کاربردVE و TRIZ در مدیریت پروژه

با وجود برنامه‌ریزی‌های علمی و دقیقی که برای پروژه‌های بزرگ و کوچک صورت می‌پذیرد، مواجهه با مشکلات و مسایل در دوره عمر پروژه‌ها، امری اجتناب‌ناپذیر و طبیعی است. مشكلاتی كه از بدو كار قابل پیش‌بینی هستند و یا آن‌كه غیرمترقبه و ناخواسته رخ می‌دهند.
فایق آمدن بر این مشکلات، معمولا به واسطه تجربه‌های فردی و ذکاوت دست‌اندرکاران هر پروژه و به شیوه حل موردی، صورت می‌پذیرد. در حالی که تکنیک‌های توانمند حل مساله و نوآوری نظام‌یافته، می‌توانند رویکردی جدید را فرا روی مدیران و کارشناسان پروژه‌ها قرار دهند. رویکردی که تهدیدهای پیش روی پروژه را به فرصت، و ضعف در مواجهه با مشکلات، به قوت در حل خلاقانه آنها بدل می‌کند.
‌از جمله مطرح‌ترین و قدرتمندترین ابزارهای حل مساله، TRIZ و VE هستند که با قدمتی ۶۰ ساله به یاری صاحبان مساله‌ها می‌آیند و آنها را از گرفتاری‌های مشکلات، رهایی می‌دهند. در این مقاله به معرفی و چگونگی به‌کارگیری این دو متدولوژی توانمند در مدیریت یک پروژه ـ با هر ماهیتی که باشد ـ می‌پردازیم.
● مقدمه
در گذشته دور، نخبگانی در جوامع یافت می‌شدند که به مجموعه علوم روزگار خویش اشراف داشتند. دانشمندانی چون خیام و ابن سینا در ایران و کسانی نظیر افلاطون و ارسطو و یا معاصرترهایی چون لئوناردو داوینچی در سرزمین‌های دیگر، از جمله این نوابغ هستند. تحولات صورت گرفته و پیشرفت‌های پر شتاب و چشمگیر علمی و فناوری، چنین مجالی برای تعمق در علوم را از پژوهشگران امروزی سلب کرده است. امروزه تخصص در یک یا چند زمینه اصلی و عمیق شدن در آن و به موازات این امر، اطلاع از دیگر عرصه‌ها و تعامل آنها با زمینه‌(های) اصلی انتخابی، راهی است که پیش روی ما قرار دارد.
دانش مدیریت پروژه، دوران بلوغ و تکامل خود را طی می‌کند. كمبود منابع، بزرگی و پیچیدگی سازمان‌ پروژه‌ها، افزایش ابعاد پروژه، تشكیل شركت‌های بزرگ و حتی چند ملیتی برای انجام پروژه‌های بزرگ و ماهیت منحصر به‌فرد این پروژه‌ها، از جمله دلایل به‌كار گیری شیوه‌های نوین برای مدیریت پروژه است. این دانش در شرایط کنونی کشور ما به واسطه جدیت و اهمیت پروژه‌های متعددی که در حال اجرا یا برنامه‌ریزی هستند، مورد توجه خاص قرار گرفته است. انجام موفق یک پروژه، در وهله اول مرهون توانمندی‌ها و مهارت‌های سازمان دست‌اندرکار پروژه و در اولویت‌های بعد، وابسته به منابع مالی و سخت‌افزاری (تجهیزات) آن است.
برای به سرانجام رساندن پروژه‌ها، معمولا مدیران پروژه‌ها، از میان کسانی انتخاب می‌شوند که طی طریق مسیر پر فراز و نشیب پروژه را به خوبی بشناسند و با دانش و درایت خویش، بتوانند مجموعه منابع كاری پروژه (شامل منابع انسانی، تجهیزات و مواد و منابع مالی، اطلاعاتی و ...) را در خدمت نیل به اهداف آن به‌کار گیرند. بدین ترتیب، موفقیت زمانی حاصل خواهد شد که پیشرفت‌های پروژه، با برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته آن، سازگاری داشته باشند و فعالیت‌ها مطابق با واقعیت‌هایی که از قبل در برنامه‌ها دیده شده‌اند، انجام شوند. موفقیت در مدیریت پروژه، مستلزم مدیریت بر تعامل بین محدوده‌ها، برای نیل به اهداف پروژه به بهترین روش ممكن است.
اما متاسفانه شواهد و واقعیت‌ها، گویای چیز دیگری است: تاخیر!
