تشخیص باورها

● چگونه آغازکنیم؟
گنجاندن باورهای راهنمای یک سازمان درقالب واژگان رسا،کاری بس دشواراست. زمانی که باورهای یک سازمان مشخص باشدورفتارروزمره ی سازمان،این مفاهیم عمده رابطورمجسم نشان دهد،درآنصورت،گفتگوکردن یامشاهده ی رفتارهریک ازافراد،اعم ازکارکنان یاارباب رجوع،شماراباماهیت فرهنگ آن سازمان آشناخواهدکرد.
فیلم مستند"فروشگاه"ساخته ی فردریک وایزمن[۱]که درباره ی فروشگاههای زنجیره ای نیمان- مارکوس[۲]تهیه شده است،نمونه ی خوبی برای توجیه این پدیده است. هنروایزمن درتهیه ی این فیلم آنستکه مطالب راصرفابازبان تصویروبدون استفاده ازشیوه ی روایی برای تعبیروتفسیرآن،بیان میکند. مشخص بودن باورهای راهنمای نیمان- مارکوس،ونحوه ی درک وپذیرش آن،به یک اندازه هم ازسوی کارکنان وهم ازسوی مشتریان واین موضوع که هربرخوردکوچک،حکمی ازآن قاعده ی کلی است،بیننده رابه شگفتی وامیدارد. برای نمونه،همه ی افرادی که درفیلم دیده میشوند،احساس میکنندکه بخاطرارتباط بافروشگاه نیمان- مارکوس اشخاص استثنایی هستند،خواسته هایشان موردتوجه قرارمیگیردووضع بهتری دارند.
امافرهنگهاهمواره به قوت وروشنی فرهنگ درنیمان- مارکوس نیستندوضمناهرفیلمسازی هم فردریک وایزمن نیست. بهترین راهی که من برای شناختن فرهنگ یک سازمان یافته ام، حتی الامکان مراجعه به تعدادبیشتری ازافرادوطرح این پرسش استکه آیاشناختی ازفرهنگ سازمان خوددارندیانه؟ معمولادرقبال این پرسش،پاسخ منفی به ندرت شنیده میشود. پرسش بعدی من اینست:"آیامیتوانیددرموردفرهنگ سازمان خودسخنی بگویید؟"وبه این ترتیب،گردآوری اطلاعات راآغازمیکنم.
فرایندمصاحبه یاپرسش وپاسخ،کارپیچیده ای نیست ونیازی به پرسشنامه ی ثابت ومعینی ندارد. هرچندبرای کارکنان،سخن گفتن درباره ی موضوعات مختلفی چون برتری،نحوه ی انجام کار،سود،کیفیت کالا،وظیفه وقابلیت اعتماد،کارآسانی است؛اماچون این اظهارنظرهاچیزی بیش ازحرفهای پیش پاافتاده نیست،بنابراین نه شرکتی راازشرکت دیگرمتمایزمیکندونه راهنمای مفیدی برای شناخت فرهنگ سازمان است. ازاینروبررسی مواردیکه عملاروی داده ونمونه های ارزنده ای که قابل صرف وقت وارزیابی باشند،ازاظهارنظرهای کلی واطلاعات آماری(دست کم درآغازکار)مهمترند. به همین دلیل من درجستجوی افرادکاردانی هستم که درباره ی سازمان خودازدانش تخصصی برخوردارباشند وهیچ وقت ازروش اتفاقی برای انتخاب"پاسخگویان"عادی ازمیان کارمندان،استفاده نمیکنم. ازآنجاکه باورهای راهنمای یک سازمان رارهبری سازمان تعیین میکندوکارکنان عادی سازمان نقشی دراین زمینه ندارند،من هم معمولاپرسشهای اصلی خودرابه سطح مدیران ارشدسازمان محدودمیکنم.
جستجوبرای دست یافتن به فرهنگ سازمان بی شباهت به سفریک هیات اعزامی برای تحقیقات مردم شناسی نیست. مردم شناسان هم به دوطریق به مطالعه ی فرهنگهامیپردازند. یکی بررسی باورهاودیگری بررسی آثاروبقایا. باورهای راهنمامربوط به ایده های بااهمیت وباورهای روزمره مربوط به طرزکاراشیاءاست وآثاروبقایانیزتجلی باورهادرعمل هستند. بنابراین،باوهای یک سازمان،ضمن آنکه ازطریق اجراوقرارگرفتن دربرنامه های سازمان عینیت میابند،به یک اثرفرهنگی نیزبدل میشوند. مانندقطعات سفالین،که هریک گفتنیهای بسیاردرموردفرهنگ زمان خوددارند.
