مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های تحقیق و توسعه

سازمان‌های تحقیق و توسعه از ۴ جنبه: منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمان‌ها متفاوتند. منابع انسانی سازمان‌های تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینكه خلاق، خودانگیخته، سیار، یادگیرنده، مستقل، متفكر، انعطاف‌پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون‌گرا هستند با منابع انسانی دیگر سازمان‌ها فرق دارند. این‌گونه تفاوت‌ها، مدیران سازمان‌های تحقیق و توسعه را بر آن می‌دارد كه نسبت به مدیریت منابع انسانی سازمان خود دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتی كه باید افزون‌بر سازمان‌های معمولی مدنظر قرار دهند، توجه كنند. یعنی در كارمندیابی به انتخاب قهرمانان، افراد تعلیم دیده و با انگیزه بپردازند.
در امر آموزش نیروی انسانی، از روش‌های مناسب از جمله روش گردش شغلی استفاده می‌شود تا ضمن توسعه دید كاركنان، باعث تقویت روحیه كاری آنان شوند و كاركنان را به افرادی كل‌نگر تبدیل كنند.
طراحی شغل در سازمان‌های تحقیق و توسعه باید به‌گونه‌ای باشد كه هر فرد بتواند وظایف خود را تعیین كند و تراكم اجتماعی و ارتباطات بین فردی در سازمان‌های مذكور زیاد باشد. مطالعات نشان می‌دهد كه كاركنانی كه دارای هدفی آشكار برای بالا رفتن از نردبان مسیرهای شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت‌تری نسبت به شغل خود دارند و این مسئله باید در سازمان‌های تحقیق و توسعه مورد توجه قرار گیرد. نسبت به ارزیابی عملكرد در سازمان‌های تحقیق و توسعه باید از خطای اساسی بهتر ارزیابی كردن محافظه‌كاران نسبت به نوآوران و وزن بیشتر دادن به پیشامدهای منفی خودداری شده و كل كار به صورت گروهی ارزیابی شود. همچنین حقوق و مزایا در سازمان‌های تحقیق و توسعه باید با بهره‌وری همبستگی داشته باشد و جابه‌جایی یا اخراج پژوهشگران غیرمولد نیز قسمتی از وظایف اساسی مدیر تحقیق و توسعه است و باید به آن التزام داشته باشد.
هر نوع كاری به سازماندهی و سیاست‌های خاصی احتیاج دارد. تحقیق و توسعه كاری ویژه است كه الزامات خاصی در همه زمینه‌ها از جمله نیروی انسانی دارد. بنابراین نمی‌توان همان مقررات اداری حاكم بر دیگر بخش‌های دولتی را در این حوزه نیز استفاده كرد.
بهره‌وری پژوهشگران، تا جایی كه به خود آنها مربوط می‌شود، ربطی به بهره هوشی، میزان خلاقیت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاینده بینش‌ها و باورها، تعهد پژوهشگران مؤثر است و باید متعهد باشد كه از طریق طراحی درست مشاغل، فرصت‌ها، روابط سازمانی، ایجاد جو روانی نشاط‌افزا و ویژه با اعمال نوعی مدیریت متناسب با شرایط روحی پژوهشگران، زمینه بروز و تقویت بهره‌وری آنها را فراهم كند.
در این مقاله صرفاً به نكاتی اشاره می‌شود كه در سازمان‌های تحقیق و توسعه باید به آنها توجه كرد.
● تعاریف و اهمیت موضوع
مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف كرده‌اند.
نواز شریف فرایند تحقیق و توسعه را این‌گونه تعریف می‌كند:
«شناسایی نیازها یا استعدادها، پیدایش اندیشه‌ها، آفرینش، طراحی، تولید، معرفی و انتشار یك محصول و فرایند یا نظام فناوری». سازمان همكاری و توسعه اقتصادی (OECD)، تحقیق و توسعه را این چنین تعریف می‌كند: «كار خلاقی كه بر پایه‌ای نظام یافته انجام می‌شود تا گنجینه دانش علمی و فنی حاصل از آن، به منظور ابداع كاربردهای جدید، مورد بهره‌برداری قرار بگیرد».
