تعبیر تازه‌ای از مدیریت تغییر

مائورا فیتز جرالد نشان می‌دهد كه چگونه روابط عمومی نقشی حیاتی در مشخصّ كردن مجددّ موقعّیت COMDEX ایفا نمود و مشكلات بغرنج مربوط به این شركت را كه به پشتیبانی نمایشگاه بزرگ بازرگانی دارای مارك جدیدی شد، مورد بررسی قرار داد.
بیش از ۲۵ سال است كه به عنوان یك متخصصّ روابط عمومی به فعالیت پرداخته و در این مدت نظریه‌ام آن بوده است كه شیوه‌ای صریح و روشن، بهترین می‌باشد. نظریهٔ من آن بوده كه مشاوره می‌بایست مستقیم باشد و حتی در صورت وجود اخبار ناخوشایند نیز استثنایی در نظرگرفته نشود. علاوه بر آن ، هر مؤسسهٔ می‌بایست تمامی برنامه‌های خود را برای مشتریان خود به سرعت و مقرون به صرفه اجرا نماید.
گرچه روابط عمومی نقش یك “ مشاوره رده بالا” را كه نقشی استراتژیك است در آمیزهٔ بازاریابی ایفا می‌نماید،لازم است كه در كنار آن نتایج قابل ملاحظه‌ای نیز به بار آورد. دلیل اكراه داشتن من از آنچه آن را سخنرانی مشاوره كننده ” نامیده‌ام نیز همین است. با این وجود، شرایط شغلی و كاری امروزه ناپایدار و پر هیاهو است. در حقیقت، این بازار ماهیّت شغل ما را تغییرداده و ما را وادار به بازنگری در مهارت‌های اصلی خود، ارزیابی مجدد خدمات خود و درك این حقیقت كرده كه فعالیت ما تا چه میزان می‌تواند در خلق نوع جدیدی از مشاوره سهیم می باشد. ما می‌توانیم این پدیده را “مشاوره همراه با نتیجه” بنامیم، اما به جای آن تصمیم گرفته‌ایم اصطلاح مدیرّیت تغییررا از دوستان مشاور خود به عاریت گرفته و آن را برای استفاده در صنعت روابط عمومی مورد طبقه بندی مجدد قرار دهیم.
طّی دههٔ گذشته ، مبنای مشتریان ما راشركت هایی تشكیل داده اند كه در عرصهٔ فناوری به فعالیت پرداخته و در آغاز كار خود بوده‌اند. توانایی‌های این شركت‌ها نیز پایین تا متوسط ارزیابی شده است. البتّه بخش‌های انگشت شماری از شركت‌های بزرگ نیز در كنار آنها حضور داشته‌اند. عمدهٔ كار ما برای این مشتریان، ارتباطات جمعی كلاسیك و ارتباطات تولیدی بوده است . این امر بدان معناست كه ما برای هر یك از مشتریان خود برنامه‌ای خاص در نظر گرفته‌بودیم. این برنامه‌ها غالباً عبارت بودند از فعالّیت‌هایی از قبیل مشخص كرن موقعیت استراتژیك و ارسال پیام، آموزش رسانه‌ای، امداد تحلیل گر و سردبیر و …. . علاوه بر آن، مدیریت IPOها و M&Aهای متعدد و بحران های گاه و بیگاه نیز به عهدهٔ ما بوده است. پیشنهادات ما استاندارد و شیوهٔ ما نیز منحصر به فرد بوده در حال حاضر، كاری كه از طرف مشتریان خود انجام می‌دهیم عمدتاً شامل اركان برنامهٔ ارتباطاتی سنتّی ماست كه با توجّه “ تغییرات” ویژه ای كه به نظر می‌رسد در هر شركت روی داده ،‌سازگار شده است. این تغییرات عبارتند از: مشخّص كردن مجّدد موقعّیت، تغییراتی در مسیر استراتژیك ، تغییرات مدیریتی و …. به نظر می‌رسد كه در این عصر جدید مدیریت تغییر، اكنون پیشنهادات ماست كه منحصر به فرد و شیوهٔ ماست كه استاندارد شده است. چندی بیش از موفّقیت اخیر ما در مشخّص كردن مجّدد موقعیت مارك جهانی Medialive International كه فعالیتی جمعی بود، آشكار نبوده است.
● مشخص كردن مجّدد موقعّیتCOMDEX
