نام عوض شده ولی آیا بازی همان است؟

این مقاله در این باره بحث می‌كند كه بسیاری از كارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمهٔ دههٔ ۱۹۸۰، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این كارها توسعهٔ زیادی یافته‌اند اما جهت آن تكاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویكرد ناگهانی ناشی از نظریهٔ مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را كه سرعت تحول مدیریت امور كاركنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دههٔ ۱۹۸۰ بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یك فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطهٔ تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط كسب و كار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجهٔ حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور كاركنان صورت گرفته است كه از سوی مؤسسهٔ رسمی امور كاركنان و توسعه۱و به‌وسیلهٔ نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی كه ایده‌هایی دربارهٔ مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به كمك طیف وسیعی از انتشارات با كیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.
● مقدمه
آن دسته از مسئولان امور كاركنان كه همانند نویسنده مدت زیادی است در این حرفه[۱] مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین[۲] خود غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند كه احتمالاً از مباحث بی پایان و اغلب بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت امور كاركنان ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آیا یكی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر كرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور [و عدم تغییر در ماهیت تفكر اور نیست .
منابع انسانی اكنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهیهای استخدامی به جای امور كاركنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم كه رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان كارهایی را انجام می‌دهند كه رهبران و مدیران امور كاركنان ۲۰ سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و كارهای باب روزی چون ارزیابی عملكرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند.
این مقاله تا حد زیادی بر تجربهٔ نویسنده به‌عنوان فردی متكی است كه در دورهٔ زمانی قریب به ۴۰ سال در امور كاركنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است كه من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تكنیكهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی كه ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌كردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است كه علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی كه مسئولان امور كاركنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویكردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌كند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، كولب، لاولر، مك گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور كاركنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است كه در كل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و كارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟». ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممكن در آینده نیز توجه شده است.
● چه چیزی دربارهٔ مفهوم مدیریت منابع انسانی جدید است؟
مدیریت منابع انسانی در مرحلهٔ پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یكپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، كیفیت خوب و انعطاف پذیری تأكید داشت .اما آنگونه كه هندری و پتیگریو به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است كه در عین تمركز بر كمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور كاركنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور كاركنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم كند.
بازی در حال تغییر بود و چه بهتر كه نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای كار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذكر است كه اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمهٔ دههٔ ۱۹۸۰ پدید نیامد. این اصطلاح در دههٔ ۱۹۷۰ به‌طور عادی و به عنوان مترادف كلمهٔ كاركنان به‌كار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ خاطر نشان كرده است كه «مدیریت امور كاركنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شركت و ایجاد انگیزه در آنها سر و كار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور كاركنان» و «مفهومی برتر از این مدیریت» توصیف شده است. برخی از مفسران ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدیها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود كه دربارهٔ معنای مدیریت منابع انسانی و اینكه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌كنند.
دست‌اندركاران امور كاركنان با این باور به حق كه آنچه دانشگاهیان درباره آن نوشته‌اند ارتباط كمی با زندگی روزمرهٔ آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دههٔ ۱۹۸۰ ناگهان درنیافتند كه باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندركاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند كه آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود دربارهٔ امور كاركنان و به اطلاعاتی دربارهٔ آن توجه كردند كه به «بهترین عملكرد» موصوف شده و به وسیلهٔ مشاوران مدیریت و برگزاركنندگان كنفرانسها تهیه شده بود. آنان درسهایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند كه به وسیلهٔ مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند كه برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسهٔ مدیریت امور كاركنان تشویق شدند كه چنین كاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، كارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن كارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر كه آن بهبود با یكی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی كه در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است كه در روابط صنعتی حركتی از چند حزبی به تك حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیلهٔ مورد به خاطر این نبود كه او كتابی دربارهٔ مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلكه این تحول به عنوان ابزار شكستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.