اگربدانیم درپی چه نوع سفالی هستیم سودمنداست،امامهم اینستکه بدانیم چگونه جستجوراباموفقیت به انجام برسانیم. همانگونه که برشمارداستانهای خاص ونکاتی که ازآنهامیتوان برداشت کردافزوده میشود،شخص میتواندمنتظرالگوهاهم باشد. الگوهارامیتوان به باورهای راهنماوباورهای روزمره تفکیک کردوباورهای درونی یا"چگونه سازمان رابه پیش ببریم"راازباورهای بیرونی یا"چگونه رقابت کنیم"متمایزکرد. من همچنین به این نتیجه رسیده ام که تفاوت قائل شدن بین سخنانی درباره ی"چه چیزی مهم است"دربرابر"اشیاءچگونه کارمیکنند"وهمینطور"چه چیزی اصل است"دربرابر"چه چیزدرجریان است"میتواندسودمندباشد. دربیشترداستانها،عناصری ازهردومورداشاره شده یافت میشود وبرای رسیدن به هریک ازآندوجنبه،بایدآنهاراازهم تفکیک کرد. درداستانهادرپی درس اخلاق بودن،مبانی اعتقادی وایمانی رابه دست میدهدامادرپی کشف طرح داستان بودن،فرهنگ روزمره راآشکارمیکند.
به زبان دیگر،باورهاوارزشهاصرفاتجلی یک فرهنگ هستند،نه خودفرهنگ. اماآثاروبقایاقابل لمس هستندومیتوان آنهارااحساس کرد،به این دلیل استکه انسان وسوسه میشودتااطلاعات مربوط به برنامه های معینی راجمع آوری کند وازتعبیروتفسیرارزشهاوباورهاییکه درورای آن برنامه هاقراردارندوکارآن دشوارتراست دوری کند. دراینجایادآوری یک هشداربجامینماید: یک فرهنگ زنده رادرباورهاوارزشهابهترمیتوان یافت تادرآثاروبقایاودراسنادومدارک. به این علت استکه مدیریت فرهنگ سازمان راوظیفه ای بغرنج وتجزیه وتحلیل فرهنگ راگاه درهمان حدغیرممکن میسازد.
من غالبامصاحبه های آغازین خودراپیرامون دوجنبه تنظیم میکنم:"زمان وفعالیتها".ازکارکنان میخواهم تابه دورترین زمانیکه به یادمیاورندبیندیشندوبه تدریج،به زمان حال وآینده بازگردند. مطمئن میشوم که مطالب عمده ای مانندباورهای مربوط به بازارها،تولیدات،تکنولوژی،مردم وسازمان،باآنهادرمیان گذاشته شود. اهمیت فعالیتهای خاص ازشرکتی به شرکت دیگرمتفاوت است. ممکن است دریک شرکت،استراتژی بعنوان اصل تلقی شودودرشرکت دیگرروابط بادولت مساله ی مهمی به حساب آید،درشرکتی بهره وری وسرانجام درشرکت دیگرتوان مالی اصل دانسته شود. من روی جزئیات تاکیدنمیکنم،بلکه موضوعات اساسی وزیربنایی رادرنظردارم.
چون هدف من کمک به ساختن یاشکل دادن به فرهنگی فراخورآینده است،میکوشم تانسبت به فعالیتهاییکه احتمالادرسالهای آینده ازاهمیت برخوردارخواهندشد،حساسیت نشان دهم. شایدپاره ای ازاقلام عمده ی موردنیاز،بیشتربه علت نایاب بودن موردتوجه قرارگرفته باشندتابخاطرفراوانیشان. ازاینجهت،به چیزی که ممکن است حذف شده باشدنیزتوجه دارم. برای مثال،درآینده،باورهای مربوط به تکنولوژی درتمام سازمانهادارای اهمیت خواهندبود؛حتی اگردرگذشته ازاهمیت برخوردارنبوده باشند. بنابراین، همه ی شرکتهابایددراینموردیقین حاصل کنندکه چگونه تکنولوژی رابافرهنگ خودسازگارکنند.
طبیعت تحول پذیربانکداری مثال خوبی است که نشان میدهدچگونه نقطه نظرهایی که موفقیتشان رادرزمان گذشته حتمی ومسلم میپنداشتند،برای آینده محل تردیدقرارگرفته است. تاچنددهه ی گذشته یاحتی چندسال پیش،اغلب گفته میشدکه تکنولوژی درفعالیتهای بانکی،محلی ازاعراب ندارد. گرچه بانکداران تاسالهای اخیردرموردتکنولوژی ابرازعقیده نمیکردند،باوجوداین،درطول سالیان متمادی عملابخشی ازفرهنگ بانکداری محسوب میشده است. اگربانکی دراوایل قرن حاضرباورهایی بعنوان راهنمارادرموردتکنولوژی برای خوددرنظرمیگرفت ممکن بودمواردزیرراشامل شود:درسیستمهای دستی،صرفه جوئیهای ناشی ازتولیدانبوه وجودندارد. چون کارکنان ازتجهیزات،ارزانترندوتکنولوژی، کاربراست،بنابراین،درجهت استفاده ازکارکنان،ابتکاربه خرج میدهند،نه درجهت بکاربردن ماشین آلات.