کمتر پروژه‌ای را سراغ داریم که میزان پیشرفت فیزیکی و مالی‌اش با برنامه آن مطابقت داشته باشد. بخشی از این عدم انطباق به واسطه ضعف در برنامه‌ریزی و تدارکات است و بخش دیگری حتما ناشی از بروز مسایل و مشکلاتی است که به صورت پیش‌بینی نشده در حین انجام پروژه به‌وجود می‌آیند و از پیش برای مقابله با آنها تدبیری اندیشده نشده است. مشکلاتی که نهایت سعی سازمان پروژه در پیشگیری از بروز آنها، ناکام می‌ماند و گذشت زمان و تحولات فن‌آوری و تغییر شرایط محیطی و اجتماعی، ممكن است طرح‌هایی را كه در یك مقطع زمانی دارای توجیه فنی و اقتصادی بوده‌اند، در شرایط جدید توجیه ناپذیر سازد.
قصد این مقاله، آگاه‌سازی مدیران و ذی‌نفعان پروژه‌ها از توانمندی‌های دو تکنیک قدرتمند حل خلاق مساله و ارایه‌کننده راه‌حل‌های اجرایی است. تکنیک‌هایی که فراتر از یک ابزار عمل می‌کنند و با ویژگی‌های منحصر به‌فرد خود، نه تنها مشکلات را حل می‌کنند، بلکه نتیجه‌ای بیش از انتظار را فرا روی تیم حل مساله قرار می‌دهند. این دو تکنیک، تئوری حل مساله به روش ابداعی یا TRIZ و مهندسی ارزش یا Value Engineering نام دارند. جالب آن است که تولد هر دو اینها در یک مقطع زمانی و در دو نقطه متفاوت این کره خاکی مقارن بوده است و هر دو با عمری نزدیک به ۶۰ سال، تنها ۱۰ سال از دانش مدیریت پروژه نوین ـ که پنجاه سال سن دارد ـ بزرگتر هستند.
● تعریف‌ها
۱) پروژه:
مجموعه تلاش‌های موقتی برای تحقق یك تعهد و ایجاد یك محصول یا ارایه خدمات مشخص است.
اصطلاح «موقتی» بدین معنا است كه پروژه‌ها در زمان‌های معین شروع می‌شوند و خاتمه می‌یابند. اصطلاح «مشخص» نیز به مفهوم این است كه خدمت یا محصول مورد نظر، كاملا تعریف شده و روشن بوده و از دیگر موارد مشابه متمایز است. هر پروژه در زمان مشخصی شروع می‌شود و در زمان مشخصی هم به پایان می‌رسد. به هر حال زمان هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و پروژه یك تلاش مداوم نیست.
با این وصف، همه اینها می‌توانند نمونه‌ای از یک پروژه باشند:
▪ توسعه و یا تولید محصول یا خدمتی جدید؛
▪ اثر بخش نمودن ساختار، منابع انسانی و شیوه کار سازمان؛
▪ طراحی یک وسیله حمل و نقل جدید؛
▪ ایجاد یک سیستم اطلاعاتی جدید؛
▪ ساختن یک ساختمان یا تجهیز؛
▪ انجام یک مبارزه انتخاباتی برای یک گروه سیاسی؛
▪ اجرای یک سیاست جدید تجاری.
۲) مدیریت پروژه:
به‌كارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزار و تکنیک‌های لازم در اداره جریان اجرای فعالیت‌ها، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است. این انتظارات در سه بخش مختلف زیر متبلور می‌شود:
▪ محدوده زمان، هزینه و کیفیت پروژه؛
▪ متولیان، نیازها و انتظارات گوناگون آنها؛
▪ نیازهای مشخص و انتظارات نامعین در پروژه.
PMI (انجمن مدیریت پروژه آمریكا)، محدوده مدیریت پروژه را به ۹ گروه تقسیم كرده است:
▪ مدیریت یكپارچگی پروژه
▪ مدیریت محدوده پروژه
▪ مدیریت كیفیت پروژه
▪ مدیریت هزینه پروژه
▪ مدیریت زمان پروژه
▪ مدیریت منابع انسانی پروژه
▪ مدیریت ریسك پروژه
▪ مدیریت تدارك پروژه
▪ مدیریت ارتباطات پروژه
۳) مهندسی ارزش:
رویکردی است گروهی، نظام‌مند، کارکردگرا و دارای کاربرد حرفه‌ای که برای ارزیابی و بهبود ارزش یک محصول، طراحی یک وسیله، یک سیستم و یا اجرای پروژه‌های صنعتی، عمرانی و خدماتی به‌کار گرفته می‌شود.
