود .
اجرای پروژه های بین فرهنگی با مسائل ومشکلات بسیارهمراه است، به عنوان مثال ممکن است پرسشنامه ای که براساس سنجش تنشهای شغلی دریک کشورتهیه شده است، تنشهای شغلی کشورهای دیگررا دربرنگیرد . همچنین به دلایل مربوط به برگردان پرسشنامه ها، نوع پاسخگویی ومشکلات نمونه برداری،معادل بودن داده های بین فرهنگی به آسانی مختل میشود . دراین پژوهش به ابعاد فوق توجه خاص شده است .
مقیاس مورد استفاده دراین پژوهش درآغازدارای۱۵گویه ی ویژه ی سنجش " دوگانگی " و۱۱گویه ی ویژه ی " تعارض" وچهار گویه ی ویژه ی سنجش " تراکم وظایف " نقش ازمقیاس " پاریک " ازهندوستان ویک گویه ازهاوس وهمکاران بود . مجموع این۳۱ گویه بوسیله ی مقیاسی پنج درجه ای پاسخ داده میشد . برای معادل سازی گویه های ترجمه شده ازنرم افزار" لیزرل"[۴] استفاده شد وهمانگونه که پیش بینی شده بود، برای هرجامعه بطورجداگانه، سه عامل به نامهای" دوگانگی"،" تعارض" و" تراکم وظایف " نقش شناسایی شد . نظربه اینکه دربرخی جوامع قدرت تشخیص مقیاسها بیشترودربرخی کمتربود،برای مقایسه های بین فرهنگی گویه های زیرحفظ شد :
▪ تعارض نقش:
"من معمولا با شرایطی که درآنها انتظارهای متضاد مطرح میشود، درگیرمیشوم"،" افراد مختلف انتظارهای متضاد ازمن دارند "،" باید کارهایی را انجام دهم که تحت شرایط مختلف به روشهای متفاوت انجام میشود " .
▪ دوگانگی نقش:
" درشغل خود،اهداف وموضوعات مشخص برنامه ریزی شده دارم ( ندارم )"." میدانم ( نمیدانم ) دقیقا چه چیزی ازمن انتظارمیرود؟ "،" میدانم ( نمیدانم ) چه مسئولیتهایی دارم "." درمورد میزان مسئولیتهای خود اطمینان کامل دارم ( ندارم )"." مسئولیتهای من کاملا مشخص هستند ( نیستند)".
▪ تراکم وظایف:
" لازم است بخشی ازکارهای من حذف شود "." درنقش خود احساس بارسنگین بردوش میکنم "." به من خیلی مسئولیت واگذارشده است "." باروظایف شغل من سنگین است" ." میزان کاری که باید انجام دهم با کیفیتی که میخواهم حفظ کنم ، درتضاد است " .
آنگاه با استفاده ازهمان نرم افزار، بیست ویک واحد فرهنگی به سه گروه تفکیک شد . گروه اول شامل جوامعی بود که پرسشنامه ی تحقیق را به زبان انگلیسی بکاربرده بود . گروه دوم همه ی زبانهای اروپایی را دربرمیگرفت وگروه سوم دربرگیرنده ی پرسشنامه های ترجمه شده به زبانهای دیگربود . کشورهای انگلیسی زبان معیارقرارگرفت ومیزان " معادل" و"همساخت بودن" پرسشنامه های ترجمه شده مشخص شد .
این بررسی نشان داد،هرچه رابطه ی کشورمورد بررسی ازنظرزبان بازبان پرسشنامه ی اولیه بیشترباشد،ضریب معادل بودن نیزبالاتراست. گویه های " تراکم وظیفه " بیشترین وگویه های " تعارض" کمترین ثبات را پس ازترجمه حفظ کرده بود .
برای سنجش ابعاد فرهنگی هوفستد از یافته های خود وی استفاده ومعلوم شد دراین بررسی بین هیچکدام ازابعاد " تنش نقشها" واوزان " مردانگی" و" احترازازابهام" که بوسیله ی هوفستد گزارش شده است، رابطه وجود ندارد . اما بین فاصله ی قدرت بالاوفردگرایی کم ، ومیزان زیاد " تراکم وظایف " ومیزان کم " دوگانگی نقشها "، همبستگی مثبت مشاهده شد . این پژوهش نشان داد که فاصله ی قدرت وفردگرایی ، بیش ازساختارهای دیگربا تنشهای نقشها مرتبط هستند. درجوامعی که " فاصله ی قدرت " درآنها زیاد است، درمقایسه با آنهائیکه " فاصله ی قدرت " درآنها کمتراست،" تراکم وظایف " بیشترو" دوگانگی نقش" کمتری گزارش میشود. به بیان دیگر، کاهش" دوگانگی" نقشها به کمک سلسله مراتب وقوانین به قیمت افزایش" تراکم وظایف " تمام میشود. این مشاهده ، نظریه های بوروکراتیکی را که درآنها رهبرمهمترین نقش را درحل فشارها وتنشها دارد، تایید میکند.