پس از تعریف مدیریت منابع انسانی و تحقیق و توسعه به تنهایی می‌توان نتیجه‌گیری كرد كه مدیریت منابع انسانی در سازمان تحقیق و توسعه عبارت است از هنر شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و انسجام‌بخشی به تلاش‌های افراد متمایز، باهوش، خودگردان و خلاق.
برای بیان اهمیت تحقیق و توسعه در دنیای امروز باید گفت تحقیق و توسعه از موضع حاشیه‌نشینی خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوری قرار دارد. تولید اطلاعات، مستلزم تحقیق است. بنابراین، انتظار می‌رود تحقیق در عصر اطلاعات، از مهم‌ترین شغل‌ها به شمار آید. بررسی‌ها نشان می‌دهد كه متوسط بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه صنعتی ۳۰ به یك است و این مسئله نقش مهم تحقیق و توسعه را در شكوفایی اقتصاد كشور نشان می‌دهد.
وجه تمایز مدیریت سازمان‌های تحقیق و توسعه با دیگر سازمان‌ها: سازمان‌های تحقیق و توسعه از ۴ جنبه: كاركنان، ایده‌ها، پشتوانه مالی و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمان‌ها متفاوتند.
۱) كاركنان: كاركنان سازمان‌های تحقیق و توسعه معمولاض درجه كارشناسی ارشد به بالا دارند و از استعداد سطح بالایی برخوردارند. آنها در طول دوره تحصیلی كارشناسی ارشد خود، تحت تأثیر فرایند اجتماعی شدن، می‌آموزند كه به‌طور مستقل فعالیت كنند و از خود ابتكار عمل، نشان دهند.
۲) ایده‌ها: ایده‌ها در سازمان تحقیق و توسعه از طریق شبكه ارتباطی منحصر به‌فردی آفریده می‌شوند و به وسیله خلقیات و خصایل جامعه علمی، به آسانی اجرا می‌شوند.
۳) پشتوانه مالی: منابع مالی سازمان‌های تحقیق و توسعه در مجموع با تمامی سازمان‌های بزرگ مشابه، تفاوت دارد. برای مثال، در ایالات متحده حدود ۵۰درصد از بودجه تحقیق و توسعه توسط دولت فدرال تأمین می‌شود.
سرمایه‌گذاری دولت فدرال بر روی تحقیق پایه‌ای، تقریباً ۴ برابر سرمایه‌گذاری در تحقیقات صنعتی است. حتی در مورد مؤسسات دانشگاهی، بیشترین حمایت مالی تحقیقات (بیش از ۶۰ درصد) از سوی دولت فدرال انجام می‌شود. با توجه به اینكه منافع ناشی از بهره‌وری تحقیقاتی، فقط فرد یا سازمان حامی را در نظر ندارد، بلكه كل جامعه را در بر می‌گیرد، این نحوه حمایت مالی به سازمان‌های تحقیق و توسعه ویژگی منحصر به‌فردی بخشیده است.
۴) فرهنگ: فرهنگ سازمان با عوامل ملموس و غیرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمان‌های تحقیق و توسعه، عوامل ملموس همچون امكانات تحقیقاتی، تجهیزات آزمایشگاهی و ساختمان‌های اداری، با دیگر سازمان‌ها متفاوتند. عوامل غیرملموس همچون قوانین، مقررات، ارزش‌ها و هنجارها نیز در سازمان‌های تحقیق و توسعه با دیگر سازمان‌ها تفاوت دارند. برای مثال، كشفیات علمی، از هر ناحیه‌ای كه باشند در معرض قضاوت غیرشخصی قرار می‌گیرند و محققان در اغلب موارد درگیر شكاكیت، سازمان یافته‌اند و ایده‌ها و كشفیات علمی را به‌گونه‌ای نقادانه ارزشیابی می‌كنند. این امر در تمامی جنبه‌های عملكرد هر سازمان تحقیق و توسعه رایج است.
