اقدام سریع

● اصلاح
هنگامیکه فرهنگ دیوان سالاری همراه باباورهای غیرمدون که سبب کندشدن پیشرفت مطلوب میشود،فرهنگ حاکم درسازمان باشد،دواقدام به اصلاح وضعیت کمک میکند:
نخست اینکه هرگاه میبینیدداریددراین دام میافتیداخطاری که درقسمت علت یابی این بخش زیرآن خط کشیده شده است را تکرارکنید. آن مفهوم بدرستی انتقال میابد. کارکنان توجه دارندکه باورهای روزمره غالباباورهای نیرومندی هستندوباقدرت بیشتری هم فعالیت خواهندکرد؛مگرآنکه نیروهای دیگری پیداوبه کارگرفته شوند. هرزمان که باورروزمره ای درحال فعالیت است،معلوم کنیدکه علت است یامعلول؟ چه نوع اقداماتی راسبب شده است؟ آیاآنهااقدامات مطلوبی هستند؟ اگرپاسخ شمامنفی است وفرهنگ متداول بعنوان مانعی که برسرراه قرارگرفته است توصیف میشود،دراینصورت لازم است تاکیدوتمرکزرابه اصول اساسی،مفروضات اصلی وسپس به اجرای آنهامعطوف داریم.
توصیه ی دیگراینستکه برای نکات مثبت اهمیت قائل شوید. برحذف باورهای روزمره که باعث تعویق بازده مطلوب میشوندتاکیدنکنیدکه چگونه باورهای راهنما،شمارابسوی استراتژی رهنمون میشوندواجرای استراتژی چگونه به برقراری باورهامیانجامد. کارکنان دست ازباورهای خودنمیکشند،مگرزمانیکه باوربهتری ازراه برسد،باوریکه نه تنهامنطقی باشد،بلکه درمحیط سازمان آنهانیزقابل اجراباشد. بنابراین،سعی نکنیدباورهای روزمره ی زیان آورونامناسب راازبین ببرید. درعوض برای معنی دارشدن وبه واقعیت درآمدن باورهای راهنمای جدیدتلاش کنید. هرچه بیشتراین باورهاتبدیل به عمل شوند،به مشاهده درآیندوکراراموردتقویت قرارگیرند،باورهای روزمره ی جدیددراطراف آنهارشدمیکنندوباورهای روزمره ی قدیمی به آرامی وبدون اینکه مستقیمابه آنهاحمله شود،کهنه ومنسوخ میشوند.
● فرایندبدون تولید
▪ علت یابی
به علت طبیعت غیرملموس فرهنگ سازمان،تغییردرآن،نوعی پردازش محسوب میشود. یکی ازدامهای معمول عبارت ازگیرافتادن درفرایندی بی انتهاازحرفهائیستکه یااصلابه عمل درنمیایدویااقدام ناچیزی درباره ی آن انجام میگیرد. این خطری است رایج که درفرایندگروهی نوع"حساس وزودرنج"دیده میشود. همه،اوقاتشان درکمیسیونهای بی سروته وبه طرح جزءبه جزء وظایف بیشماری میگذردکه چنانچه صفحه ی مربوط به شرح وظایف مندرج درآئین نامه های مربو رابازکنند،همین وظایف راازروی آن ودرمحیط کارپیاده میکنند.
گاهی اوقات،کمیسیونهای فرایندبدون تولید،نتیجه ی وجودافرادی استکه صمیمانه مشتاق سخن گفتن ازفرهنگ سازمان خودهستند،اماازاقتدارلازم برای انجام این کاربی بهره اند. کمیسیونی تشکیل میدهند،روی موضوع بحث وبررسی میکنندوبازهم بیشتروبیشتربه بحث وبررسی خودادامه میدهند. من نزدیک به دوسال جسته وگریخته درنشستهای گروههایی که بسته ی ساندویچ ناهارشان راهم باخودبه کمیسیون میاورند،شرکت کرده ام. این کمیسیونهااغلب جای دق دل خالی کردن،تظاهربه پاکدامنی وخودنمایی است. احتمال اینکه کمیسیون انجام کاری رابدنبال داشته باشد،بسیارکم است. دام،عبارت ازتجزیه وتحلیلهای بی انتها،احساساتی شدن وبحثهایی بدون پیگیری اجرایی است.