همینکه برمیزان عرضه ی تولیدومیزان دادوستدهاافزوده شد،بانکهاغرق درکاغذوسندشدندوتکنولوژی اهمیت یافت. امادرآغازعصررایانه یعنی دراواخردهه ی ۱۹۵۰میلادی،حتی شرکت آی بی ام هم احساس میکردکه کامپیوتردرعملیات بانکی نقش محدودی دارد. امروزه سیستمهای رایانه ای نقش عمده ای درسیستم اطلاعاتی بانک،عملیات تهاتری،وارائه ی خدمات بانکی به مشتریان ایفامیکنند. امروزه تکنولوژی درامربانکداری به یک منبع استراتژیک بدل شده است،هرچندهنوزهم بسیاری ازبانکهادرموردتکنولوژی،باورهایی دارندکه ریشه درفرهنگ سیستم دستی درگذشته دارد.
باورهایی ازاین دست رامیتوان به قالب کلمات ریخت وبه سطح آگاه ذهن آوردتاتوان رویارویی آنهابانیازهای آینده موردبررسی وداوری قرارگیرد. اینک دررابطه باتکنولوژی به ذکرنمونه هایی ازباورهای راهنمابه گونه ای که قابل انتساب به بانکهای گوناگون باشند،میپردازیم. یک بانک پیشروومجهزبه جدیدترین تکنولوژی زمان،ممکن است هدف خودراچنین اعلام کند:"ایجادنوعی برتری رقابتی پایدارباحفظ موقعیت تکنولوژیک پیشتازدرصنعت". مقام دیگری درموضع رهبری ممکن است باورراهنمایی به این شرح ابرازکند:"انجام خدمات بانکی موردنیازمشتریان بااستفاده ازابزارالکترونیک درهرجاوهرزمان...الکترونیک ابزاری درخدمت درخواست،تولیدوتوزیع خدمات بانکی ماست". باوراهنمادرشرایط محافظه کارانه تراحتمالابدینگونه بیان میشود:"رهبران صنعت،رهبران تکنولوژی نیستند. چون مادرصنعت مقام رهبری داریم،دراستفاده ازتکنولوژی تثبیت شده نیزپیشگام خواهیم بود". شناسایی باورهای راهنمای رقیبان که درباره ی کسب وکاروفعالیت مشابهی ابرازشده است،میتواندمدیران رادرتشخیص موقعیت،وضعیت وشرایط فعالیت،به طرزموثری یاری کند.
● «ارزیابی ریسکهای فرهنگی»
هنگامیکه فرداحساس روشنی ازباورهای راهنماوچگونگی پیوندآنهابااستراتژی سازمان پیداکند،میتوانددرموردمساعدتهاوموانعی که براجرای استراتژی سازمان اثرمیگذارند،پرسشهایی مطرح کند. برای این منظور،فردبایدبه باورهای روزمره ی فرهنگ رجوع کند.
روشی که استفاده ازآنرابسیارسودمندمیدانم،استفاده ازماتریس ساده ایستکه به کمک آن میتوان میزان درمعرض خطربودن یاریسک فرهنگی راارزیابی کرد. هنگامیکه یک موسسه ی بازرگانی بخواهداستراتژی خودرابه اجرادرآورد،اقدامات خاصی درپیش میگیرد. اقداماتی که باواقعیت فرهنگی آن سازمان درتضادباشند،بامقاومت روبروخواهندشد. اقداماتی که سازگاری بیشتری بافرهنگ روزمره داشته باشند،باسهولت بیشتری پذیرفته میشوند. صمناباآنکه هردسته ازاقدامات به منظوراجرای استراتژی صورت میگیرد،بااینهمه،پاره ای ازآنهادارای اهمیت بیشتری هستند.
▪ بنابراین،درجه ی ریسک فرهنگی بسته به پاسخهایی استکه به این دوپرسش مهم داده شود:
۱) اهمیت هراقدام درموفقیت استراتژی چیست؟
۲) میزان سازگاری هراقدام بافرهنگ روزمره تاچه اندازه است؟
سپس هریک ازایندوپرسش راکه بادرجه ی زیاد،متوسط وکم ارزیابی شده اندبایددرماتریسی باابعاد۳در۳ترسیم کرد.