مهندسی ارزش، متدولوژی قدرتمندی است برای حل مسایل، کاهش هزینه‌ها و به طور همزمان، بهبود عملکرد و کیفیت، که با شناسایی و ارتقای شاخص‌های ارزش و به‌کار گیری خلاقیت، رضایت مشتری را افزایش می‌دهد و به ارزش سرمایه‌گذاری می‌افزاید.
این متدولوژی در سال ۱۹۴۷ توسط لورنس دی. مایلز از کارشناسان ارشد خرید شرکت جنرال الکتریک آمریکا، ابداع شد. پس از جنگ جهانی دوم، صاحبان صنایع به دنبال مواد و روش‌های جایگزینی بودند که بتوانند بدون افت کیفیت هزینه محصولات تولیدی خود را پایین آورند. چنین تفکری منجر به یافتن شیوه‌ها و روشی شد که متدولوژی آن با نام مهندسی ارزش معروف گشت. مهندسی ارزش به مرور زمان و به سرعت در سراسر دنیا ترویج یافته است.
۴) تئوری حل مساله به روش ابداعی:
دانش جامعی است در برگیرنده فلسفه فکری و پنچ ستون اصلی تفکر، متدولوژی تعریف و حل مساله و مجموعه دوازده ابزار مختلف که بنا به نیازهای مساله به کمک فرد یا تیم حل مساله می‌آید. TRIZ مشکلات را با طرح چند پرسش اساسی در قالب مساله تعریف می‌کند و سپس با استفاده از ابزارهای خود به تحلیل ارتباط مساله موجود با مساله‌های مطرح در رده‌های بالاتر و پایین‌تر آن می‌پردازد و با تعیین سطح کنونی مساله، ابزار پیشنهادی حل آن را ارایه می‌کند.
پیدایش TRIZ به سال ۱۹۴۷ و کشور شوروی سابق باز می‌گردد. جایی که گنریش سائولوویچ آلتشولر، مهندس مکانیک و کارمند اداره ثبت اختراعات نیروی دریایی به یافتن رموز اختراع‌های ثبت شده و کشف وجوه مشترک پشت پرده و رسیدن به نوآوری‌ها کنجکاو شد. وی از صد و پنجاه سند اختراع شروع كرد و با کمک تیمش بیش از دو میلیون سند اختراع را بررسی نمود و پس از جمع‌بندی نتایج این پژوهش گسترده TRIZ را به همگان معرفی كرد. دانش، تکنیک و ابزاری که به طور قطع، از پس حل هر مشکل و مساله‌ای بر می‌آید.
توسعه TRIZ با مهاجرت متخصصان آن به آمریکا و اروپا و فروپاشی نظام حاکم بر شوروی سابق سرعت گرفت. امروزه بسیاری از نوآوری‌ها و اختراعات و جهش‌های علمی و فناوری به مدد به‌کارگیری دانش TRIZ رخ می‌دهد.
● مدیران پروژه
مدیران پروژه در مسیر انجام كار خود با بسیاری از امور نامعلوم و نامشخص روبرو هستند و قدرت خلاقیت و تطابق با شرایط، راهگشای مدیریت پروژه خواهد بود. اگر مدیران پروژه فقط بر روش‌ها و تجارب دیگران تكیه كنند، خیلی زود شكست خواهند خورد. تاخیر در برنامه‌های زمانی پروژه، افزایش هزینه‌های اجرایی واقعی نسبت به بودجه پیش‌بینی شده، دوباره‌كاری‌ها و استفاده نادرست از كارشناسان واحدها در اجرای پروژه، و تحمل خسارت‌های مادی و معنوی ناشی از عدم تحقق اهداف پروژه، برخی از مهمترین آثار و نشانه‌های مدیریت ضعیف پروژه به حساب می‌آید.
از این رو یكی از ویژگی‌های اصلی مدیران پروژه، قابلیت حل مساله است. به عبارتی فرد باید دارای خلاقیت و ابتكار، توان جمع‌آوری درست و كامل اطلاعات، تفكر تحلیلی بالا و دور اندیشی باشد. مدیر پروژه باید هنگام روبرو شدن با موانع و محدودیت‌ها از قدرت ابتكار و خلاقیت استفاده كند، ریسك‌های حساب شده انجام دهد، برای غلبه بر مشكلات و دستیابی به راه حل آنها ایستادگی و صبر داشته باشد و برای اجرای هر كار، هر تلاش ضروری را بكار بندد.