▪ پیشگیری
پیشگیری ازافتادن دراین دام بمعنای کمترحرف زدن وبیشترعمل کردن است. کاری کنیدکه ارزش عمل کردن ازحرف زدن بیشترباشد. کارکنان رابه کارکردن برانگیزانیدهرچندکارکوچکی باشدوکاری کنیدکه"بیشترعمل کنندوکمترحرف بزنند". به نظرجروم برونر[۱]روانشناس واستاددانشگاه هاروارد"چه بساکه شماباعمل کردن به احساس میرسیدتابااحساس به عمل برسید". وتام پیترز[۲]وباب واترمن[۳]درکتاب پرتیراژخودبنام"درجستجوی فضیلت"به همین شکل استدلال میکنند:"تنهادرصورتیکه کارکنان رامطابق خواسته ی خودبه کارواداریدهرچندکاربی اهمیتی باشد،کاری راکه دردست انجام دارندواقعی خواهندپنداشت".
▪ اصلاح
تصحیح بحث بی ثمروخودداری ازعمل،بیشترمربوط به مدیریت خوب درسطح کلی سازمان است وربطی به فرهنگ سازمان ندارد[۴].هرکس که جلسه ای راتشکیل میدهدبایددستورجلسه راتعیین ووظیفه ی روشنی همراه باهدفهای معین وزمان مشخصی برای ارائه ی پیشنهادهاتعیین کند. اگردرجریان عمل متوجه شدیدکه هدف ازجلسه صرفاابرازاحساسات،فارغ ازهرگونه انتظاری برای عمل است،دراین صورت بایستی ازپیگیری موضوع صرفنظرکنیدوآگاه باشیدکه اگردرموردخواسته ی خود(اعمال دستورجلسه)پافشاری کنید،میراث گروه پرحرف وبی عمل،شماراازهدف دورتروکاررادشوارترخواهدکرد. اگرهیچیک ازشرایط بالاپیش نیاید،من شخصاباپایان دادن به این قبیل جلسات،این دام راازسرراه برمیدارم. نیازبرطرف نخواهدشدوبدون آنکه سازوکارمناسبی وجودداشته باشد،فشارآن نیاز،اقدامی صورت خواهدداد.
● تولیدبدون فرایند
▪ علت یابی
من درشرکتهای بسیاری بوده ام که کوشش برای تبیین ارزشهای خودرابرتهیه وعرضه ی چیزی متمرکزمیکنندکه من آنرا"لوحه"مینامم. منظورم ازلوحه تابلویی استکه باورهابرروی آن نوشته میشودودرروی میزکارویادیواردفترنصب میشود. مشکل اینجاست که کلمات نوشته شده برروی لوحه رابجای باوری که به عمل درآمده است اشتباه بگیریم. به عبارت دیگرمتوجه باشیم که این قبیل آثارراباباوری که مبین آنست اشتباه نگیریم.
▪ پیشگیری
بخشی ازنظام ارزشی تجارت آمریکایی براصالت عمل استواراست. دراین زمینه،هراقدامی که درجهت تحقق باورهای راهنما،تغییردرفرهنگ سازمان وایجادهماهنگی بین فرهنگ واستراتژی به عمل آیددرزمره ی کارهای موثرمحسوب میشود. دراینجامنظورماپیشگیری ازعمل نیست،بلکه پیشگیری ازاینستکه تهیه ی"لوحه"بااجرای مفادمندرج درآن اشتباه گرفته نشود. آنچه شمادرجستجوی آن هستید،تغییردررفتاراست؛همانگونه که(حضرت)موسی(ع) دربازگشت ازکوه توردریافت که تهیه وعرضه ی لوحه ی۱۰فرمان به تنهایی کافی نیست. بنابراین،مهم اینستکه به یادداشته باشیدلوحه فقط یک وسیله است وهدف مطلوب،عمل کردن به مفادمندرج درآنست. شنیدن،دیدن وخواندن عبارتهای صحیح وبجاکافی نیست؛بایدعمل نمود.