● ویژگی‌های منابع انسانی در سازمان‌های تحقیق و توسعه
استوارت معتقد است كه كاركنان دانش‌محور نسبت به كاركنان سنتی، در چندین مورد تفاوت دارند و اقدامات و سیاست‌های آموزش و توسعه آنها توسعه یافته‌تر است. تعداد از این نقاط افتراق در زیر خلاصه شده است:
ـ كاركنان دانش‌محور، در ارزش اصلی شركت نقش دارند. آنها به خلاقیتی كه باعث حركت سازمان می‌شود، كمك می‌كنند. آنها با ایجاد، تفسیر كردن و به كار بستن یادگیری سازمان، حافظه سازمانی هستند.
ـ كاركنان دانش‌محور خوب آموزش دیده، خودانگیخته و توفیق‌گرا هستند. آنها می‌خواهند چالش‌های ذهنی خود را حل كنند و دانش فنی خود را توسعه دهند.
ـ كاركنان دانش‌محور سیار هستند. آنها می‌توانند هر كجا جابجا شوند و مهم‌تر اینكه می‌توانند در هر مكانی فعالیت كنند.
ـ كاركنان دانش‌محور می‌خواهند رهبری شوند نه مدیریت. آنها در مورد كار خود بیشتر از یك مدیری می‌دانند كه حتی آنها را آموزش دهد. آنها برای اینكه در حصول نتایج خلاق باشند، انتظار آزادی دارند و برای اینكه به سمت نیازهای شركت سوق داده شوند، انتظار هدایت دارند. آنها مدیران سنتی را كه دائماً به آنها امر و نهی می‌كنند، نمی‌خواهند.
در سازمان تحقیق و توسعه معمولاً افرادی موفقند كه ذهنی تحلیلگر، كنجكاو، مستقل و متفكر و شخصیتی درون‌گرا دارند. آنها به فعالیت‌های علمی و ریاضی علاقه‌مند هستند. چنین افرادی اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگیخته و كارمحورند، ابهام (ناشناختگی) را تاب می‌آورند و نیاز شدید به استقلال عمل و تحول در محیط كار و كمی احترام دارند. در عین حال، موفقیت سازمان تحقیق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراین، كاركنان آن نباید تكرو باشند. از این‌رو، افراد بسیار درون‌گرا برای فعالیت‌های تحقیقاتی مناسب نیستند. ارتباط با همتایان و همكاران (داشتن مهارت‌های ارتباطی) امری بسیار ضروری است، چرا كه بیشتر ایده‌های نو، صرفاً با مطالعه منابع مكتوب به دست نمی‌آید، بلكه از طریق گفت‌وگو با محققانی كه با مسائل مشابهی سر و كار دارند، پیدا می‌شود.
در تشكیل گروه تحقیق و توسعه، بهتر است كه نیروی كار متنوع باشد. سازمان تحقیقاتی صرفاً كاركنان ایده‌آفرین نمی‌خواهد بلكه به افراد كارآفرین، راهبران پروژه، رابط‌های اصل، مربیان، كاركنان روابط عمومی و غیره نیازمند است. با تركیب درستی از نیروی انسانی می‌توان هنگام بروز تغییرات شدید در محیط سازمان‌های تحقیق و توسعه، بقای سازمان را تضمین كرد.
▪ كارمندیابی و گزینش:
در سازمان تحقیق و توسعه همواره خون جدیدی به رگ‌های سازمان تزریق می‌شود و منابع انسانی مناسب برای آن گزینش و انتخاب شود. زیرا تازه واردهای با استعداد، به‌ویژه آنان كه از آخرین پیشرفت‌های فناوری باخبرند، همانند محرك عمل می‌كنند و باارزش‌ترین نوآوری‌ها را پدید می‌آورند.
مدیران معتقدند كه افراد، مهمترین منابع سازمان هستند. به درستی وجود محققان تعلیم دیده، توانا، باانگیزه و مجهز به آزمایشگاه‌های پیشرفته، لازمه سازمان تحقیق و توسعه است. تمامی سازمان‌های ممتاز و بهره‌ور تحقیقاتی با چنین دارایی‌هایی از دیگر سازمان‌ها متمایز می‌شوند.