به عقیدهٔ فیتز جرالد، مأموریت جمعی ما آن است كه “ عاملان تغییر مثبتی باشیم كه به موفقّیت شركت هایی می‌انجامد كه در سطح جهان مطرح هستند” . این نظریه بیش از همه جا در پروندهٔ Key ۳ Media مطرح بود كه فیتز جرالد را برای مدیریت عرضهٔ شكل تازه‌ای از خود در سال جاری به استخدام در آورد . این شركت كه به دلیل تولیدCOMDEX به شهرت رسیده بود، برای حمایت در مقابل ورشكستگی رسماً تقاضا نموده بود. وظیفهٔ ما آن بود كه به مدیریت مبارزهٔ جمعی مشخص كردن مجدّد موقعیت كه مبارزه‌ای پیچیده و جهانی بود، كمك نموده و در راه تغییر اساسی استنباط های شكل گرفته از دCOMDEX كه مهم‌ترین مارك تجاری شركت می‌باشد، تلاش نمائیم. Key ۳ Media “ اثاثیه‌ای” را حمل می كرد كه جا به جایی زیركانه و استراتژیكی را می‌طلبید تا این ماهیت جدید كه به عنوان Medialive International شناخته شده بود، به عنوان یك شركت قدرتمند، رویایی و كارآمد تلّقی گردد.
امّاچالش‌های پدیده آمده به پنج موضوع مربوط می‌شدند:
▪ مشخص كردن مجّدد موقعیت COMDEX ، مهم‌ترین مارك شركت، از یك نمایشگاه بازرگانی به یك رویداد جدّی شغلی – به – شغلی
▪ ارتباطات داخلی كار آمد با هدف اطمینان دادن به كارمندان در مورد آن كه تغییرات متّعدد و اساسی شركتی و مدیریتی به بهره وری و حركت مثبت شركت كمك خواهند كرد.
▪ روابط اجتماعی مستحكم در لوس آنجلس و سان فرانسیسكو همگام با انتقال ادارهٔ مركزی شركت از لوس آنجلس به سان فرانسیسكو
▪ ارتباطات بین المللی با هدف تأیید نقاب جدید شركت به عنوان یك ماهیت جهانی كه نسبت به رأی دهندگان متعّدد خود در سطح جهان حسّاس است.
از خارج از برنامه، رابرت پیرایست – هك كه ریاست شركت را برعهده دارد، به فیتز جرالد به عنوان یك مشاور مورد اعتماد متكّی بود. وی مؤسسهٔ را در جلسات برنامه ریزی استراتژیك كه با حضور گروهی داخلی از مدیران ارشد تشكیل می شد، شركت می داد. بدین ترتیب، ما دقیقاً به دامنهٔ تغییر در استنباط كه لازمهٔ كار ما بود تا در تمامی زمینه‌های مبارزه تأثیر گذار باشیم، واقف بودیم. فیتز جرالد به عنوان یك حسابرس كه پیش از ورشكستگی به حساب‌ها رسیدگی می‌كند ،‌عمل نمود. او مؤلفه‌هایی كلیدی در اختیار داشت تا نسبت به پیچیدگی مسائل به بینشی دست یابد. طرح ارتباطاتی پس از ورشكستگی كه وی ارائه نمود، به سرعت به “ راهنمای عملی” تیم مدیریتی تبدیل گشت.
● راه برد تغییر اخطار
موفّقیت این تعیین موّقعیت جدید به تغییر استنباط‌ها و افكار شبكه‌ای پیچیده و بین المللی از مخاطبانی بستگی داشت كه همگی دارای انگیزه‌ها و علایق گوناگونی بودند. راه برد ما نیز دو گانه بود:
▪ انتقال پیامی ساده و در عین حال گیرا به تمامی مخاطبان
▪ شركت دادن روزنامه نگاران با نفوذ در فرآیند ارائهٔ شكلی جدید ازCOMDEX به منظور سهیم كردن آنها درموفقیت خود به جای نشاندن آنها خارج از گود قضاوت.
قبل از آن كه بخش استراتژی رسانه‌ای پیچیدهٔ فرآیند مشخصّ كردن مجدّد موقعّیت به اجرا در آید و دفتر مركزی شركت انتقال یافته و نمایشگاه COMDEX خاتمه یابد. فیتز جرالد حدود ۵۰ گزارش پخش ملّی، ۴۰ مقالهٔ خلاصه و بیش از ۲۹۰ قطعه گزارش مثبت برای شركت تهیه كرده بود. موفقّیت ما در كار با Medialive ثابت كرد كه حتّی پس از یك دهه فعاّلیت شغلی و علیرغم بازار بسیار متفاوتی كه در آن هستیم، هنوز هم مأموریت خود را درست اجرا كرده و به عنوان عاملان یك تغییر مثبت عمل می‌نمائیم.

فرانت لاین
نشریهٔ دو ماهانهٔ آن لاین روابط عمومی جهانی

منبع : کارگزار روابط عمومی