▪ اصلاح
برای این مساله راه حل ساده ای پیدانکردم. کاری که من میکنم عبارت ازتکراروتکراراینستکه بایددههاوصدهاروش خاص رادراختیارمردم(مشتریان،کارکنان وغیره)بگذاریدتاباورهاراعملابیازمایند. گوش دادن به حرفهای آنهایکی ازآن راههاست،امافقط یک راه است. باورهایی که بدون جمله پردازیهای آنچنانی عنوان شده اندوبه آنهاعمل میشودخیلی بهترازباورهایی هستندکه بانهایت ظرافت بیان شده اندامااقدامی درپی ندارند.
● ملایمت
▪ علت یابی
همچنان که موضوع فرهنگ سازمان روزبه روزعمومیت بیشتری میابد،من هم بطورفزاینده ای با دامی بنام ملایمت روبرومیشوم. منظورم ازملایمت زمانی استکه مدیریت تصمیم میگیردفرهنگ سازمان خودرابیشترعرضه کند. پس گروه کوچکی رابرای مدت زمان نسبتاکوتاهی دعوت میکندتاکلمات وعبارات زیباوملایمی چون فضیلت،درستکاری وخدمت راکه برای همه،عباراتی ارزشمندهستند،ارائه کنند. این عبارتهابافعالیت،هدف یابینش خاصی که اساس تاسیس شرکت بوده است ارتباطی ندارند. اینهاصرفاباورهای پسندیده ای هستندکه درهرجامعه ای وجوددارداماهمچون مفهوم"مادری"درسطح وسیع وباچنان عمومیتی مطرح شده اندکه هیچکس راتکان نمیدهد. بگذریم ازاینکه مفهوم مادری نیزدرفرهنگی که درآن،بیش ازنیمی ازمادران شاغل هستندوشایدبه تنهایی مسئول تامین معیشت فرزندان خودمیباشند،معنای بس متفاوتی پیداکرده است.
عبارتهای ملایمی که ازآنهاسخن میگوئیم درهرنوع سازمان ودرهرزمان ومکانی درجامعه ی مااثرگذاراست. یکی ازعناصرمشخصه ی یک فرهنگ،تفاوت آن باسایرفرهنگهاست. طرفین ارتشهای متخاصم،برای آزادی میجنگند،اماهرکدام برداشت خاصی ازآزادی دارند. ضمن آنکه واژه هایی که بکارمیبرند،وازه هایی حماسی است که افرادرابه حرکت درمیاورد. اگرواژه هائیکه درتعریف"فرهنگ ما"بکارمیرود،کارکنان رابه نبردبرای دفاع ازخودبرنینگیزد،دراین صورت شمابه درون یک دام درغلتیده اید،این یکی ازمعدوددامهائیستکه درباورهای راهنماقرارگرفته وارتباطی بافرهنگ روزمره ندارد.
▪ پیشگیری
پیش ازهرچیز،متوجه باشیدکه برچسب یک شیئ راباخودآن شیئ اشتباه نگیرید. عبارتهایی که تحت عنوان"فرهنگ ما"اعلام میشوند،دلیل نمیشودکه واقعافرهنگ ماباشند. هرچه ایده ی فرهنگ عمومیت بیشتری بیابد،میتوانیم منتظرعبارتهای خوب وبی اثربیشتری نیزباشیم که بعنوان تعبیری ازفرهنگهای سازمانهاناگهان سبزمیشوند. بهترین راه برای پیشگیری ازپیدایی این نرمش اینستکه یقین بدانیم عبارتهاهرقدرهم عالی وتحسین برانگیزباشند،فرهنگ سازنیستند. فرهنگهاصرفنظرازاینکه درقالب چنین عباراتی بیان شوند،واقعیت دارند. یک باورنیرومندراباتعبیرضعیفی که ازآن باورشده است اشتباه نکنید. اگرعبارتهانیرومندنیستند(ومنظورم فقط نیت نیرومندنیست)آنهارامطرح نکنید. درعوض روی برنامه ها،نظامهاواقداماتی کارکنیدکه باورهاراضبط وبه اجرادرمیاورد. روی کلمات کارنکنید. ملایمت معمولادرکمیسیونهای عبارت سازی بیشترپیدامیشودتادرفرهنگهای زنده ورایج.