● چه چیزی تغییر نكرده است؟
تعدادی از مفسران تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور كاركنان و مدیریت منابع انسانی را تكذیب می‌كنند. تورینگتون توضیح می‌دهد كه:
مدیریت امور كاركنان با همانند سازی پاره‌ای از تأكیدات اضافی رشد كرد تا تركیب غنیتری از تجارب خود بسازد ... مدیریت منابع انسانی نه یك انقلاب بلكه بُعد دیگری از یك نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبهٔ گنارد و كلی با مدیران منابع انسانی و امور كاركنان دربارهٔ این بحث این بود كه یكی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسهٔ آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور كه لاوری تذكر می‌دهد:
كار امور كاركنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأكید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأكیدی بر یك تحول دیگر در محیط است كه مدیر امور كاركنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور كاركنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نكتهٔ لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است كه افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور كاركنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روشهای جدید كاركردن و سازمان دادن كار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرك «بیشترین ارزش» است. در حالی كه در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند كه: «ممكن است ما یك كسب و كار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یك كسب و كار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور كاركنان مجبور است راهبردیتر شود ولی این امر به سادگی بر پایهٔ آنچه ساخته می‌شود كه مدیران موفق امور كاركنان در دههٔ ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انجام می‌دادند. همان طور كه دان بیتی در سال ۱۹۸۸ كه مدیر امور كاركنان شركت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور كاركنان می‌خواهند بدانند در چه كسب و كاری هستند؟ بدانند كه این كسب و كار به كجا می‌رود؟ و مطمئن شوند كه راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور كه دست اندركاران امور كاركنان پس از اینكه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله كردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید دربارهٔ كلمهٔ «راهبرد» به اندازهٔ حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور كاركنان بدون درك مفهوم كسب و كاری كه در آن كار می‌كنند (جایی كه كسب و كار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این كه آنان تا نیمهٔ دههٔ ۱۹۸۰ از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور كاركنان توانمند است كه همان كارهای قبل از دههٔ ۱۹۸۰ را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری كه غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است كه مدیر منابع انسانی شریك تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون توسعه یافته بود كه می‌گفت:
متخصصان امور كاركنان به‌عنوان مدیران كسب و كار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یكپارچه می‌كنند و مطمئن‌اند كه به یك هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌كنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوهٔ كمك نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شركت را دارند.
در سال ۱۹۹۳ مدیر منابع انسانی شركت موتورولا بیان كرد كه: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم كه ما در هر كسب و كاری شریك تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درك خواهیم كرد تا با هر یك از افراد مشغول به كسب و كار با دانش گفتگو كنیم».
رویكرد كسب و كارگرا[۴] به مدیریت افراد كه استوری آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دههٔ ۱۹۸۰ پدید آمد. مدیریت امور كاركنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیلهٔ نظریهٔ مبتنی بر منبع[۵] كه توسط بارنی فرموله شد، بر اهمیت درگیر كردن و توسعهٔ افراد كه مشخصهٔ رویكردهای رایج مدیریت امور كاركنان است تأكید شد. این نظریه می‌گوید كه مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید كه شركت بتواند منابع انسانی را جذب كند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به كار برد. رویكردی كه بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع ، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به كارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور كاركنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. كسانی كه شركای تجاری یا «معمار» بودند به خوبی از نیاز به یكپارچه سازی راهبردهای كاركنان و راهبردهای كسب و كار آگاه بودند، اگر چه این درست است كه نظریهٔ مدیریت منابع انسانی تأكید قابل توجهی بر اهمیت یكپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.
نویسنده مایل است سه مثال از تجربیات اولیه‌اش را با خوانندگان در میان بگذارد كه رویكردهای راهبردی یا شبیه به كسب و كار را قبل از اختراع اصطلاح مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد. این مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.● هواپیمایی بریستول
نویسنده، در سال ۱۹۶۱ كارمندی در شركت بریتانیا اسمبلی‌هال بود كه بعداً هواپیمایی بریستول شد. راهبرد كسب و كار كاملاً روشن بود. شركت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شركت لاك هید با هواپیمای الكترا و شركت دو هاویلند با هواپیمای كومت) تولید كند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده كردن این نیاز یك سیستم تولیدی دگرگون كننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیمهایی از كارگرانی بود كه بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به كار نمی‌رفت) و هر یك از این تیمها بر یكی از دوازده مرحلهٔ تولیدی متوالی تمركز داشتند.
برای برآورده كردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. نویسندهٔ این مقاله مسئول یك گروه ملی برای استخدام كمك مكانیكهای ماهر بود. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر كشور موفق بود ولی آنها در شركت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه رو‌به‌رو می‌كرد. تحقیقات دربارهٔ علت این مشكل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهای خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و كسانی كه نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند[۶] بود (افرادی كه موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند كه پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام كاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و كمبود ابزار و تجهیزات، كارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی كنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و كمك مكانیكهای ماهری كه با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانوادهٔ خود را تأمین كنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسندهٔ این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشكل پیشنهاد كرد كه طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود كه مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این كار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود كسانی كه نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌كردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص دربارهٔ نگهداری كاركنان خاتمه یافت اما مشكلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویكرد دیگری اتخاذ می‌شد كه وقتی نویسنده مسئولیت آموزش كل شركت در سال ۱۹۶۲ را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب كند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور كاركنان، جان ریمس، سیستمی كه آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأكید توسعهٔ مدیریت در پذیرش این رویكرد این بود كه باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینكه این مفهوم توسط ریوانس مشهور شود.