فاصله ی قدرت درکشورهای صنعتی غربی کم ودرکشورهای جهان سوم، آمریکای لاتین وبرخی ملل خاوردورزیاداست. با توجه به رابطه ی فوق میتوان نتیجه گرفت که مدیران جوامع غیرغربی درنقش خود،احساس تراکم وظیفه ی زیاد ودوگانگی نقش کمتری میکنند. آنان اظهارمیدارند که اهداف،انتظارات ومسئولیتهای خود را بخوبی میشناسند ولی احساس میکنند که مسئولیتها وتراکم کارآنان زیاداست. مدیران سطوح متوسط غربی میزان کاری را که باید انجام دهند، قابل تحمل توصیف میکنند ولی مطمئن نیستند که چگونه باید آنها را انجام داد. البته رابطه ی فشارهای نقشها با تقسیم بندی ملل وجوامع به غربی وغیرغربی همخوانی کامل ندارد. به عنوان مثال اندونزی ومکزیک که درتقسیم بندی هوفستد ازفاصله ی قدرت زیاد برخوردارهستند، درهرسه بعد " تنش نقشها " درسطوح خیلی پائین قرارمیگیرند.
بطورخلاصه این پژوهش نشان میدهد که تنشهای نقشهای اجتماعی بیش ازآنکه تحت تاثیرعوامل جمعیت شناختی وسازمانی (بعنوان مثال بزرگ وکوچک بودن سازمان ویا دولتی یاخصوصی بودن آن ویا...) قراربگیرد ازابعاد فرهنگی تاثیرمیپذیرد.
دراین بررسی میزان فشارهای نقشهای مدیران درجه دوایرانی به قرارزیرگزارش میشود:
▪ آنان میزان دوگانگی نقش خود رابامیانگین ۱۷/۲ از۵۵% دیگرجوامع مورد بررسی کمترارزیابی میکنند.
▪ آنان " تعارض نقش " خود را(M=۳) نسبت به ۸۵% جوامع دیگربیشترتوصیف میکنند.
▪ تراکم وظایف خود را با(M=۲/۹۶) بیش از۷۰% ملل دیگرگزارش میکنند.
با توجه به اینکه ایران طبق مقایسه های بین فرهنگی هوفستد "جمعگرا" وبا " فاصله ی قدرت " نسبتا زیاد توصیف میشود، این یافته ها با دیگریافته های بررسی فوق همسوبه نظرمیرسد.
یادآورمیشود که داده های ایرانی حدود ده سال پس ازانقلاب اسلامی به دست آمده است واحتمال دارد تعارض نقشها با گذشت زمان کاهش یافته باشد.
درادامه ی گفتار، نظریه ی " مدیریت رویدادها" که بوسیله ی اسمیت وپیترسون بیان شده است گزارش میشود. براساس این نظریه نیزیک پژوهش بین فرهنگی که ایران نیزدرآن شرکت داشت،انجام شده است.
● مدیریت رویدادها
دراین بررسی، نظریه ی " مدیریت رویدادها" دررابطه با ساختارهای هوفستد درچهارده واحد فرهنگ ملی مورد بررسی قرارمیگیرد.
یک رویداد سازمانی "حادثه ای تعریف میشود که یک عضوسازمان بدان آگاه میشود"همه ی رویدادها درآغازدوپهلوهستند ویک مدیرباید برای یافتن بهترین شیوه ی برخورد با آنها اقدام کند. تشخیص برخی رویدادها سریع انجام میشود وآسان است وبرخی دیگربه توجه بیشتری نیازمنداست. یکی ازعوامل موثردرمدیریت عبارت است ازتشخیص اینکه رویداد خاص بیانگرچیست؟
درپرسشنامه ی اسمیت وهمکارانرویدادهای مختلفی توصیف میشود . مانند " اگرلازم باشد یک یا چند وسیله وابزارکارجایگزین شود " ویا " وقتی درقسمت شما اختلاف نظربروزمیکند " چه میکنید؟.