▪ اصلاح
چون به عقیده ی من واژه هاهستندکه ملایمندنه فرهنگ،این پرسش پیش میایدکه وقتی چنین چیزی به عنوان جمع بندی"فرهنگ ما"ازسوی مدیریت سازمان مطرح میشود،چگونه خودراازدست آن عبارتهای بی خاصیت خلاص میکنید.
دراینجاهیچگونه پاسخ ساده ای درکارنیست،بلکه پاسخ بستگی به سیاست شمادارد. ازکوششهاعیبجویی نکنید،زیراآنهاصمیمانه وازروی حسن نیت صورت میگیرد. حتی اگرموثرنباشند،اماهمواره مثبت هستند. درعوض،ازتاکیدوتمرکزبرعبارتهادست برداریدودرپی گذارازحرف به عمل برآئید. همانگونه که پیش ازاین شرح داده شد،نظام مشخصی رادرنظربگیریدوبپرسید،باورهای راهنمادرکجای این نظام به اجرادرآمده اند. اگرنتوانیدبرروی یک نمونه ی واقعی ازباوری که تحقق یافته است انگشت بگذارید،اقدام اصلاحی شماایجادشرایط تحقق آن باورهاست. به نظام یابرنامه ی مهم دیگری بپردازیدوهمین فرایندراتکرارکنید. رمزموفقیت درنسخه وفرمول انجام کارنیست،بلکه دراجرای مکررآنست. رویدادی راکه شماشاهدآن خواهیدبوداینستکه کسانی که دراین فراینددخالت دارند،هرزمان که نیت ملایم وخوبی رابطرزدرستی به عمل درمیاورند،نیرومندترمیشوند.
● شکارجادوگر
▪ علت یابی
ازبین شرکتهای بسیاری که به عنوان پژوهشگریامشاورباآنهاکارکرده ام،تنهاازیکی ازآنهاتجربه ی تلخی دارم وآن هم مربوط به زمانی استکه سرگرم پژوهش روی فرهنگ سازمان بودم. آنچه برای من پیش آمدگمان نمیکنم تعمیم پذیرباشدواحتمالاعمدی هم درکارنبوده است. باوجوداین،بخشی ازفرهنگ روزمره ی سازمان بقدری تکان دهنده بودکه به گفتنش میارزد.
سازمان ازنوعی بودکه باورهای آن باواقعیت تطبیق نمیکند. ارزشهای عالی بخوبی توجه همگان رابه خودجلب کرده بود،دههاسال بودکه کارکنان به طرفداری ازاین ارزشهاتظاهرمیکردندوعامه ی مردم تصورقابل ملاحظه ای ازسازمان داشتند. امااوضاع روبه وخامت گذاشته بود. سود،نرخ رشدفروش وسهم بازارتنزل کرده بود. اخلاق روبه زوال بودوفرهنگ دستاویزموثری برای علت یابی مشکلات بیشمارآنهابه حساب میامد.
پس ازآنکه کارم رابه پایان رساندم،نتیجه ی تحقیقاتم رابه مدیرعامل سازمان،سرپرستان گروههای بازرگانی،روسای امورمالی،پرسنلی وطرحهای استراتژیک ارائه دادم. ارائه تحقیقات من حدودیک ساعت ونیم طول کشیدوسپس دوساعت ونیم به بحث وتبادل نظروچهل وپنج دقیقه هم به مذاکره ی خصوصی بامدیرعامل گذشت. آنچه درحین تشکیل کمیسیون وپس ازآن رخ دادایرادخطابه ی موثری درموردفرهنگ روزمره بود.
جلسات ما دراتاق کمیسیون ودرانتهای میزبسیاربزرگی که باصندلیهای چرمیش مخصوص اینگونه جلسات است،تشکیل میشد.