یافتن كاركنان جدید با مشاركت كسانی كه قرار است با آنها در ارتباط كاری باشند. چون خود این افراد در پیدا كردن كاركنان مشاركت داشته‌اند و نسبت به موفقیت اشخاص برگزیده در سازمان، احساس مسئولیت و پایبندی خواهند كرد. مصاحبه گروهی، راه‌حل مناسبی برای انجام این كار است.
نكته دیگر این است كه فرد گزینش شده باید توانایی انجام كار تحقیقاتی را داشته باشد. چنانچه كار از توانایی شخص فراتر باشد، در مقابل آن احساس ناتوانی می‌كند و چنانچه از توانایی او بسیار كمتر باشد، ناراضی و كسل می‌شود. هماهنگ كردن نیازهای شغل و شاغل و پاسخگویی شغل به نیازهای شاغل موجب رضایت شغلی خواهد بود.
نیازهای هر فرد، منعكس‌كننده توقعات اوست. افراد در صورتی رضایت كامل دارند كه كار، برآورنده توقعات آنها باشد.
▪ به‌كار گماری:
مطالعات نشان می‌دهد كه تنوع فعالیت‌های حرفه‌ای دانشمندان و تنوع مهارت‌های آنها بر ارتقای عملكرد سازمان تأثیر مستقیم دارند. دانشمندانی كه همزمان در بخش‌های مختلف سازمان تحقیق و توسعه (از قبیل تحقیقات بنیادی، تحقیقات كاربردی و مشاوره) كار می‌كنند، نسبت به كسانی كه فقط در یك زمینه فعالیت دارند، از مشاركت علمی بیشتری برخوردارند و برای سازمان‌های خود مفیدترند. همچنین عملكرد محققانی كه بخشی از وقت خود را به آموزش و انجام كارهای اداری می‌گذرانند، از كسانی كه صرفاً به كار تحقیقاتی اشتغال دارند، بهتر است. تنوع كار، به مفهوم دانایی در چند زمینه تخصصی (به جای فقط یك تخصص) و مشاركت در بیش از یك پروژه تحقیقاتی به بهبود عملكرد می‌انجامد.كمپانی هیوز برای افزایش بهره‌وری، در امر گزینش و به‌كارگیری كاركنان سازمان‌های تحقیق و توسعه رهنمودهای زیر را ارائه می‌دهد:
۱) هنگام گسترش سازمان از استخدام بیش از حد بپرهیزید به‌نظر می‌رسد كه تعداد بهینه كاركنان، حدود ۹۰درصد نیازهای ضروری باشد و ظاهراً اگر شمار كاركنان بیشتر یا كمتر از این مقدار باشد، برون داده‌های فردی كاهش می‌یابد. وقتی كار زیابد می‌شود، باید به شیوه‌ای خردمندانه از فرصت اضافه‌كاری كاركنان برای تأمین نیازها، استفاده كرد.
۲) اعضای گروه یا تیم‌هایی را كه بهره‌وری ویژه‌ای دارند، در كنار هم حفظ كنید و شمار نیروی كار غیرمستقیم (غیرپژوهشی) را در كمترین مقدار ممكن نگه دارید.
۳) وقتی می‌خواهید كاركنان را به مشاغل تازه‌ای بگمارید، صرفاً به فهرست مهارت‌های آنها اتكا نكنید. این‌گونه اطلاعات ناپرداخته را نمی‌توان جایگزین شناخت مدیر لایقی كرد كه (در اثر كار كردن با افراد) توانایی‌های كاركنان مورد نظر را از نزدیك می‌شناسد.
۴) افراد خلاق را در وظایف تكراری و یكنواخت غرق نكنید. بكوشید كه مشاغل معارضه‌جویانه و خلاقیت‌طلبی را به آنان بسپارید. وظایف تكراری و خسته‌كننده و كارهای بی‌اهمیت آنان را به حداقل برسانید.
۵) با به دام انداختن افراد لایق در اموری كه به درد بی‌درمان می‌مانند و به هیچ‌جا نمی‌رسند، آنان را ضایع نكنید.
۶) بپرهیزید از اینكه افراد را برای مدت طولانی در یك شغل نگه دارید. به‌طور متوالی وظایف آنها را تغییر یا گسترش دهید. معمولاً گسترش وظایف، بهتر است.