دراین پرسشنامه برای برخورد باهررویداد،هشت منبع برای رجوع پیشنهاد میشود . به عنوان مثال سوال میشود " برای استخدام نیروی کارجدید ازکدام منابع وبه چه میزان کمک میگیرید؟". انتخابهای هشتگانه که دراختیارمدیرپاسخگرقرارمیگیرند عبارتنداز" مافوق"،" زیردستان"،"متخصصین خارج ازبخش شما "،" همکاران هم سطح "،" تجارب وآموخته های شخصی"،" استناد به قوانین مکتوب"،" ازعقایدحاکم برکشوردرموردصحیح عمل کردن" ویا " طرزعمل معمول درسازمان". دراین تحقیق برای پاسخگویی ازیک مقیاس پنج درجه ای(خیلی کم تا خیلی زیاد) استفاده میشود . به کمک این هشت منبع پیشنهادی میتوان میزان استفاده ازهریک را درکشورها ویا واحدهای فرهنگی مختلف تشخیص داد .دراین پژوهش بین فرهنگی که نگارنده نیزازطرف ایران درآن شرکت کرده بود، پرسشنامه ای تنظیم وپس ازترجمه ومعادل سازی دراختیارمدیران درجه ی دوقرارداده شد . اطلاعات جمعیت شناختی متعدد مانند سن،جنس،میزان تحصیلات پاسخ دهنده،خصوصی ویادولتی بودن سازمان،اندازه ی سازمان و... جمع آوری شد.
برای کنترل ناهماهنگیهای پاسخگویی، پاسخها به مقیاس استاندارد (Z)[۵] تبدیل شد . تاثیرعوامل جمعیت شناختی درمقایسه باعوامل ملی- فرهنگی کنترل شد وضرایب " ثبات درونی" مقیاسها محاسبه گردید .
هرچهارده واحد مورد بررسی دراین طرح درتحقیق اولیه ی هوفستد حضورداشتند . دراین بررسی نیزضریب همبستگی قابل توجه ومنفی بین" فاصله ی قدرت " و" فردگرایی" (r = - ./۸) مشاهده شد. این پژوهش نشان داد کشورهائیکه طبق داده های هوفستد، ازنظر" فاصله ی قدرت" درسطح پائین وازنظر" فردگرایی" درسطح بالا قرارمیگیرند، دربرخورد با رویدادها، درموارد بیشتری به " تجارب وآموخته های شخصی " وبه " زیردستان" خود رجوع میکنند. ولی درکشورهائیکه " فاصله ی قدرت " درآنها زیاد و" فردگرایی" کم است،مدیران بیش ازهمه به " قوانین وروال رسمی" استناد میکنند.
● نظرمدیران ایرانی چگونه است؟
درایران دونمونه ازمدیران درجه ی متوسط یکی با تنوع بسیارزیاد ازنظرنوع سازمان (N=۱۰۱) مورد بررسی قرارگرفت. بخش اول داده هاحدود سال۱۳۶۷وبخش دوم حدود سه سال بعد گردآوری شد.
درنمونه ی نخست مدیران ایرانی اظهارکردند که هنگام تصمیم گیری درباره ی رویدادها دردرجه ی اول به " آموخته ها وتجارب شخصی" ودردرجه ی دوم به نظر"مافوق" استناد میکنند. مراجع مورداستناد بعدی به ترتیب عبارتنداز" قوانین غیرمکتوب حاکم" و" قوانین وروال رسمی".
دراین یافته ها دونوع برخورد متضاد مشاهده میشود: یکی استناد به " آموخته ها وتجارب شخصی" است که ازویژگیهای مهم مدیریت " رویدادها" درجوامع فردگرا ذکرمیشود ودیگری" نظرخواهی ازمافوق" که شیوه ی معمول درجوامع جمعگرا با فاصله ی قدرت زیاد توصیف میشود. این مشاهده، میزان " تعارض نقش" زیاد مدیران ایرانی (ص۱۳۶همین نگارش) را تاحدودی قابل توجیه وتفسیرمیکند.
درنمونه ی دوم ایرانی،نظرخواهی از"مافوق" دررتبه ی اول قرارمیگیرد ومراجع دوم تاچهارم عبارتنداز" قوانین وروال رسمی"،" استناد به آموخته ها وتجارب شخصی" و"عقاید حاکم برکشوردرمورد صحیح عمل کردن".