جلسه ازنظرعاطفی،آرام ودوستانه بود. درحین ارائه،سوالات نسبتاکمی مطرح شدکه عمدتابرای روشن شدن موضوع مطرح میشدند. بحث وگفتگوی بعدی هرچندبحث تندی به حساب نمیامداماجالب بود. یک ساعت ازوقت جلسه به پرسیدن نظریات من گذشت. من به مدیرعامل گفتم آرامش آنهاسبب شگفتی من شده است زیراانتظارداشتم باشنیدن چنین ارزیابی منفی ازفرهنگ خود،دادوفریادراه بیندازندیادرغم واندوه عمیقی فروروند.مدیرعامل درپاسخ گفت علت عدم شگفتی آنهااینستکه درسال گذشته مطالعه وبررسی مشابهی توسط خودشرکت به عمل آمده است ونتایج حاصله ماهیتاباتحقیق کنونی"جزءبه جزء"مشابه میباشد. اوچنین جمع بندی کرد:"ازقرارمعلوم چیزی تغییرنکرده است". مساله ی تکان دهنده این بودکه: آنهاباتصویرزشتی که مدیریت عالی سازمان تصویرکرده بودبعنوان تصویری صحیح ودقیق،موافق بودندوآنرامیپذیرفتند. باآنکه بیش ازیکسال بودکه دراین مورداطلاعاتی بدست آورده بودند،باوجوداین،برای توقف یاتغییرآن،هیچگونه اقدامی نکرده وجانب متانت وملایمت راازدست نمیدادند.
مساله ایکه بنابه گزارش مدیریت موردتوافق همه است اینستکه کل فرهنگ سازمان آنهااساسافرهنگ ناسالمی بوده وهمینطورهم ادامه خواهدیافت. این به منزله ی داروی تلخی استکه آنهاعلاقه ای به خوردن آن ندارند. ازنظرمن،نکته ی اصلی اینستکه آنهاکلیت مساله رادرک نکردندبلکه بجای آن،توجه خودرافقط بررشته های مختلف ونکات خاصی متمرکزنمودند.تجدیدسلامت فرهنگشان میبایست موضوع اصلی فعالیتهای سازمان درزمینه ی مدیریت قرارمیگرفت.
دردیدارخصوصیم بامدیرعامل به اوگفتم باآنکه همچنان موردعلاقه ی کارکنانی استکه باآنهاگفتگوکرده ام،امااحترامی راکه نسبت به اودارندتاحدزیادی ازدست داده وازاعتبارش به طرزبدی کاسته شده است. چهارسال استکه عهده داراین مقام بوده وبرای اقدامی قاطعانه دقت زیادی صرف نموده است. اومیگفت به عدم قاطعیت خودآگاهی داردواین تشخیص عین حقیقت است. توضیحات اودرباره ی مشکلاتی که مانع ازحرکت سریعتراوشده است بخش عمده ی جلسه رابه خوداختصاص داد. من درموردفقدان کاردسته جمعی ومبارزه ایکه درمیان چندتن ازمقامهای بلندپایه برای جلب حمایت کارکنان انجام میگرفت،صحبت کردم وگفتم حال که مدتهاست چنین حالتی ادامه دارد،این مساله درمدیریت تضعیف شده ی اوچه نقشی میتواندداشته باشد. درموردتغییراتی درسطح مدیریت بحث وگفتگوکردیم که قرارشددرهفته های بعداعلام شوند.
حدوداواخرجلسه،یادآورشدم که درمیان دههاتن ازکارکنانی که باآنهامصاحبه کرده بودم،یکی دونفرشان به شدت دلسردوعمیقادچارافسردگی بودند. اگرچه ظاهرااینطورنشان داده میشدکه آنهاخودشان شخصاآدمهای ناراحتی باشند،اماشرایط کارنیزازعلل ناراحتی آنهابود. ازمن خواست که نام آنهارابداندومن به اوگفتم که ازبردن نام آنهامعذورم. چنددقیقه بعدکمیسیون خاتمه یافت.
پس ازترک جلسه،یکی دودقیقه به یک مکالمه ی تلفنی گذشت وبعدهم برای خداحافظی به سراغ دفترنفردوم درسلسله مراتب مدیریت عالی سازمان رفتم. وقتی به نزدیکی آنجارسیدم،مدیرعامل داشت وارددفترمیشدوازشخصی که آنجابودمیخواست تابرای گفتگوی کوتاهی بیرون بیاید. من منتظرنشدم.