● چرا TRIZ و VE مساله‌های پروژه را حل می‌كنند؟
پروژه‌ها اصولا بر مبنای مدت، هزینه، پیچیدگی، ارزش اقتصادی، ریسك و سایر معیارها دسته‌بندی می‌شوند. در طول عمر پروژه همواره هزینه‌ها یكی از مهم‌ترین مسایل مدیران پروژه هستند. زمان نیز بسیار حائز اهمیت است، چون آن را نمی‌توان بوجود آورد و حتی اگر از آن استفاده هم نشود مصرف می‌شود. هزینه و زمان معین تا حدی در تعامل با یكدیگر بوده و به نوعی با هم معامله می‌شوند. یعنی اگر زمان را كاهش دهیم معمولا در نتیجه هزینه‌ها افزایش می‌یابد. بدین ترتیب اگر رویكرد و نگرش این دو تكنیك حل مساله (مهندسی ارزش و TRIZ)را در سازگاری با چارچوب پروژه بیابیم می‌توانیم به اثربخشی آنها در حل مشكلات پروژه‌ها مطمئن‌تر شویم.● عوامل شكست پروژه
برای عدم موفقیت و حصول نتیجه در پروژه‌ها عوامل و دلایل زیادی را برشمرده‌اند كه از آن جمله می‌توان به موارد ذیل اشاره كرد:
۱) عدم رضایت مشتری.
۲) خارج شدن پروژه از اولویت پس از مدت كوتاهی و كاهش اهمیت آن.
۳) عدم مسوولیت‌پذیری در قبال پروژه.
۴) خوشبینانه بودن بسیار زیاد برنامه‌ریزی.
۵) تامین نشدن منابع كافی.
۶) اداره نشدن امور پروژه بر اساس برنامه.
۷) نبود طرح مشخص ارتباطی و عدم مدیریت درست ارتباطات.
۸) تغییر در اهداف اولیه و اصلی پروژه.
۹) نبود فرآیند درست و به‌موقع مدیریت تغییر.
موارد زیادی از نیازهای جدید نیز وجود دارد كه باعث تغییراتی در روند پروژه می‌شوند. تغییرات بازار، درخواست‌های مشتری، قوانین فدرال و یا منابع دیگر می‌توانند عامل تولید این نیازمندی‌ها و به تبع آن تغییر در روند پروژه باشند.
● دلایل افزایش هزینه و طول عمر در پروژه‌ها
دلایل زیادی برای ایجاد هزینه‌های غیرضروری در طرح‌ها و در نتیجه پایین آمدن ارزش آنها وجود دارد. هزینه‌های غیر ضروری، آن دسته از هزینه‌هایی هستند كه به شكل معنی‌داری در تولیدی كه خود به آن تعلق دارند، اثر نمی‌گذارند. به عبارتی دیگر، هزینه‌ای غیر ضروری است كه در بهبود كیفیت، زیبایی، راحتی و سایر فاكتورهای مورد توجه استفاده كنندگان، مؤثر نباشد.
عمده‌ترین عواملی كه موجب كاهش ارزش پروژه‌ها یا تحمیل هزینه‌های زیاد در مراحل مختلف طراحی، ساخت، اجرا و بهره‌برداری می‌شود، عبارتند از: كمبود اطلاعات، باورها و ایده‌های نادرست، تفكر مبتنی بر عادت‌ها و سنت‌ها، قضاوت‌های منفی، كمبود وقت، ضعف در روابط انسانی و هماهنگی، تغییر در خواسته‌ها و نیازها، پرهیز از ریسك، طراحی و تخمین بیش از حد نیاز، فقدان یا كمبود منابع مالی و كمبود پیشنهادها.
شناسایی هزینه‌های غیر ضروری، اضافی و پنهان و رفع آنها از جمله توانمندی‌های دو تكنیك VE و TRIZ به‌شمار می‌رود.
● رویكرد و روش كار مهندسی ارزش
رویكرد مهندسی ارزش در حل خلاق مساله، رویكردی مبتنی بر كاركرد است.
كاركرد، كاری است كه به واسطه آن وجود پروژه یا محصول معنی پیدا می‌كند. كاركرد، مقصد و هدف اصلی از انجام پروژه و تولید محصول است.
كاركردها در طول تاریخ ثابت هستند. آنچه تغییر می‌یابد، روش‌ها و شیوه‌‌ها و ابزار انجام آنها است كه به مرور زمان و با پیشرفت دانش بشری و فناوری‌ها دستخوش دگرگونی و نوآوری می‌شود. مثلا «برقراری ارتباط» یا «پخت مواد غذایی» كاركردهایی هستند كه همواره در دوران مختلف با اتكا به ابزار و امكانات و شیوه‌های شناخته شده انجام شده، می‌شوند و خواهند شد. خود این كاركردها تغییری نداشته‌اند بلكه راه‌های نیل به آنها تغییر كرده است.