۷) از انتصاب‌هایی كه هدف تعیین شده‌ای ندارد، اجتناب كنید و انتصاب‌های عاریه‌ای را به حداقل برسانید.
۸ ) انجام كارهای غیرممكن را نداشته باشید. برای انجام كار، وقت كافی صرف كنید و افراد خوب را با واگذار كردن كار زیاد فرسوده نكنید به اندازه توان افراد به آنها كار بسپارید.
۹) مسئولیت كار نباید خرد شود، زیرا آنگاه كه افراد مسئولیت كل كار را برعهده دارند، بهره‌ورترند. به جز در مواردی كه جداً ضرورت نداشته باشد، نباید مسئولیت پروژه‌ای را از میانه راه به كسی سپرد، چرا كه هم فرد را بی‌انگیزه می‌كند و هم زمان زیادی لازم است تا وی با كار خود آشنا شود، معمولاً در طول این مدت بهره‌وری ناچیز خواهد بود.
۱۰) به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشید و آن ر ابا اعضای سازمان در میان بگذارید تا اگر كار كسی تمام شد، با سرعت او را به كار تازه‌ای بگمارید. معمولاً افرادی كه در انتظار شغل جدید به سر می‌برند، بهره‌وری نسبتاً كمی دارند و اگر احساس شود كه كار تازه‌ای وجود ندارد، پروژه‌های جاری، بیش از حد ادامه می‌یابند. همچنین باید امنیت شغلی كارمندان را تأمین كرد. یعنی افراد بهره‌ور نباید دل مشغول این مسئله باشند كه بعد از خاتمه این كار، كار دیگری برای آنها وجود خواهد داشت یا خیر؟ (هیوز، صفحات ۲۰ و ۴۴).
▪ آموزش و توسعه: تفاوت‌ها در ویژگی‌های افراد سازمان، بی‌اندازه بر روی مدیریت منابع انسانی اثر می‌گذارد. مدیران منابع انسانی باید یاد بگیرند كه به‌طور مؤثر با كاركنان دانش‌محور برخورد كنند. آنها باید چگونگی تعریف، تسخیر و تكثیر دانش فنی كاركنان را یاد بگیرند. معنی درست منابع انسانی در عصر اطلاعات، این است كه اطمینان پیدا كنیم كه یاریگران اصلی و دانش فنی آنها فهمیده شده، توسعه و پرورش یافته و به خدمت گرفته شده است. فناوری نافذ، این اهداف را سریع‌تر، ارزان‌تر و بهتر به دست می‌آورد.
گردش شغلی از مهمترین انواع آموزش محسوب می‌شود، زیرا در سازمان‌های پیشرفته، اعتقاد بر این است كه سطح كیفی كاركنان، مهمترین عامل موفقیت است و این امر از طریق آموزش حین كار به دست می‌آید. آموزش‌های حین كار در مؤسسات ژاپنی همراه با تكنیك گردش مشاغل، به عنوان اصلی‌ترین محور آموزش مدیران محسوب می‌شود و به آموزش‌های خارج از محیط كار، چندان اهمیتی داده نمی‌شود. این آموزش‌ها از طریق جابه‌جایی در مشاغل مختلف انجام می‌شود و رایج‌ترین و منطقی‌ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است.
در سطوح مدیریتی نیز یكی از محسنات گردش مشاغل را می‌توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران كل‌نگر دانست.
● طراحی شغل در سازمان‌های تحقیق و توسعه
طراحی شغل باید به‌گونه‌ای باشد كه هر فرد بتواند وظایف خود را تعریف كند. تفكر براساس ساختار دیوان‌سالارانه سنتی كه در آن سازمان شرح وظایف را می‌نویسد، خطایی بیش نیست. اعضای هر گروه باید شرح وظایف خود را بنویسند و صرفاً قسمتی از تعریف شغل باید توسط گروه انجام شود. رهبر تیم باید ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود كه شغل‌های تعریف شده با اهداف مشترك سازگارند، اما جزئیات را می‌توان تا حد زیادی بر عهده شاغل گذاشت. شایستگی، تعیین‌كننده اصلی جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی است. بازنگری پروژه‌ها توسط همكاران و تعریف شغل توسط متصدی هر شغل، بهتر از بازنگری‌های مدیریتی، به تعریف شغل شكل می‌دهد.