این انتخابها یعنی"مراجعه به ما فوق" و" قوانین وروال رسمی" دردرجه ی اول ودوم بیانگرجنبه های فرهنگی جمعگرایانه با " فاصله ی قدرت زیاد " است. این ویژگی تصمیم گیری درمحیطهای شغلی ایرانی که معمولا سلسله مراتبی هستند، برای کسانی که درایران تجربه ی شغلی دارند قابل پیش بینی است. زیرا روشهای تربیتی حاکم درایران حکایت ازابعاد تنبیهی قابل توجه دارد. به بیان دیگر، درخانواده ویا درمحیطهای آموزشی وشغلی ایرانی اشتباه درتصمیم گیری ویاهرنوع اشتباه دیگربا انواع تنبیه یا دریافت نوعی" تقویت منفی" روبرومیشود. به این دلیل هرفرد درهرمقام ونقش اجتماعی که قرارگیرد، سعی میکند برای اینکه تنبیه نشود،هنگام تصمیم گیری ازخود سلب مسئولیت کند. یکی ازراههای سلب مسئولیت درمحیطهای شغلی اینستکه مسئولیت تصمیم گیری به اصطلاح برگردن مافوق که خود دارای اختیارات لازم برای تنبیه است،انداخته شود. شیوه ی دیگراینستکه با استناد به " قوانین وروال رسمی" مسئولیت تصمیم گیری ازفرد سلب شود. به این ترتیب توجه تصمیم گیرنده بیش ازآنکه متوجه اهمیت برخورد صحیح با رویداد گردد، روی حل تعارض مربوط به مسئولیت ورفع خطر" تنبیه"متمرکزمیشود.
درجوامعی که ازنظرشیوه های تربیتی،"حمایت کننده" توصیف میشوند،مانندجوامع صنعتی غرب،اشتباهها لازمه ی یادگیری ورشد وتحول محسوب میشوند والزاما تنبیه نمیشود، مگرعلت آن بی دقتی باشد. دراین نوع جوامع ازمراجع ومنابع تنبیهی کمتروتشویقی بیشتری برای جهت دادن به رفتاراستفاده میشود.
سه انتخاب آخرازهشت مورد، درهردونمونه ی ایرانی عبارتند ازمشورت با " زیردستان" و" متخصصین خارج ازبخش" و"همکاران هم سطح ".
انتخابهای مدیران ایرانی ازاین نظرجالب توجه است که ازمیان چهارمنبع اجتماعی پیشنهاد شده (مافوق،زیردست،افرادهم سطح ومتخصصین)،"مافوق" تنها منبع اجتماعی مورد پذیرش است ومدیران ایرانی برای جهت یابی وتصمیم گیری ترجیح میدهند، بیشتربه منابع غیراجتماعی مانند قوانین و...استناد کنند.
دربخش آخراین گفتاریافته هایی درباره ی "مدیریت پدرانه" راکه دریک پژوهش بین فرهنگی درایران، ژاپن وانگلستان انجام شده است،گزارش مینمائیم.
● مدیریت پدرانه درایران،ژاپن وانگلستان
درتعداد زیادی ازپژوهشهایی که درسالهای اخیرودرسازمانهای ایرانی انجام شده است ضرایب همبستگی مثبت ومعنی دارزیاد بین شاخصی بنام "مدیریت پدرانه" ومقیاسهای " تعهدسازمانی" و" رضایت شغلی" مشاهده وگزارش شده است. دراین رده ازپژوهشها شاخص "مدیریت پدرانه" ازدوگویه تشکیل میشود که عبارتند از: تاچه حد "همکاران خود را اعضای یک خانواده ی کارمندی" و" مافوق خود را درنقش پدرچنین خانواده ای ادراک میکنید؟" ضریب آلفاکرونباخ شاخص فوق بین ۸/۰و۸۴/۰است.
"مدیریت پدرانه"چگونه است؟ آیارفتارپدرانه جهانی یا "اتیک" است ویا اینکه ازجامعه ای به جامعه یا محیط فرهنگی دیگرتغییرمیکند(امیک)؟. مدیریت پدرانه راچگونه میتوان تعریف کرد وچگونه میتوان آنرا ازشیوه های مدیریت غربی مانند مدیریت اقتضایی ومدیریت ذاتی کنگر[۶] یا مدل " سخت ونرم" که بوسیله ی ساگی[۷] توصیف شده است[۸]، تشخیص داد وتفکیک کرد؟هوفستد نیزمدیریت "پدرانه" رامناسب فرهنگهای جمعگرا توصیف میکند. با مطرح شدن مفهوم "جمعگرایی" که بیانگرنوعی فرهنگ است، سوال دیگری دراین رابطه مطرح میشود وآن اینستکه آیاممکن است، یکی ازعلل همبستگی بین "مدیریت پدرانه" با "رضایت شغلی" درنمونه های ایرانی متغیرسومی که "جمعگرایی" فرهنگی نامیده میشود، باشد؟.