اولین پروژه‌ای كه بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمركز كرد شامل یك مدیر تولید، یك مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیك، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور كاركنان بود. نویسنده تسهیل كنندهٔ پروژه بود – توصیهٔ خواندن چیزهایی از قبیل مقاطعه‌كاری كنار گذاشته شدهٔ ویلفرد براوان ، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شركتهایی كه سیستمهای مقاطعه كاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعهٔ دركی وسیعتر از مباحث و رویكردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود كه مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید دربارهٔ چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر كارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود كه او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را دربارهٔ اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این كه اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او دربارهٔ نیاز به بازنگری روشهای ارزیابی نرخ تولید و چك كردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعكس كردن این تجربه مبارزه علیه یك طرح پرداخت قدیمی نیست كه امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلكه این حقیقت است كه جان ریمس و نویسنده می‌توانستند خود را به جذب، آموزش كارآموز و روابط صنعتی محدود كنند اما این كار را نكردند. آنچه ما سعی می‌كردیم انجام دهیم این بود كه با بازی كردن نقش خود به عنوان بخشی از یك تیم مدیریتی یكپارچه، علاقه به كسب و كار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. ما مجبور بودیم آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی كنیم كه كسب و كار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شكست می‌خوردیم.
● رنكس هاویس مك دوگال
در نیمهٔ دههٔ ۱۹۶۰ نویسنده سرپرست آموزش و توسعهٔ مدیریت رنكس هاویس مك دوگال شد. راهبرد كسب و كار بخش كشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاك بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت كه این راهبرد بدون اینكه بسیاری از كسب و كارهای كوچك - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یكدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای كه طرحهای یكپارچهٔ توسعهٔ كسب و كار را بتوان اثربخش ساخت.
نویسنده به همراه مدیر اجرایی دو ابتكار به كار برد كه با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یك تسهیلات برگزاری كنفرانس در كشور بود كه به عنوان بخشی از یك قرارداد به آن دست یافتیم. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای كسب و كار به عنوان مراكز ارتباطی ارائه شد كه در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث كسب و كار را دنبال كنند و برنامه‌های توسعه را تدارك بینند. این كنفرانسها كه در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبهٔ فرعی داشت، از سوی كاركنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد كسب و كار بازی كردند. ابتكار دیگر یك ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود كه كاركنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی كنند كه دارای توانایی بالقوه برای گسترش كسب و كارهای جدید یا ادامه دادن با گروههای موجود كسب و كار هستند.
● بوك كلاب آسوشیتس
از اواخر دههٔ ۱۹۷۰ نویسنده در یك دورهٔ ۱۲ ساله مدیر امور كاركنان بوك كلاب آسوشیتس بود. از نویسنده و همكارش به عنوان اعضای هیئت مدیره (بدنه‌ای كه در مقابل شركای كسب و كار، شركت سهامی دابل دی و شركت دبلیو اچ اسمیت با مسئولیت محدود، مسئول تدوین و اجرای راهبردها و برنامه‌های كسب و كار بود) انتظار داشتند كه با هم كار و كلیهٔ مباحثی را كه بر كسب و كار اثر می‌گذارد شناسایی كنند. اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملكرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور كاركنان -آنجا نبودند بلكه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یك از آنها اگر در گوشه‌ای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید كه بر او اثر كند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای كاركنان به سادگی با راهبردهای كسب و كار یكپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت كه كسب و كار نیازمند حركت به سمت زمینه‌ای جدید مثل موسیقی، بازیهای كامپیوتری یا یك باشگاه كتاب است، اعضای آن توأماً دربارهٔ الزامات انسانی آن بحث می‌كردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه كسانی را جذب كرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت كنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا كنیم و اگر می‌توانیم كجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملكرد جدیدی معرفی كنیم كه پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط كسب و كار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیلهٔ اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نویسنده تیم محصول جدیدی را برای توسعه و راه‌اندازی باشگاههای جدید كتاب در راستای راهبرد تنوع گرایی كسب و كار منصوب كرد.