توجه داشته باشیدکه سمت چپ دربخش زیرین جدول،شامل اقدامات یامراحلی خواهدبودکه بیانگرریسک قابل اغماض است؛زیرادرجه ی سازگاری آنهابافرهنگ موجوددرسازمان درمرتبه ی بالایی قرارداردوبه هرحال،خطری برای استراتژی محسوب نمیشود. درجهت مقابل،درسمت راست قسمت بالای جدول،فعالیتهایی رامشخص میکندکه برای استراتژی بینهایت اهمیت دارندامابافرهنگ موجودهم آشکارامخالف است. اگرهیچیک ازاین دوعامل فرهنگ واستراتژی تغییرنکنند،این وضعیت بیانگرریسک غیرقابل قبول است. سایرجنبه های استراتژی که میتوانیم آنهاراریسک قابل کنترل بنامیم،درحوزه ی میانی قرارمیگیرندووضعیتی نه بحرانی ونه بی خطرپدیدمیاورندکه اگردرموردآنهااقدامی صورت گیرد،خطربرطرف خواهدشد. مسلمامرزهای جداکننده ی ریسکهای قابل اغماض،قابل کنترل وغیرقابل قبول ازیکدیگر،خطوط ثابتی نیستندوحدودآنهابستگی به نحوه ی داوری دارد.
مرحله ی بعدی،شروع اقدامات لازم برای اجرای استراتژی وسپس قراردادن آنهادرنقاط مناسب درروی نموداراست.
مرحله ی بعدعبارت ازشروع اقدامات لازم برای به اجرادرآوردن استراتژی وگذاشتن آنهادروضعیتی مناسب درروی نموداراست.
اقلام مندرج درروی نموداربیانگراقداماتی استکه شرکت برای به اجرادرآوردن طرحهای استراتژیک خودبایددرنظربگیرد.
▪ به یادداشته باشیدکه وضعیت قرارگرفتن این اقدامات،برحسب ارزیابی آنهاازدوعامل زیرتعیین شده است:
۱) اهمیت نسبی اقدامات دراجرای استراتژی
۲) سازگاری نسبی آنهابافرهنگ آن شرکت
برای مثال،خواهیددیدکه دوموردازآنهایعنی اولین برنامه درارتباط بامشتری ونزدیکترین ارتباط دهنده بین کارهای خدماتی وبخشهای کالاهای ساخته شده،به علت تضادفرهنگی شان،همزمان دومرحله ازبحرانی ترین ومخاطره آمیزترین مراحل اجرایی خواهندبود.
تجربه ثابت کرده است که وقتی باگروهی ازمدیران کارمیکنید،جلب موافقت آنهادرموردانتخاب محل برای قراردادن این موارددرروی نمودار،کارنسبتاساده ایست. افزون براین،برای اینکارنیازی به داشتن یک لیست کامل نیست. آنهارامیتوان درهنگام لزوم،اضافه کرد. نکته ی مهم اینستکه چنانچه همه ی موارددرروی نمودارثبت شده باشد،به تشخیص مراحلی که خطرات عمده وریسکهای غیرقابل قبول درآن قرارگرفته اند،کمک میکند.
قراردادن موارددرروی نموداررامیتوان به تنهایی،باهمکاران یابایک راهنمادرکلاسهای کارآموزی یادرهردسته وگروه دیگری انجام داد. اگربه تنهایی کارکنید،خواهیددیدکه زمانی درحدودپنج دقیقه وقت صرف خواهیدکرد. به هرحال،پیشنهادمن اینستکه پس ازانجام کار،ازراه بحث وتبادل نظر،بهترمیتوانیدتصمیم بگیریدکه مواردراچگونه درروی نمودارتنظیم کنید،تااینکه صرفامیانگین طرزکاردیگران رادرتنظیم نمودارملاک قراردهید. این نمودار،چارچوبی برای مشخص کردن محل مشکلات ودرضمن،وسیله ای بسیارعالی برای بحث وتبادل نظردرخصوص حل آن مشکلات است.درارزیابی اهمیت هرموردنسبت به موفقیت نهایی استراتژی،بخاطرسپردن چندرهنمودکلیدی،سودمنداست. نخست اینکه دریابیم این اقدام رابرای تقویت وترغیب چه رفتارخاصی طرح ریزی میکنیم ودرپیوندباهمین مساله،این تصمیم گیری پیش میایدکه این رفتارچه ارتباطی باعوامل بحرانی موفقیت دارد. برای مثال،این رفتاربرای تامین کدامیک ازنیازهاوخواسته های خاص مشتریان درنظرگرفته شده است؟ ازنظربرتری رقابتی دربازار،چه چیزعایدماخواهدشد. چنین رفتاری چه تاثیری برهزینه هاخواهدگذاشت وبه همین ترتیب برعوامل خارجی ماننددولت،سازمانهای ناظردولتی،بانکهاوموسسات اعتباری،افکارعمومی وکارکنان آینده ی سازمان چه تاثیری خواهدداشت؟