اول صبح روزبعدتلفن زنگ زد. منشی مدیرعامل بودوازمن تاییدنام افرادی رامیخواست که باآنهامصاحبه کرده بودم. بازتاب حرفه ای من این خواسته رامربوط به فرهنگ آن سازمان میدانست. شخصاازاین موضوع خیلی دلسردشدم. آنهادرپی شکارجادوگربودند. نزدیک به پنج ساعت صرف رساندن این پیام شدکه سازمان درکل،موسسه ای ناسالم است ونخستین واکنش مدیرعامل،پیداکردن یک یادونفرآدم ناراضی است.
اماقضیه همینجاپایان نیافت. چندروزبعد،رئیس کارگزینی آنهابه من تلفن کردوازمن خواست که درصورت امکان باهم دیداری داشته باشیم. اوگفت که اگراسامی آن دونفررابه اونگویم،بایدشخصاباهمه ی کسانیکه باآنهامصاحبه کرده بودم حرف بزندواسامی آندورابنابه تشخیص خودبه رئیس بگوید. به اوگفتم ادامه ی این تحقیق ومجازات افرادناراضی کاربسیارزشتی است وبدترازآن اینستکه بجای رسیدگی به علت نارضایتی،تمام توجه خودراروی فردناراضی متمرکزمیکنید. هنوزهم نکته ی اساسی رادرنیافته بودند،هنوزهم اصل رافدای فرع میکردند. متاسفانه نداشتن یک استراتژی جامع باعدم احاطه برفرهنگ سازمان وهمه ی مشکلاتی که دراین زمینه وجودداشت،کامل میشد.
ذهن من بسوی پاکسازیهای سیاسی وباطل السحرهای به ظاهرمذهبی کشیده شد. کاریکاتوری که یکباردرروزنامه ی نیویورکر[۵]دیده بودم به یادم آمد. دونفردرمحله ی قدیمی سلیم[۶]به تماشای مراسم جادوگرسوزی ایستاده بودندویکی ازآنهابه دیگری میگفت:"سرانجام مردم یکروزتشخیص خواهنددادکه شرارت آنهاباعث خرابی غلات وفاسدشدن کره نشده است،بلکه خرابی آنهادراثرآفت ومیکروب بوده است". این مدیران نیزنکته ی اصلی رادرنیافتند. عوارض بیماری راباخودآن عوضی میگرفتند. اگروضعیت بازرگانی راسروسامان میدادند،معدودکارکنانی که دچارافسردگی بودندبه طرزمعجزه آسایی بهبودمیافتند. اگروقت خودراصرف پاکسازی کارکنان ناراضی کنندووضعیت همچنان روبه وخامت رود،عده ی دیگری ازکارکنان هم دچارافسردگی ونارضایتی خواهندشدواوضاع نه تنهابهبودنخواهدیافت که بدترهم خواهدشد.
این احساس به انسان دست میدهدکه وقتی کارهاخوب پیش میرفتندفرهنگ سازمان بعنوان یک امرکلی موردنظرقرارمیگرفت. باوجوداین،وقتی مدیران درباره ی مشکلات جاری فرهنگ سازمان خودسخن میگفتندصرفابه جزئیاتی ازآن خرده میگرفتند. انتقادازخودوتجزیه وتحلیلهامربوط به نکات خاصی بودکه هرگزنتیجه ی کوبنده ای نداشت. آنچه ازگزارش مدیریت ارشداستنباط میشوداینستکه فرهنگ سازمان ازبنیاد،ناسالم است واین کیفیت کماکان ادامه خواهدداشت. وجالب است که این نکته ی اساسی ازتجزیه وتحلیل جمعی ومشترک خودشان سربرآورد؛نه ازتعبیروتفسیریک فردخارج ازسازمان. امادرست همان نکته ای بودکه به رغم آنکه بدست خودشان ساخته میشد،نمیخواستندچیزی ازآن بشنوند.