در مهندسی ارزش، خلاقیت را روح و تحلیل كاركرد را قلب تپنده این متدولوژی می‌دانند. از این رو، پس از تعریف وضع موجود پروژه و مشكل آن در فاز اطلاعات، در فاز دوم متدولوژی یعنی تحلیل كاركرد، اجزای پروژه را به تفكیك تعریف می‌كنند و سپس كاركرد هر یك را با توجه به اصل و الزام دو كلمه‌ای بودن كاركرد (یك مصدر فعل معلوم در كنار یك اسم قابل شمارش) تعریف می‌كنند. پس از آن با توجه به اصلی، پشتیبان یا غیرضروری بودن آن كاركرد و تعیین میزان هزینه‌ای كه در پروژه برای تامین هر كاركرد صرف می‌گردد، كل پروژه در قالب نموداری موسوم به نمودار FAST ترسیم می‌شود. در این فاز، گذار از اجزا و اقلام فیزیكی پروژه به كاركردهای آنها صورت می‌گیرد و از این پس دیگر تاكیدی بر اجزا نیست، چرا كه وجود هر جزء تنها به دلیل انجام كاركردش بوده و در ادامه متدولوژی نیز هدف ما یافتن شیوه‌های دیگر انجام همان كاركرد (بدون كاهش سطح كیفیت و عملكرد آن) با به‌كارگیری خلاقیت و تكنیك‌های آن است.
نمودار FAST با سه پرسش منطقی اصلی «چرا؟»، «چگونه؟» و «چه زمانی؟» رابطه سیستمی كاركرد‌ها را در پیراسته‌ترین حالت ممكن برای اعضای تیم مهندسی ارزش بازگو می‌كند. در گام بعد، با توجه به تحلیل پارتوی هزینه‌های كاركردها، آن ۲۰ درصد كاركردی كه ۸۰ درصد هزینه‌ها را به خود تخصیص داده‌اند شناسایی می‌شوند و به عنوان محور تمركز و ادامه مطالعه مهندسی ارزش به فاز بعد راه می‌یابند. این تحلیل می‌تواند با توجه به شرایط مساله برای زمان كاركردها نیز انجام شود.
فاز بعدی، فاز خلاقیت است. تمركز فاز خلاقیت مهندسی ارزش، بر ایده‌پردازی و ارایه راه‌حل‌های مختلف انجام كاركردهای منتخب است. یعنی همان كاركردهای نتیجه‌گیری شده از نمودار پارتوی فاز تحلیل كاركرد. طوفان فكری متداول‌ترین تكنیك مورد استفاده در این فاز است.
در ادامه متدولوژی و در فاز ارزیابی این راه‌حل‌ها غربال می‌شوند. آنچه در نهایت به فاز توسعه راه می‌یابد تا سناریوها را شكل دهد راه‌حل‌هایی است كه مرتبط با پروژه‌اند،‌ انجام‌پذیرند،‌ ساده به نظر می‌آیند،‌ هزینه كمی دارند،‌ كارفرما نیز آنها را می‌پذیرد و خلاصه جمع ویژگی‌های مثبت را دارا هستند. راه‌حل‌های پرهزینه‌تر، دشوارتر و … در اولویت‌های بعدی قرار دارند.
چنین راه‌‌حل‌هایی در كنار یكدیگر، یك یا چند سناریوی جدید را برای انجام پروژه با همان كاركردها، اما با روش و ابزاری جدید و هزینه كمتر و حفظ یا ارتقای كیفیت شرایط كنونی شكل می‌دهند. در پایان نیز با استفاده از روش‌های آنالیز تصمیم‌گیری چند معیاره، نظیر «ماتریس وزنی رتبه‌ای» یا «ارزیابی عددی به روش مقایسه زوجی»، سناریوها با توجه به معیارها و اهداف مدنظر ذی‌نفعان اصلی پروژه ارزیابی می‌شود و راه‌حلی كاملا عملی با مشخص بودن تمام معیارهای كمی (مالی و ...) و كیفی توسط تیم مطالعه پیشنهاد می‌گردد. این پیشنهاد در فاز آخر، یعنی فاز ارایه به صورت حضوری ـ شفاهی و كتبی تدوین و ارایه می‌شود.
بدین‌ترتیب هر آنچه در چارچوب پروژه می‌گنجد در حل مشكلات پیش روی ما با كمك VE نیز به صورت كاملا عملی مدنظر قرار دارد. از این رو راه‌‌حل‌های VE شدنی و اجرایی هستند.