آگاهی ازباورهاییکه شماراراهنمایی کنند،مهم وضروری است وماتریس ریسکهای فرهنگی،وسیله ای برای آشکارشدن آن باورهادراختیارشماقرارمیدهد؛اماموضوع دشوارتروبحت انگیزتراینستکه آیامیتوان درموردارزش واعتباریک باورداوری کرد؟ به اعتقادمن،داوریهایی ازاین دست،درحوزه ی مسئولیت رهبری سازمان است. باوجوداین،بسیاراهمیت داردکه تجزیه وتحلیل کننده یامدیر،نکات مثبت ومنفی باورهای راهنماراکه باهدفهای استراتژیک سازمان ارتباط دارد،خاطرنشان سازد. مثال مربوط به یکی ازشرکتهای طرف مراجعه ی من،به روشن شدن این تفاوت کمک خواهدکرد. این شرکت ازمحیط کنترل شده ای سردرمیاوردکه مدیرانش نیازبه تقویت توانائیهای بازاریابی شرکت رااحساس میکردند. ازجمله روشهائیکه باورخودرادرموردبازاریابی توصیف میکردنداین بود:"ازبازاریابی بعنوان ابزاری برای متمایزکردن مشتریان ازیکدیگروبااین نیت استفاده کنیدکه چگونه میتوان به نحوی که سودی هم عایدمابشودبه آنهاخدمت کنیم".
مفهوم این کلمات اینستکه بازاریابی بسادگی یکی ازابزارهای موجوددرجعبه ابزارآنهاست. چون شرکت یادشده،قبلاهرگزمجبورنشده بودکه برمساله ی مشتری تمرکزکند،این اندازه کوته نظری درامربازاریابی چندان هم دورازانتظارنبود. موضوعی که بایدروشن میشداین بودکه برای شرکتهاییکه هدفشان جلب رضایت مشتری است،بازاریابی صرفانه یک ابزار،بلکه نوعی راه ورسم زندگی است. بعبارت دیگر،جلوه ای ازبودن است نه وسیله ایکه مورداستفاده قراردهند. برای جلب توجه شرکت به تفاوت ایندوبرداشت،ازاین عبارت استفاده کردیم:"بازاریابی کدام است؟وسیله یاهدف؟". وقتی این موضوع رایادآورشدیم،مدیریت شرکت دریافت که ازنظربازاریابی فعالیت محدودی داشته وآن مقدارمحدود نیزبجای آنکه برعرضه ی خدمات به مشتریان متمرکزشود،صرف افزایش تولیدمیشده است.
دراین حالت،باورهای شرکت نیزبازتابی ازاین واقعیت بودکه روی آوردن به بازاریابی،بیشتربراساس نیازخودشرکت بودتانیازمشتریان شرکت؛ازخودآغازکرده بودوبه تدریج،ابزارهای بازاریابی راواردفعالیتهای بازرگانی خودمیکرد. افرادآن شرکت برپایه ی قاعده ی کلی بازاریابی که مشتری بایدمحورتوجه باشد،برخوردنمیکردند. شایدجانشین مناسب دراین زمینه میتوانست چنین باشد:"مشتری اولویت دارد،عرضه ی باارزشترین خدمات به بیشترین افراد"یا"عرضه ی خدمات به مشتریان،درهرمکان ودرهرزمان".
نظم وسادگی ماتریس ریسک فرهنگی،طراحان ومدیران رادرموردپیوندموجودبین طرح یک کسب وکاروسازمانی که برای به اجرادرآوردن آن طرح تعیین شده است،به تفکردقیقتری وامیدارد. افزون براین،باپیروی ازاین شیوه،تجزیه وتحلیل ریسک فرهنگی رامیتوان تحت نظم درآوردتامدیران بتوانندتاثیراحتمالی اقدامات پیشنهادی خودرابه روشنی مشاهده کنند. کسان بسیاری دررده ی مدیریت ازپذیرش این مطلب که ریسک فرهنگی میتواندحتی نیرومندترین استراتژیهاراازمدارخودخارج کند،ناتوانند(این مطلب تحت عنوان هریسون[۳]درفصل پنجم کتاب موردبررسی قرارخواهدگرفت). شرکتی که باعزمی استواربرای درک پیوندمیان فرهنگ واستراتژی کوشید،فرست شیکاگو[۴]بود،که ماجرای آنرادرفصل سوم کتاب خواهیدخواند.