● چه چیزی در مدیریت منابع انسانی تفاوت دارد؟
در طول دههٔ اخیر و پس از آن افراطی در ایده‌ها، مدها و هوسهای نو وجود داشت كه بعضی نو و برخی بازیافت شده بودند. مارشینگتون اینگونه تعبیر كرده است كه گرایش نویسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جدید استخدامی «می‌توانند مشوّق این دیدگاه باشند كه به ابتكارات جدید وسیعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض كنند كه آنها جایگزینهایی برای امور قبلی در این زمینه هستند». همان طور كه مارشینگتون و دیگران تذكر دادند، «مبتكران مسائل جدید كاركنان در بسیاری از موارد با استفاده از تكنیكهای قدیمی كه برتری آنها رو به كاهش است ولی هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار می‌شوند». به هر حال، اخطارهای مارشینگتون و دیگران دربارهٔ «مدگرایی» - نمایاندن مسائل جدید استخدامی به عنوان نوشدارویی برای تمام بیماریهای سازمانی - چیز جدیدی نیست. دراكر متذكر می‌شود كه «نگرانی دائم تمام مدیران امور كاركنان درماندگی تمام آنها در اثبات این مسئله است كه به مؤسسه كمك می‌كنند. مشغولیت اولیهٔ آنها جستجوی تدبیری است كه بر مدیران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشینگتون از عبارت «مدیریت اثرگذاری» استفاده كرد تا همان پیام را برساند.
مفاهیم مدیریت امور كاركنانی كه از ظهور مدیریت منابع انسانی در نیمهٔ دههٔ ۱۹۸۰ پدید آمده‌اند شامل مدیریت كاركنان بر مبنای شایستگی، مدیریت عملكرد، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانایی و اخیراً هوش هیجانی هستند. هیچیك از این مفاهیم، به استثنای مدیریت عملكرد، به طور واضح دربرگیرندهٔ فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی نیستند. همهٔ آنها می‌توانند به یك اندازه زیر پرچم مدیریت عملكرد گروه بندی شوند. اما چه چیز جدیدی در آنها هست؟
● مدیریت عملكرد بر مبنای شایستگی
مفهوم شایستگی در اوایل دههٔ ۱۹۸۰ در مقابل دیدگاه مدیریت امور كاركنان شكوفا شد اگر چه تا پایان آن دهه به جایگاه برجستهٔ فعلی نرسیده بود. مباحثات دانشگاهی متذكر این نكته شده‌اند كه آیا باید به شایستگیها یا لیاقتها آنقدر بپردازیم تا خسته شویم. مسئولان، همانند نویسندهٔ این مقاله، می‌گویند «مرده شور هر دو را ببرند» و كلمهٔ بی‌معنی‌تری مثل قابلیت را معین می‌كنند. این كار تنها به خاطر خشمگین بودن از علوم معنایی نیست بلكه مهمتر از آن به این علت است كه بحث كردن دربارهٔ واژه‌ها بر حقیقت این حس مشترك اساسی سایه می‌افكند كه به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود: «باید قادر به انجام چه كاری باشند؟»، «لازم است چه چیزهایی بدانند؟» و «برای اینكه در نقش‌هایشان اثربخش باشند باید چگونه رفتار كنند؟». این ایده بی‌معنی است كه متخصصان امور كاركنان از این ملاحظات ناآگاه بودند تا اینكه بویاتزیس آن را روشن كرد. البته، متخصصان امور كاركنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نیمرخها و قاموسهای شایستگی خود را دارند و ادعا می‌كنند در تجزیه و تحلیل نیازمندیها سیستماتیك‌تر هستند (اگرچه تكنیكهای تجزیه تحلیل مهارتها در دههٔ ۱۹۵۰، مثلاً به وسیلهٔ سیمور در سال ۱۹۵۴ توسعه یافت). با طرح دو مطالعهٔ موردی قبلی، دو مثال بسیار متفاوت از آنچه نتیجهٔ فعالیتهای مدیریت امور كاركنان بر مبنای شایستگی در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بود می‌آوریم.