● دستاوردهای به‌كار گیری مهندسی ارزش
مهندسی ارزش یعنی ارزیابی و تجزیه و تحلیل این كه مساله چیست؟ چه اقدامی لازم است انجام شود؟ چه كاركردی باید تغییر كند؟ هزینه تغییر چه میزان است؟ این تغییر چقدر ارزش دارد؟ چه اقدام دیگری در دستیابی به كاركرد مورد نظر قابل انجام است؟ هزینه و ارزش آن چقدر است؟ پس با مهندسی ارزش می‌توان بر هر دو جنبه تغییرها و هزینه‌ها مدیریت نمود.
در واقع، مهندسی ارزش با ایجاد شرایطی همچون كاهش هزینه‌ها و افزایش سود، بهبود كیفیت، افزایش سهم بازار، صرفه‌جویی در زمان انجام پروژه‌ها و استفاده مؤثرتر از منابع، به سازمان‌ها امكان رقابت را در عرصه‌های ملی و بین‌المللی می‌دهد. بطور مثال با به‌كار گیری این تكنیك، هزینه‌های تولید بین ۱۵ تا ۲۵ درصد كاهش می‌یابد.
● TRIZ
در روند مدیریت پروژه سوالات زیادی مطرح می‌شود. از جمله:
اگر یك پروژه زودتر یا دیرتر از جدول زمانی پروژه انجام شود، آیا جدول تخصیص منابع برای فعالیت‌های بعدی می‌تواند مطابقت داشته باشد؟
اگر یك یا چند فعالیت دیر به پایان برسد، می‌توان سایر منابع در نظر گرفته شده برای پروژه را به صورتی تخصیص داد كه پروژه به زمان‌بندی برنامه اصلی باز گردد؟
چگونه مدیر پروژه می‌تواند برنامه زمانی پروژه را به‌صورتی فشرده نماید كه مشكلات دشوار در برنامه توزیع منابع پیش نیاید؟
چه منابعی را می‌توان از یك پروژه به پروژه دیگر انتقال داد بدون آنكه اثر نامطلوب بر برنامه زمانی هر پروژه بگذارد؟
یكی از مهم‌ترین توانمندی‌های TRIZ‌ را در تعریف مساله توسط آن باید جستجو كرد. بخش عمده‌ای از زمان فرایند حل مساله به تعریف آن اختصاص دارد. یافتن ریشه و چرایی بروز مساله،‌ شاید در مساله‌های ساده و متعارف، به سادگی انجام‌پذیرند،‌ اما وقتی مشكل از پیچیدگی برخوردار شد (مثل بسیاری از پروژه‌ها)‌ و مشكل با ابعاد مختلف پروژه آمیخته شود،‌ نمی‌توان ریشه مساله را به سادگی پیدا كرد. اینجاست كه پژوهشگران معتقدند بخشی از توانمندی TRIZ در روش تعریف مساله است،‌ جایی كه معمولا ۹۰ درصد از احتمال رسیدن به موفقیت وابسته به صرف زمان برای آن است.
TRIZ برای تعریف مساله از دست‌كم ۴ ابزار بهره می‌برد. نخست «كاشف مساله» كه با دو دسته پرسش «چه چیز مانع از حل مساله من است؟» و «چرا می‌خواهیم این مساله را حل كنیم؟» مساله را به ترتیب تا سطح خردتر و جزئی‌نگرتر، به سطح مساله‌های رده پایین‌تر و سطح كلان‌تر و مساله‌های رده بالاتر تحلیل می‌كند و با تعیین محدودیت‌ها و منابع موجود، رسم یك تصویر كلی از مسأله را برای تحلیلگران امكان‌پذیر می‌سازد.سپس ابزار «تحلیل كاركرد و خواص»، با تعیین عوامل و روابط موثر بر مسأله، در زمان‌های پیش از وقوع مسأله، حین وقوع آن و پس از وقوع مساله، به ریشه‌یابی موضوع پرداخته و دلیل اصلی رخ دادن مشكل یا مسأله را پیدا می‌كند. ابزار «تحلیل منحنی عمر» وضعیت قرارگیری سیستم مورد بحث بر روی منحنی عمر خود را تعیین می‌كند. این ابزار، نوع و چگونگی حل مسأله را با توجه به روند تكاملی قابل پیش‌بینی آن سیستم، به تحلیلگران خاطرنشان می‌نماید و در پایان تعریف مساله، ابزار «نتیجه نهایی ایده‌آل»، شناخت دقیق مسأله را با توجه به شرایط ایده‌آلی ممكن می‌سازد.
بدین صورت است كه از مشكل موجود، می‌توانیم هم مساله اصلی را تعریف كنیم و هم بر سلسله مراتب ریز و درشت پیوند خورده با مساله اصلی به‌طور بسیار دقیق اشراف یابیم. حال انتخاب با ما است كه در كدام سطح، كدام مساله را حل كنیم. معمولا انتخاب مسأله به جایگاه ما در پروژه (سازمان پروژه) و منابع موجود برای حل مسأله بازمی‌گردد.