● تغییرجهت درفرست شیکاگو
فرست نشنال بانک آوشیکاگو[۵]،تغییرجهت موفقیت آمیزی رادراین زمینه نشان میدهد. شرکت مزبوردراواسط دهه ی۱۹۷۰بخشی ازسهم بازارخودراازدست دادوشهرتش نیزتاحدودزیادی آسیب دید. درسال۱۹۸۱بانک یادشده بارهبری جدید،برای بالابردن سطح فرهنگ خودودست یافتن به یک استراتژی جدید،به تلاشی طولانی دست زد. مدیران بانک باتمرکزبرموضوعات فرهنگی کلیدی واقداماتی جسورانه درزمینه ی کسب وکار،هویت سازمانی خودراازنواحیاکردند،بطوریکه امروزه نتایج عملی کارشان،آنهارادرصف اول صنعت خدمات مالی قرارمیدهد.
درطول دهه ی۱۹۷۰بانک،آشفتگی وضربه ی روانی قابل ملاحظه ای رامتحمل شد. حدوددویست نفرازپانصدنفرکارکنان بلندپایه ی بانک،عده ای داوطلبانه وعده ای غیرداوطلبانه دست ازکارکشیدند. این عمل سبب کاهش شدیدخدمات بانکی به مشتریان ودرنتیجه،تنزل سهم بازارشد. مهمترین عامل این بحران رامیتوان ناشی ازتغییرشرایط اقتصادی دانست که تخصص دراموربانکی وپاسخگویی سریع به نیازهای مشتریان رادردرجه ی اول اهمیت قرارمیداد. فرست نشنال بانک کوشیده بودباعرضه ی خدمات وبهره های جدیدبانکی به مشتریان عادی وهمچنین مشتریان صنوف مختلفی که دربانک حساب داشتند،خودرابااین تغییرات هماهنگ کند. امادرعمل دچاراشتباه شده بود.
درژوئیه۱۹۸۰باری اف سولیوان[۶]،یکی ازمدیران بلندپایه ی بانک چیس منهتن[۷]،ریاست فرست نشنال رابرعهده گرفت. یکی ازنخستین اقدامات اوترتیب دادن پژوهشی درزمینه ی فرهنگ بانک بود. هنگامیکه سولیوان درچیس منهتن بودبه اتفاق یکدیگرکارمشابهی رادراین زمینه انجام داده بودیم،ازینرو من نیزبه همکاری فراخوانده شدم. همراه باتنی چندازهمکاران،ارزیابی فرهنگ سازمان راازطریق مصاحبه باهیات مدیره ی بانک آغازکردیم. تنهاپرسش ثابت ومشخصی که مطرح میکردیم این بود:"درباره ی فرهنگ این سازمان چه میدانید؟ هرچه دوست داریدمیتوانیدبه عقب برگردیدوازفرهنگ سازمان درگذشته هرچه میدانیدبگوئید. همچنین دیدگاههای خودرادرباره ی فرهنگ سازمان درحال حاضروآینده نیزبیان کنید. لطفافعالیتهای عمده راعنوان کنید".
گرچه دراین هنگام بساری ازمدیران اجرایی پیشین،بانک راترک کرده بودند،ولی مدیران باقی مانده وکسانی که جدیداتوسط سولیوان به استخدام بانک درآمده بودند،به طرزی شگفت آور،درک واحساسی نیرومندنسبت به پیشینه ی سازمان خودداشتند. یادکردن ازآن دوران بویژه پیرامون فرهنگ آن زمان برای بسیاری ازآنان نوعی تخلیه ی عاطفی به شمارمیرفت. باپیگیری ماجرای مربوط به فرهنگ آنهادرطول زمان،یک نتیجه ی بزرگ مشخص شد. آنهامیدانستندکه درآن اواخر،احساس همبستگی خودراباسازمان ازدست داده اندوتجدیداین احساس همبستگی رابایددردستورکارخودقراردهند. آنها"بینش"استراتژیکی خودراکه می پنداشتندگاهی مهم ودرمسیری صحیح است،اعلام کرده بودندوچنین تصورمیکردندکه فرهنگ سازمان به نوعی مسئول موفقیت یاشکست درتحقق آن بینش بوده است.
برای درک خواسته هاونگرانیهای آنهالازم است چیزهایی ازپیشینه ی آن سازمان بدانید. فرست نشنال بانک آوشیکاگودرسال۱۸۶۳درهای خودرابسوی این دادوستدگشودوازآن پس بامجموع دارائیهایی افزون بر۳۵میلیون دلاربصورت یکی ازبزرگترین بانکهای ایالات متحده ی آمریکادرآمد. درخلال دهه ی۱۹۵۰و۱۹۶۰ازنظرتخصص درصنعت بانکداری بعنوان بانکی پیشگام،بلندآوازه شد. گسترش بین المللی درفعالیت مشتریان عمده ومهم،بانک رابرآن داشت تادرسال۱۹۵۹شعبه ای درلندن افتتاح کندودرسال۱۹۶۲شعبه ی خاوردورنیزدرتوکیوگشایش یافت. فرست نشنال بامدیریت گای لردفریمن[۸] وای روبرت آبود[۹]درسال۱۹۷۶شبکه ی بانکی خودرابه۸۰شعبه،اداره وعضووابسته گسترش دادوکارگزاران این سازمان در۳۷کشوربه انجام فعالیتهای بانکی مشغول بودند. گسترش شبکه ی جهانی باگشایش دفترنمایندگی درپکن،بعنوان نخستین بانک آمریکایی که درجمهوری خلق چین گشایش میافت،درسال۱۹۷۶به اوج خودرسید.