در اواسط دههٔ ۱۹۶۰ بخش میدلندز شركت بریتیش بیكریز (بخش شیرینی‌پزی شركت رنكس هاویس مك دوگال) راهبرد كسب و كاری تدوین كرد بر این مبنا كه فروشندگان دارای كامیون استخدام كند تا محصولات شیرینی بیشتری را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. یك برنامهٔ آموزشی فشرده تهیه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان دارای كامیون به نمایندگیهای فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترك كردند و فروش پایین آمد. با كمك دانشگاهیان محلی، تجزیه تحلیل جزئی این كار فروشندگان دارای كامیون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شایستگیها چه اتفاقی افتاده است. این تجزیه و تحلیل شامل این می‌شد كه كاركنان فروش خوب چه كار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهای روانشناسی تهیه شده و برای كاركنان موجود به كار برده شد. بعدها تجزیه تحلیل از ترك كنندگان انجام شد كه این ترك‌كنندگان آنهایی بودند كه در آزمونها امتیاز بالایی به دست آورده بودند و می‌خواستند بروند. طبیعتا‌ً مدیران فروش بهترین نامزدها را انتخاب می‌كردند اما با این كار مدیران فروش افرادی برای این شغل انتخاب می‌شدند كه دارای كیفیتی فراتر از شغل هستند. آموزش قابلیت آنها را برای استخدام در جاهای دیگر افزایش می‌داد. نتیجهٔ این تجزیه تحلیل، فرایند مصاحبهٔ ساخت یافته‌ای بود كه به وسیلهٔ آزمونهای روانشناسی كه دستهٔ مناسب تواناییها را مشخص می‌كرد پشتیبانی می‌شد. استفاده از این آزمونها خروج از كار را كاهش داد و به افزایش سودآوری كمك كرد. به زودی پس از آن در بخش كشاورزی شركت رنكس هاویس مك دوگال كار مشابهی برای نمایندگیهای فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار كه می‌تواند منجر به درجهٔ بیشتر یا كمتر عملكرد فروش شود مشخص و تعریف شود. این چارچوب «شایستگی» برای ارزیابی عملكرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شركت بوك كلاب آسوشیتس در اوایل دههٔ ۱۹۸۰ مشكلی در درجه‌بندی طراحان واحد خلاقیت رخ داد. روشهای متعارف ارزشیابی شغل عمل نمی‌كرد. این روشن بود كه سطح كمك آنها از طریق تجزیه تحلیل آنچه كاركنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترین وجه اندازه‌گیری می‌شد. در یك طرف مقیاس، طراحی یك فقره در كاتالوگ یك باشگاه كتاب تأسیس شد و در طرف دیگر، طراحی و تعیین سبك یك كاتالوگ كاملاً جدید برای راه‌اندازی یك باشگاه كتاب. حال آنچه «چارچوب شایستگی» نامیده می‌شود توسعه یافت كه نه تنها سطوح شایستگی را با هدف درجه بندی تعریف كرد بلكه همچنین كارراهه‌ها را نیز طراحی كرد و «نقاط هدفی» قرار داد كه مشخص می‌كرد طراحان باید چه چیزی یاد بگیرند تا پیشرفت كنند. بنابراین رویكرد توسعهٔ ساختار مزد و رویكرد توسعه و برنامه‌ریزی كارراهه در هم پیچیده شدند، ده سال قبل از اینكه این درهم پیچیدگی در كانون توجه قرار بگیرد .
آخرین مد در این زمینه هوش هیجانی است. فرض داشتن بهرهٔ هوشی زیاد برای اثربخش بودن كافی نیست، بلكه «ظرفیت تشخیص احساسات خودمان و دیگران، برای انگیزه دادن به خودمان، برای خوب اداره كردن هیجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، ۱۹۹۵) نیز لازم است. این امر در كتیبهٔ یونانی معبد آپولو در دلفی حك شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌ای از تمام قاموسها و چارچوبهای شایستگی كه در دههٔ اخیر ایجاد شده است. بسته‌بندی بهتر است اما جدید نیست.