اگرچنین است، پس نظریه های مدیریت ورهبری نمیتوانند مستقل ازفرهنگ وجهانی باشد. چنین پیش فرضی درجهت تایید نظرهوفستد است که ازمقایسه ی نظریه های مدیریت اروپایی وآمریکایی نتیجه میگیرد،"... توافق جهانی درباره ی نظریه های سازمانی به صورت اصولی غیرممکن است". اوعقیده دارد که لازم است ممنوعیت درباره ی تاثیرملیت وفرهنگ روی نظریه های سازمانی کنارگذاشته شود.
با توجه به پیشینه ی مختصرفوق ، شاید یکی ازدلایل موثرواقع شدن مدیریت پدرانه درجوامع جمعگرا این باشد که با طرزتفکرافرادی که مدیریت برآنان اعمال میشود، سازگارتراست. این نوع برداشت بوسیله ی تریاندیس نیزتایید میشود. وی عقیده دارد،علت پیشرفت شگفت انگیزژاپن " انتقال موفقیت آمیزارزشها ومعیارهای جمعگرایانه ازخانواده به محیطهای کاری است"
ارز[۹] به رابطه ی متقابل بین "جمعگرایی" فرهنگ ژاپنی ونظام ارتباطی موفق شرکتهای ژاپنی اشاره کرده، اظهارمیدارد: "نظامهای ارتباطی (چندسویه) شرکتهای ژاپنی درارزشهای اجتماعی- فرهنگی آن کشورریشه دارد... ونظام ارتباطی موجود رابطه ی مستقیم با سطح بالای بهره وری ونوآوری صنعتی دارد"(ص۴۵). کیم[۱۰] نظرمشابهی درباره ی علل توسعه ی صنعتی کشورکره دارد: "زندگی جمعی خانوادگی به شکل زندگی جمعی درشرکتها وارد بخش تجاری شده است و... وقتی جمعگرایی با رفتارپدرانه همراه میشود، بازوان بلند مدیریت سازمان ازطریق ایجاد الگوهای رفاهی متعدد به کارکنان میرسد وهمبستگی سازمانی را افزایش میدهد"(ص۲۵۲). به نظر"کیم"همبستگی وتعهد سازمانی عوامل اصلی توسعه وافزایش تولید کشورکره ی جنوبی هستند.
اینگونه گزارشها درباره ی موفقیتهای مدیریت ژاپنی وکره ای ونیزتجربه درمحیطهای شغلی وکاری ایرانی توجه را به تفاوت زیرجلب میکند: ظاهرا چنین به نظرمیرسد که درمحیطهای شغلی ایرانی برخلاف محیطهای مشابه ژاپنی وکره ای برشیوه ی "مدیریت پدرانه" تاکید کافی نمیشود. چرااینچنین است؟.
شاید یکی ازعلل عدم موفقیت درانتقال جمعگرایی ازخانواده به محیطهای شغلی درایران اینستکه اولین سازمانهای دولتی ایرانی اکثرا بوسیله ی غربیها سازماندهی شده اند (مانند شرکت نفت،وزات مالیه و...)، چه بسا قوانین وارزشهای فردگرای سازمانی که ازطریق دخالت غربیها به محیطهای شغلی ما راه یافته اند، تعمیم یافته وهنوزرفتارهای درون سازمانی رامتاثرمیسازندوبازآموزی لازم برای سازگارنمودن شیوه ی مدیریت بافرهنگ زیردستانی که مدیریت برآنان اعمال میشود،صورت نگرفته است. درحالیکه محیطهای خانوادگی ازنظرحفظ ارزشهای جمعگرایانه ازاین نوع دخالت مصون مانده اند.

[۱] Jackson & Schuler ۱۹۸۵.
[۲] Rizzo et al. ۱۹۷۰.
[۳] House et al. ۱۹۸۳.
[۴] Lisrel :(روش تحلیل عوامل تاییدی).
[۵] Within Subject standardization of scores.
[۶] Conger ۱۹۹۴.
[۷] Sagie ۱۹۹۷.
[۸] ساگی تحت عنوان"سخت ونرم"تناوب بین روش مدیریت مبتنی بردستورومشارکت درتصمیم گیریهاراپیشنهادمیکند.
[۹] Erez ۱۹۹۲.
[۱۰] Kim ۱۹۹۴.

منبع : وبلاگ علی دوست محمدی