فرست شیکاگودرسال۱۹۶۹زمانیکه ساختمان۶۰طبقه ی اداره ی مرکزی خودرادرمرکزتجاری شهرشیکاگوبه پایان رساند،اطمینان واعتمادخودرانسبت به آینده ی بانک اعلام داشت. این ادعاهنگامی مطرح شدکه فعالیتهای مرکزتجاری سیرنزولی رامیپیمود. ثابت شدکه تصمیم بانک مبتنی برپایداری درمرکزتجاری شهرشیکاگو،بطورقطع درموفقیت بانک نسبت به جلب سهم عمده ای ازبازارخرده فروشی شیکاگوحائزاهمیت بوده است. بانک یادشده باموسساتی چون کونتینانتال ایلینویز[۱۰]،هریس بانک[۱۱]،نورثرن تراست[۱۲]وهمچنین شماری ازبانکهای داخلی،شرکتهای پس اندازووام درشیکاگوبه رقابت میپردازد.
● «پنج دوره ی فرهنگی»
درسالهای اخیر،بانک ناچاربوده است باقوانین ومحیطهای اقتصادی که به سرعت دستخوش تغییربوده اندونیزباتغییرات عمده ای که بارهادرمدیریت سازمان پیش آمده است،ازدرمخالفت درآید. درمیان مدیران بانک پرسشی درباره ی هویت سازمانی بانک مطرح شد. اوایل دهه ی ۱۹۸۰آنهایک مرحله ی انتقالی راازسرمیگذراندندوبحث درباره ی جزئیات نحوه ی انجام کاردرسالهای گذشته زمینه رابرای سازش بامسائل آینده آماده میکرد. کارکنان بطورطبیعی ازپنج دوره ی متفاوت سخن میگفتند.
▪ این پنج دوره عبارت بودنداز:
۱) سالهای آغازین
۲) روزگاررشدسریع
۳) سالهای پرتشویش
۴) انتقال کنونی
۵) فرهنگ آینده،که میخواستندشاهدپیدایی آن باشند.▪ «دوره ی اول- سالهای آغازین»
ازسالهای آغازین تاسیس بانک تادهه ی۱۹۵۰فرست نشنال بعنوان موسسه ای کاملاسنتی باتاکیدوتمرکزبسیاربرپرداخت وام به مشتران صنفی شناخته میشد. پرداخت وام صنفی پابه پای ذهنیت ممتازبودن(اعتقادبه اینکه اگرقراراست کاری انجام شود،ازمسافرت گرفته تاتزئین دفترکار،یابدرستی انجام شودویااصلاانجام نشود)به پیش میرفت. موسسه ازدیدگاه کارکنان،هویتی نیرومندداشت؛بطوریکه همکاری بابانک رامایه ی افتخارخودمیدانستندومدیریت ارشدبانک نیزازاعتمادبه نفس بالایی برخورداربود. کارکنان بانک قرارداداجتماعی پدرمآبانه ای راکه بانک تحت عنوان"ریسک کم،پاداش کم"پیشنهادکرده بودونوعی تامین دربرابروفاداری واعتمادکارکنان محسوب میشد،باآغوش بازپذیرفته بودند. رهبری نیرومندمرکزی ازطریق رئیس بانک،بازتاب شیوه ای ازمدیریت بودکه عمیقابررهبری فردی، مشخص واستواربود.
▪ «دوره ی دوم- رشدسریع»
درسال۱۹۶۱باورودگای لردفریمن،ناگهان آرامش خاطردوره ی نخست پایان یافت ودوره ی جدیدی ازرشدسریع آغازشد. ذهنیت ممتازبودن درهمه ی امورادامه یافت. برای نمونه،گردآوری نسبتاگسترده وجامع آثارهنری درآن زمان آغازبه شکل گیری کرد. امانوعی گرایش جسورانه به توسعه همراه بامیل شدیدی برای دستیابی به نوعی جهان گستری ازهمه سودربانک مشاهده میشد. بانکهاباتاسی به مشتریان عمده ی خوددرخارج ازکشور،حتی الامکان به گشایش تعدادبیشتری شعب خارجی دست زدند.