● مدیریت عملكرد
عموماً معتقدند كه مدیریت عملكرد اختراع اواخر دههٔ ۱۹۸۰ و اوایل دههٔ ۱۹۹۰ است. اما این اصطلاح برای نخستین بار به وسیلهٔ بیر در سال ۱۹۷۴ در توصیف مقدمهٔ فرایند مدیریت عملكرد در شركت كورنینگ گلاس به كار رفت. مدیریت عملكرد در نسخهٔ اولیه، كاملاً بر مبنای اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف مورد توافق بود. اما این چیزی بیشتر یا كمتر از سیستم مدیریت از طریق اهداف نیست كه امروز نامعتبر است. خصوصیات مدیریت عملكرد از قبیل یكپارچه كردن اهداف فردی و سازمانی، بخشی از مفهوم مدیریت از طریق اهداف است كه به وسیلهٔ دراكر مطرح شد و توسط مك گریگور توسعه یافت. همان طور كه دراكر نوشت: «عملكرد تجاری نیازمند این است كه هر شغل در جهت اهداف كل كسب و كار جهت‌گیری شود». او بر اهمیت اندازه‌گیری تأكید كرد كه خصوصیت اصلی مدیریت عملكرد است اما تأكید كرد كه: «لازم نیست این اندازه‌گیریها كمی و خشك باشند؛ همچنین لازم نیست دقیق باشند. اما باید روشن، ساده و منطقی باشند.» در سال ۱۹۶۰ مك گریگور نوشت كه هدف مدیریت از طریق اهداف باید «ترغیب یكپارچگی و ایجاد موقعیتی كه در آن زیر دست بتواند به بهترین وجه به اهداف شخصی خودش از طریق هدایت تلاشهایش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضی تحولات در این بازی داشته‌ایم. مدیریت عملكرد فراتر از رویكردهای سنتی به سوی ارزیابی عملكرد حركت كرده است. به جای رتبه‌بندی از بالا به پایین تمركز بیشتر بر گفتگو برای حل مسئله‌ای است كه منجر به توافق شود (اگرچه رویكرد مشاركت به وسیلهٔ مك گریگور در سال ۱۹۶۰ دفاع شد). پیشرفت دیگر معرفی «مدل تركیبی» عملكرد است كه در آن نه تنها خروجیها (رسیدن به اهداف) بررسی می‌شود بلكه ورودیها (سطوح شایستگی ابراز شده) نیز ارزیابی می‌شود. این مورد آخر پایه‌ای برای تدارك برنامه‌های توسعهٔ شخصی فراهم می‌آورد كه منجر به برنامه‌های یادگیری خود مدیریتی (اما پشتیبانی شده) می‌شود.
● سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش
سازمان یادگیرنده توسط سنج به عنوان «سازمانی كه به طور مداوم پیشرفت می‌كند تا آینده را خلق كند» تعریف شد. این عبارت تا حدی خشن از سوی ویك و لئون بدین صورت تفسیر شد كه سازمان یادگیرنده سازمانی است كه «با خلق و تصفیهٔ قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت در آینده به طور مداوم بهبود می‌یابد». اهمیت مدیریت دانایی توسط اسكاربرو و دیگران مورد تأكید قرار گرفت كه ادعا كردند «دانش به عنوان موتور عملكرد سازمانی جانشین سرمایه می‌شود». گاروین با تعریف یك سازمان یادگیرنده به عنوان سازمانی كه «در خلاقیت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعكس كردن دانش و بینشهای جدید ماهر است» این دو ایده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن مفهوم سازمان یادگیرنده مبهم و غیرقابل اعمال و بنابراین رو به انحطاط است، و بورگوین رضایت می‌دهد كه دربارهٔ سازمان یادگیرنده ساده بگیرد. بازار ایده‌ها به مانند محصولات می‌تواند اشباع شود و این امر می‌تواند همان باشد كه به آن اشاره می‌كنیم. شاید این مفاهیم به سادگی نظریهٔ یادگیری سازمانی را بسته‌بندی مجدد می‌كنند ، نظریه‌ای كه این دیدگاه را ارائه می‌دهد كه سازمانها سیستمهای یادگیری مستمری هستند كه در آنها سازوكارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیتهای سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است .این امر به خوبی با این باور كه مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است و داشتن سیمایی روشن از یك مفهوم به عنوان پایه عمل كمك كننده است (بسته‌بندی به جای تغییر دادن ماهیت محصول كاربردهای خودش را دارد). اما سازمانهای اثربخش سالها این كار را انجام داده‌اند بدون اینكه اصطلاح خاصی برای آن به كار برند – آنها بازتاب سخن ‌ام. جوردین در لابورگوس جنتیلهوم هستند كه گفت «بیش از ۴۰ سال نثر می‌نوشتم بدون اینكه آن را بلد باشم».
این وضعیت در بوك كلاب آسوشیتس در دههٔ ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ نشان می‌دهد كه سازمانهای یادگیرنده قبل از این كه این اصطلاح اختراع شود به چه صورتی وجود داشته‌اند. راهبرد كسب و كار، رهبر بازار شدن در باشگاههای كتاب بود و تونی گولد دیویس، مدیر عامل شركت در دههٔ ۱۹۷۰، به سادگی تشخیص داد كه این امر مستلزم این است كه در استخدام اعضا، انتخاب كتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهای آنان از هر كس دیگری بهتر باشد. او تشخیص داد كه مقدار زیادی «درك و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زیادی داده دربارهٔ خریدن رفتار اعضا وجود دارد. این دانش باید تسهیم و داده‌ها باید تجزیه و تحلیل و منتشر شوند. او نخست بر تجزیه و تحلیل داده‌ها تمركز كرد و واحد تحقیق در عملیاتی برپا كرد كه تنها وظیفه‌اش مطالعهٔ داده‌ها و توزیع آن به منظور آگاه سازی بازاریابی و تصمیمات عملیاتی بود. استن رمینگتون، قائم مقام او، این رویكرد را با اطمینان از اینكه داده‌های تحقیق عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هیئت مدیره و كنفرانسهای بازاریابی اصرار كرد كه رهبری بازاری كه این كسب و كار در حال حاضر به آن دست پیدا كرده است، فقط در صورتی حفظ می‌شود كه شركت از درك و تخصصهای خودش استفاده مؤثر به عمل آورد.