ازترسیم تصویری آنچنان ملال انگیزدستخوش نگرانی شده بودم. آیاحرف مراباورمیکردند؟ نمیخواستم ازاین بابت زیاده روی کنم امامیل داشتم تاجایی پیش بروم که به درون این سستی رخنه کنم. بالاخره به این فکررسیدم که اساساچرابایداین فکربرای من پیش آمده باشدکه فردی خارج ازسازمان بایدبتواندظرف۱۰الی۱۲جلسه،شرایطی راکه دههاسال درآن شرکت سابقه داشته است دگرگون کند؟ آن هم سازمانی به این بزرگی که بیش ازیکصدهزارکارمنداستخدام کرده وگروه مدیریت سازمان کلانتوانسته است فرهنگ آن سازمان راتغییردهد.
▪ پیشگیری
اگرشمارئیس هستیدچنین قانونی وضع کنید:"اگربه مشکلی برمیخوریدکه لازم است من هم بدانم،قبل ازآنکه خودم شخصابه آن پی ببرم مرادرجریان بگذارید". پنهان کردن مشکلات راموردمواخذه قراردهیدنه روبروشدن باآنهارا. اگرشمادررده ی پائینتری قراردارید،بهترین راه برای پیشگیری ازشکارجادوگر،خودداری ازمشارکت درآنست. اسم اینکاررابگذاریداعتراف به شکست که درتصحیح وضعیت به جستجوی بلاگردان یعنی کسیکه اشتباهات رابه گردن اوبیندازیم،برآمده ایم؛زمان ومطرح کردن مسائل بستگی به تصمیم خودشخص دارد. اگربه عقیده ی شماسخن گفتن ازنارسائیهاخیلی پرمخاطره است،بنابراین برای پیشگیری دیگرخیلی دیراست.
▪ اصلاح
درست است که اشتباهات تحسین برانگیزنیستند،اماچشم پوشی میتواندگامی درراه اصلاح باشد. آنچه بایدبه یادداشته باشیداینستکه درشکارجادوگر،چیزیکه هدف قرارمیگیردخودبیماری نیست،بلکه نشانه های آنست. یاعوامل نامطلوب رابطورموثری پاکسازی کنیدویاهرگزدست به اینکارنزنید. ضمناشمانخواهیدتوانست این اعمال رامستقیماازمیان بردارید. اینهامعلول هستندنه علت. بنابراین وقتی ناپدیدشوندخواهیددانست که فرهنگ سازمان داردسلامتی خودرابازمیابد.
عبارت:"شماکه هستیدوموضعتان چیست"اگربه فردبیشترمربوط نباشدتابه سازمان،دست کم بطوریکسان باهردوارتباط دارد. درزندگی لحظاتی پیش میایدکه ناچارمیشویدروی حرف خودمحکم بایستید. سکوت نوعی مقاومت است،هرچندکه بطورحتم اصلاح کننده نیست. اگرهمه چیزبه شکست بیانجامد،شایدراه سالمتربرای شمااین باشدکه ازصحنه خارج شوید.
برخوردبابسیاری ازاین دامهازمانی پیش میایدکه مدیریت سازمان،باورهای راهنمارادقیقاوجزءبه جزء تشریح میکند؛امافرهنگ روزمره دربازتاب آن باورهاموفق نمیشود. درفصل ششم دراینباره بیشترسخن خواهدرفت. ماجرای"هریسون"که درفصل بعدی به آن خواهیم پرداخت،نشان میدهدچگونه شرکتی که این دامهاراتشخیص ندهد،خودبه دام بزرگتری خواهدافتاد.

[۱] Jerome Bruner
[۲] Tom Peters
[۳] Bob Waterman
[۴] اگرچه بایداذعان نمودآن مدیرخوب هم ازکانال یک فرهنگ سازمانی متعالی درآن سازمان بکارگرفته شده است،پس ملاحظه میگرددکه هیچ موضوعی درسازمان نیست که به نحوی بافرهنگ سازمانی مرتبط نباشد.دوست محمدی
[۵] New Yorker
[۶] Salem

منبع : وبلاگ علی دوست محمدی