زمان،زمان فعالیت وجنب وجوش دربانکداری بود. هیجان وجدیت چشمگیری دردرون سازمان موج میزد."انجام معاملات"که بعدهابه زبان فنی بانکداران"مدیریت بازرگانی"نامیده شد،به شدت موردتاکیدقرارگرفت. درآن زمان،کلیه ی بانکهابدون استثناءوازجمله فرست شیکاگو،به بازارومشتریان خودتوجهی نداشتند. ممکن بودده فقره معامله بایک مشتری انجام شوداماهدف به حداکثررساندن بازدهی هریک ازمعاملات برحسب ارزش آن معامله بود.
درچنین جوی ازتوسعه ورشدناگهانی،باورکارمندان به کارکردن دربانک بطورمحسوسی تغییرکرد. سطح انتظارات درمورددستیابی به مشاغل بالاترباشتاب فزاینده ای بالاگرفت. تاآن زمان،اداره ی بانک دردست بانکداران بود. امااینک شاخه ی تازه ای ازفرهنگ،توسط فارغ التحصیلان فوق لیسانس دررشته ی مدیریت بازرگانی ارائه میشد. هرشش ماه یکبارتعویض شغل برای مدیران رده ی پایین که ازفارغ التحصیلان یکی ازشش دانشگاه شرق آمریکابودندویاافتتاح شعبه ی جدیدی ازبانک دریکی ازنقاط دنیا،کاری غیرعادی به شمارنمیرفت. اماسایرویژگیهای فرهنگ سالهای آغازین،ازقبیل رهبری نیرومندمرکزی ازطریق رئیس بانک وتوجه داشتن به مسائل کارمندان،همچنان ادامه میافت.
▪ «دوره ی سوم- سالهای پراضطراب»
سالهای پراضطرابی درپیش بود. درخلال آخرین سالهای مدیریت فریمن،همه ی تغییراتی که درفرهنگ سازمان داده شد،درجهت بهبودسازمان نبود. جوروزمره به شدت دستخوش سیاست بازی شده بود. وفاداری نسبت به سازمان ازمیان رفته بود. فریمن برای موفقیت خودچیزی راباب کردکه بعدهابنام"مسابقه ی اسب دوانی"شهرت یافت ومنظورازآن،انجام یک رقابت سه جانبه درمیان کاندیداهای بلندپایه ی درون سازمان بود. این عمل سبب انشعاب ودسته بندی شد. دسته بندیهای سیاسی درهمه جاوجودداشت وهنگامیکه رقابت به اوج هیجان رسیدبرشمارضایعات نیزافزوده شد. بطوریکه بعدهاآشکارشد،این رقابت یکی ازپرهزینه ترین رقابتهادرتاریخ شرکتهای سهامی آمریکابود. فرهنگ،خراب شدوبانک،بازی راباخت.
طی این دوره،بسیاری ازعوامل مثبت فرهنگ بانک ازبین رفتند. تصمیم گیریهابسوی مقامات بلندپایه رانده میشدوکنترلهای داخلی سنگینی صورت میگرفت. تنشهای فوق العاده ای پدیدآمدوکارکنان بانک شدیدابه درون نگری کشیده شدند. بی اعتمادی وخشونت همراه باعدم اطمینان واغتشاش درسازمان خودنمایی کرد. روندرشددوران پیشین متوقف شده بودواداره ی بانک دستخوش بی ثباتی گردیده بود. همانگونه که مطبوعات هم درسطح گسترده ای گزارش کردند،کارکنان بانک اعتمادشان رابه بانک ومدیریت آن ازدست داده بودند. وفاداری سازمانی ازمیان رفته بودوباندبازی جای آنراگرفته بود. این باوررواج یافته بودکه باندبازی وطرفداری ازنورچشمیهادرسازمان حکومت میکند. کوشش وکسب موفقیت بهایی نداردوخطرپذیری احتمالامشمول جریمه است. کارکنان بانک،همگی علاقمندی خودراازدست دادندوهرگونه کارایی رابه دیده ی تمسخرمینگریستند. ازباورهای راهنماچندان خبری نبود،کارهابراساس باورهای روزمره صورت میگرفت واین باورهانیزبیشترباورهایی منفی بودند.

[۱] Frederick Wiseman
[۲] Neiman - Marcus
[۳] Harrison
[۴] First Chicago
[۵] First National Bank of Chicago
[۶] Barry F. Sullivan
[۷] Chase Manhattan
[۸] Gaylord Freeman
[۹] A. Robert Abboud
[۱۰] Continental Illinois
[۱۱] Harris Bank
[۱۲] Northern Trust

منبع : وبلاگ علی دوست محمدی