او قویاً با افراد به چالش پرداخت تا توضیح دهد كه آنها از یك رویكرد موفق مثلاً یك سبك جدید تبلیغات چه چیزهایی یاد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقیت چگونه می‌تواند در آینده تكرار شود. او از دست كسانی كه با ایده‌هایی می‌آمدند كه به روشنی و در سایهٔ دركی از تجربیات قبلی دربارهٔ آن فكر نكرده بودند، عصبانی می‌شد. او كنفرانسهای مدیریتی و بازاریابی برپا كرد و تیمهای پروژه‌ای برای تجزیه و تحلیل تجربیات و توسعهٔ ابتكارات جدید تشكیل داد. این تمام آن چیزی بود كه بدون مراجعه به مفهوم سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانایی انجام شد. نقش منابع انسانی در تمام این فرایندها تسهیل انتشار یادگیری از طریق كارگاههای آموزشی، پروژه‌ها و كنفرانسها و بعدها، دادن مسئولیت هماهنگی تهیهٔ طرحهای تجاری بود كه نتایج فعالیتهای یادگیری را به هم می‌پیوست.● نتیجه‌گیری
توسعهٔ مدیریت امور كاركنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تكاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است كه دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درك پیشرفتی كه در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایهٔ درك اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد كه مدیریت امور كاركنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.
مفهوم مدیریت منابع انسانی شدیداً مورد انتقاد قرار گرفته است - به صورت مبهم توسط كینوی و آنتونی كه ادعا كردند می‌توان به مدیریت منابع انسانی به عنوان یك «محصول فرهنگی پست مدرن و نمونهٔ اولیه و بازخریدنی» توجه كرد و به گونه‌ای وحشیانه توسط هارت
كه معتقد است تمام مفهوم مدیریت منابع انسانی «غیراخلاقی و ضد جامعه، غیرحرفه‌ای، انفعالی، غیراقتصادی و از نظر بوم شناسی تخریب كننده است». لگ گفت كه پر از تناقضات داخلی از قبیل مسائلی فراتر از تعهد، و علم معانی است -ممكن است مدیران ادعا كنند كه رویكردی جدید را می‌پذیرند اما واقعیت متفاوت است. مدیریت منابع انسانی برای بعضیها مهلك است و برای دیگران به سادگی كار نمی‌كند. ولی آنگونه كه گست
اشاره كرد، این دیدگاهها متناقض‌اند - عملكرد مدیریت منابع انسانی اگر اتفاق نیفتد چگونه می‌تواند زیان‌آور باشد؟
مشكل اصلی مدیریت منابع انسانی این است كه ساختهٔ دانشگاهیان و معروف شده توسط مشاوران است. برخی مدیریتها یك رویكرد وحدت گرا را ترجیح می‌دهند و از كارگرانشان بهره‌برداری می‌كنند - مدیریت منابع انسانی ممكن است زبانی برای توجیه آن رویكرد فراهم آورد اما مسئول آن نیست. شاغلانی كه فقط مقداری از ادبیات عظیم دانشگاهی دربارهٔ مدیریت منابع انسانی - صنعت مدیریت منابع انسانی - را بخوانند باید از این كه دربارهٔ چه چیزی است تعجب كنند. ما می‌گوییم «در یك نام چه هست؟»؛ «آیا موضوع كوچكی است كه آن را می‌خوانیم؟». «آیا این مهمتر نیست كه بر آنچه انجام می‌دهیم تمركز كنیم؟»