گام بعدی در TRIZ، انتخاب ابزار است. ۱۲ ابزار توانمند در TRIZ وجود دارد. این ۱۲ ابزار عبارتند از:
۱) ماتریس تضاد؛
۲) ۴۰ اصل ابداعی؛
۳) اصول تفكیك؛
۴) ابزارهای غلبه بر اینرسی تفكر؛
۵) نتیجه نهایی ایده‌آل؛
۶) روندهای تكامل؛
۷) تحلیل كاركرد؛
۸) منابع؛
۹) دانش/ اثرات؛
۱۰) تحلیل شكست؛
۱۱) پیرایش؛
۱۲) مدل‌سازی شیء ـ اثر.
با توجه به آنكه مساله انتخابی ما برای حل چه باشد یا علاقه‌مند به چه نوع بهبودی در شرایط‌مان باشیم،‌ جدول انتخاب ابزار TRIZ به ما می‌گوید كه از كدام ابزار(ها) استفاده كنیم تا به راه‌حل برسیم. این جدول برای ۱۹ حالت مختلف، حداكثر ۴ ابزار را توصیه می‌كند. حتی برای حالتی كه اصلا نمی‌دانیم مساله‌ای داریم یا نه نیز، برایمان توصیه‌ای دارد! به عنوان مثال اگر در كشف مساله به این نتیجه رسیدیم كه برای حل مساله‌مان باید یك تضاد را رفع نماییم، بی‌درنگ ابزار مناسب ما «ماتریس تضاد» است و اگر به كمبود منابع برخوردیم باید به سراغ «منابع» برویم. به كمك ابزار مناسب، راه‌حل‌(های) مساله را در مرحله بعد تولید خواهیم كرد و سپس آن‌(ها) را ارزیابی می‌كنیم تا اطمینان یابیم كه بهترین راه‌حل را یافته‌ایم. [۶] نكته حائز اهمیت اینكه اغلب مدیران پروژه بیشترین عامل مشكل در اداره پروژه را ناكافی بودن منابع عنوان می‌كنند. اما باید توجه داشت كه ناكافی بودن منابع لزوما به معنی محدود بودن بودجه و منابع نیست، بلكه می‌تواند ناشی از عدم برنامه‌ریزی درست و صحیح در تخمین و تامین و تخصیص منابع و هزینه‌ها و كنترل آن باشد. در این مسیر نیز TRIZ راهكارهای ارزشمندی ارائه می‌نماید.
اغلب پیش می‌آید كه ما مساله A را برای حل مشكل پیش روی خود می‌دیدیم در حالی‌كه واقعا مساله B یا C و یا R است كه باید حل شود. TRIZ توانمندی این شناخت را به ما می‌دهد. انتخاب دقیق مسایل و هدایت سرمایه‌ها برای حل آنها از مهم‌ترین تصمیم‌های مدیران است. TRIZ با در نظر گرفتن اصول زیر در تعیین مسایل و حتی فرصت‌های پیش‌رو، اثربخشی سرمایه‌ها را تضمین می‌كند:
۱) تحلیل شرایط مرزی (منابع، منافع، محدودیت‌ها، نقطه بحرانی)؛
۲) تحلیل كاركرد؛
۳) تحلیل منحنی عمر؛
۴) تعیین ایده‌آلی.
این گونه است كه همه واقعیت‌های موجود مساله، عمر پروژه و زمان بروز مشكل، كاركرد مورد انتظار، ایده‌آلی انجام كاركرد فارغ از مشكل موجود و استنباط صاحبان مسایل از بروز و راه حل‌های آن همگی به وضوح درك و ثبت می‌شوند. همچنین در صورتی كه هنوز ابهامی در خصوص عوامل انسانی درگیر در پروژه وجود داشته باشد ابزار «نقشه ادراكی»، تفاوت‌های موجود در تفكر افراد نسبت به بروز مشكل را از واقعیت موجود متمایز نموده و رفع تناقض‌ها را امكان‌پذیر می‌سازد. با این توجهات، راه‌حل نهایی از ضریب اطمینان و قدرت اجرایی لازم برخوردار خواهد بود.
▪ چه زمان‌هایی مطالعه مهندسی ارزش توصیه می‌شود
۱) میزان سرمایه‌گذاری در پروژه زیاد است.
۲) نیاز به كاهش هزینه‌های بهره‌برداری است.
۳) یك فعالیت به دفعات تكرار می‌شود.
۴) پیچیدگی زیاد پروژه.
۵) مشكلات ناشی از محدودیت‌های منابع.