، «تمام این سخنان فیلسوفانه چه كمكی به ما می‌كند؟» آنچه مشاهده می‌كنیم این است كه وقتی دانشگاهیان فهرستی از «فعالیتهای مدیریت منابع انسانی» تهیه می‌كنند شبیه فعالیتهای مدیران امور كاركنانی است كه با آن بزرگ شده‌ایم. تحقیقی كه توسط گست بر روی عكس‌العمل كارگران در برابر مدیریت منابع انسانی انجام شد به فعالیتهای منابع انسانی زیر باز می‌گردد: فرصتهای بیان شكایت، فرصتهای سود بردن از آموزش، اطلاعات دربارهٔ مباحث تجاری، جایگاه منحصر به فرد، سیستمهای اثربخش برای برخورد با قلدری و اذیت و آزار، تلاشهای جدی برای دلچسب و متفاوت كردن مشاغل، ارتقا از داخل، مشاركت كاركنان، سیاستهای دقیق برای اجتناب از نیروی كار مازاد اجباری، پرداخت برای عملكرد، تسهیم سود و استفاده از بررسیهای نگرشی. همهٔ این كارها، به استثنای ممنوعیت نیروی كار مازاد، قبل از اینكه مدیریت منابع انسانی ظاهر شود می‌توانست در مؤسسات پیشرفت كنندهٔ منطقی وجود داشته باشد و داشت. آنچه در این باره بسیار منحصر به فرد است این است كه وقتی زیر عنوان منابع انسانی درمی‌آیند باید مورد تكریم واقع شوند مگر اینكه از مدیریت منابع انسانی به عنوان مترادف مدیریت امور كاركنان استفاده شود؟
مدیریت منابع انسانی به عنوان نظریه، هیچ چیزی برای ارائه به متخصصان امور كاركنان ندارد. در حقیقت زبان آن اگر چه پرورده شده می‌تواند منجر به شكافی بین مدیریت كلی كسب و كار و كاركرد امور كاركنان شود. طبیعتاً، كاركنان علاقه‌مند سندی هستند كه امور كاركنان مترقی از طریق آن به عملكرد بهبود یافته تجاری كمك كند اما بیشتر علاقه‌مند پرداختن به امور یا مجموعه‌ای از امور هستند كه احتمالاً در سازمان‌هایشان اثربخش‌ترین است. اگر اطمینان یافته‌اند كه دسته‌بندی چیز خوبی است، چه كار باید بكنند؟ اگر به آنها گفته شده كه شكافی بین فصاحت منابع انسانی و واقعیت بسیاری از كسب و كارهاست. آنها علاقه‌مند به پل‌زدن روی آن شكاف هستند (و ضمناًً گراتون و دیگران راهنمایی فراهم نیاورده‌اند كه این كار چگونه می‌تواندانجام شود). اگر به آنها اطلاع داده شود كه باید راهبردی باشند می‌خواهند بدانند معنی آن در عمل چیست و چگونه می‌توانند به صورت یك متخصص راهبرد اثربخش عمل كنند. تهیه و انتشار مواد خام مطالعات موردی دربارهٔ اینكه چه چیزی عمل می‌كند و چرا عمل می‌كند مهمترین كمكی است كه دانشگاهیان، مؤسسهٔ رسمی امور كاركنان و توسعه و مشاوران مدیریت می‌توانند بكنند.
مسئولان خوب نسخه نمی‌خواهند. آنها توضیحات و مثالهایی از این كه چگونه كار انجام می‌دهند و نمی‌دهند نیاز دارند. آنها می‌توانند برای خودشان فكر كنند اما از اطلاعات پیشرفتهای جالب توجه و عملكردهای خوب، چه به عنوان امور منابع انسانی توصیف شوند یا نشوند، سود می‌برند. آنچه آنها می‌نامند نامربوط است. موضوع این است كه آنها چه هستند و چگونه عمل می‌كنند. بالاتر از همه، مسئولان می‌خواهند به موفقیت برسند. آنها می‌دانند در گذشته چه چیزی به خوبی عمل كرده اما آگاه‌اند كه محتوا به طور مستمر تغییر می‌كند. آنها می‌خواهند بدانند چه چیزی احتمالاً در آینده خوب عمل می‌كند. آنها مجادلهٔ پورسل را می‌پذیرند كه: «ما باید به فرایندهای تحول سازمانی حساستر باشیم و از به دام افتادن در منطق انتخاب عقلایی اجتناب ورزیم». این بدین معنی است كه شاغلان باید از نیازمندیهای تجاری منتج و این كه ایده‌های جدید و عملكردهای خوب ممكن است با آنها سازگار شوند آگاه باشند. بازی در اصل خود همان بازی باقی مانده اما روشی كه آنها بازی می‌كنند تغییر كرده است. خواه ناخواه تغییر نام بی‌اهمیت است. فعالیتهای جدید توسعه یافته و به طور فردی یا گروهی به آن عمل شده است زیرا آنها نیازهای این وضعیت را برآورده می‌سازند. موضوع این است كه چه چیزی عمل می‌كند.

نویسنده:مایكل آرمسترانگ
مترجم:پویا جوانبخت

منبع : فصلنامه مدیرساز