۶) نیاز به جبران تاخیر در پیشرفت پروژه.
▪ چه زمان‌هایی استفاده از TRIZ توصیه می‌شود
۱) نیاز به تغییر در محدوده پروژه.
۲) وجود مشكلات ایمنی یا زیست محیطی.
۳) در برخورد با ریسك در پروژه.
۴) وجود مشكلات عملكردی.
۵) نیاز به ارایه ایده‌ها و گزینه‌های متعدد.
۶) تغییر در روش اجرا.
۷) جبران تاخیر در پیشرفت پروژه.
TRIZ در بستر چرخه عمر پروژه، از طرح ایده و امكان‌سنجی تا اجرا مفهوم می‌یابد.
● جمع‌بندی
به ثمر رساندن پروژه‌ها،‌ با از میان برداشتن مشكلات و موانع پیش روی آنها و مواجهه با مسایل و رخدادهای اجرایی است. برخی از این مشكلات فنی و برخی سازمانی هستند. مشكلات عمومی پروژه‌ها، تكراری و قابل تعمیم به یكدیگر هستند اما مشكلات خاص، منحصر به هر پروژه و شرایط ویژه آن بروز پیدا می‌كنند.
توانمندسازی دست‌اندركاران پروژه به دانش حل مساله،‌ سرعت و مهارت‌های ایشان را در مواجهه با مشكلات، شناسایی ریشه‌های آنها و ارایه راه حل اجرایی و كم هزینه چند برابر می‌كند.
از میان تكنیك‌ها و ابزار‌های مختلف حل مساله،‌ دو تكنیك مهندسی ارزش و TRIZ به دلیل سادگی اولی و جامعیت دومی از جمله توانمندترین تكنیك‌ها و متدولوژی‌های حل مساله به‌شمار می‌آیند. این دو تكنیك محدودیتی از نظر نوع مساله‌ای كه حل می‌كنند و شرایط حكمفرما بر آنها ندارند. هر دو رویكردی خلاق و نگرشی كاركردگرا به حل مساله دارند و تجربه‌های متعدد موفق در همه زمینه‌ها داشته‌اند.
حل مساله همراه با كاهش هزینه و‌ زمان و ارتقای كیفیت پروژه از ویژگی‌های هر دوی اینها است.فرایندهای مدیریت پروژه، مهندسی ارزش و تئوری حل مساله به‌روش ابداعی، در چرخه عمر پروژه از زمان طرح ایده و امكان‌سنجی اولیه طرح تا زمان بهره‌برداری و پایان عمر خدمتی پروژه و به‌ویژه در مراحل مختلف طراحی، به‌گونه‌ای با هم در تعامل و در طول یكدیگرند كه جدایی و تفكیك میان آنها موجب كاهش كارآمدی مدیریت پروژه خواهد شد. ورود داده‌ها و تولید اطلاعات و گردش تكاملی آن در این فرآیند، موجب اثربخشی و كارآیی فرآیندها، هم‌افزایی آنها در راستای تحقق كاركردهای اصلی پروژه، ارتقای كیفی پروژه‌ها، كاهش زمان و هزینه اجرای پروژه و مهم‌تر از همه، رفع موانع طراحی و آشكار سازی موارد مبهم در مراحل مختلف خواهد شد.

مهندس سیدعلیرضا شجاعی
دكتر سیامك نوری - مهندس محمود کریمی
منابع و مراجع:
۱. انجمن مدیریت پروژه آمریكا، كمیته استانداردها، دانش مدیریت پروژه، آلادپوش، حمید، چاپ اول، تهران، انتشارات حامی پروژه، ۱۳۷۷.
۲. انجمن مدیریت پروژه،‌ استاندارد عملی انجمن مدیریت پروژه برای ساختارهای شكست كار، اصولی، نجابت،‌ سیدحسین، احسان،‌ چاپ اول، تهران،‌ انتشارات شركت ملی صنایع پتروشیمی،‌ ۱۳۸۲.
۳. كتاب اصول و مفاهیم برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه. نوری، محمودی، شهریاری، سیامك، امیر، فرهاد. چاپ اول، تهران، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، ۱۳۸۲.
۴. كتاب جایگاه مهندسی ارزش در مدیریت پروژه. جبل‌عاملی، قوامی‌فر، عبادی، محمدسعید، كامران، مزدك. چاپ اول، تهران، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، ۱۳۸۳.
۵. كتاب مدیریت موثر برنامه‌ریزی و كنترل پروژه. اردشیر، عبداله. دانشگاه صنعتی امیركبیر، ۱۳۸۲.
منابع لاتین در دفتر مجله موجود می‌باشد.

منبع : مجله گسترش صنعت