بنابر نظریه ویژگی‌های شغلی هاكمن و اولدهام، در طراحی شغل‌های تحقیق و توسعه‌ای، بهتر است به یاد داشته باشیم كه هر چه تنوع، استقلال عمل، بازخورد و نیز هدفمندی و هویت كار، بیشتر باشد، رضایت شغلی، بیشتر خواهد بود. به بیان دیگر، در تحقیق نیز همانند دیگر كارها، بهترین شغل آن است كه به صورت متنوع، با هویت و پراهمیت طراحی شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخورد بدهد تا در نتیجه انگیزه محققان، كیفیت و رضایت شغلی افزایش یابد و غیبت و ترك سازمان كاهش پیدا كند.
جنبه دیگری از طراحی شغل، شیوه تعیین موقعیت فیزیكی شغل‌ها نسبت به یكدیگر است. نحوه چیدن كارها به‌گونه‌ای كه ارتباطات كمتر و یا بیشتری بین آنها برقرار شود، می‌تواند عملكرد مشاغل تحقیق و توسعه‌ای را بهبود بخشد. افزایش تراكم اجتماعی در سازمان‌های تحقیق و توسعه (وضعیتی كه كاركنان زیادی در واحد سطح مشغول به كارند و قادرند به سرعت با هم صحبت كنند) باعث می‌شود كه كاركنان این سازمان‌ها با سهولت بیشتری كار كنند. افرادی كه كارهای مشترك انجام می‌دهند، با راحتی بیشتر اطلاعات را مبادله می‌كنند و در نتیجه اثربخش‌تر و از شغل خود راضی‌تر، خواهند بود. همچنین حذف موانع فیزیكی، ارتباط میان نوآوران و مشتری‌ها را افزایش دهد.
در بعضی موقعیت‌ها، جدا كردن محققان و نوآوران از سازمان و مشتریان مطلوب است. برای مثال اگر در یك سازمان، گروه بسیار خلاقی وجود داشته باشد، وجود موانع فیزیكی بین این گروه و سازمان، نه تنها مشكلی ایجاد نمی‌كند، بلكه بسیار مطلوب است. برای مثال بیل گیتس، مدیر عامل شركت مایكروسافت، مبتكران شركت خود را در اتاق‌هایی كه از وسایل، تهی هستند و فقط موكت شده‌اند، قرار می دهد تا بتوانند در تنهایی خویش، به ابداع و نوآوری در نرم‌افزارهای رایانه‌ای بپردازند.
درباره محیط فیزیكی كر برای كاركنان تحقیق و توسعه، علاوه‌بر تأمین محیط مدیریتی خود كه به‌طور رسمی و غیررسمی حامی كاركنان باشد، باید كاركنان تحقیق و توسعه را آزاد گذاشت كه دفتر كار خود را با استفاده از منابع تخصصی تغییر دهند و آن را بنا به میل خود تزئین كنند تا وقتی كه وضعیت فیزیكی محل كار تأثیر منفی مشخصی در عملكرد یا ایمنی شغلی (مثلاً ایجاد خطر حریق) نداشته باشد، بهتر این است كه این خصایص فردی را تحمل كنیم.
▪ مسیرهای شغلی: نتایج مطالعه‌ای كه در مورد استقرار مسیر شغلی برای مهندسان سازمان‌ دارای فناوری برتر در تایوان است، نشان می‌دهد كه مهندسانی كه هدفی آشكار برای بالا رفتن از نردبان مدیریت تخصصی یا عمومی دارند، نگرش‌های مثبت‌تری نسبت به شغل خود دارند. این مسئله حیاتی است كه آنها را كمك كنیم تا علائق مسیر شغل خود را تشخیص دهند.
افرادی كه ترجیح می‌دهند به مقامات بالا برسند، مایلند تا شغلی با مشخصات ایده‌آل گوناگون داشته باشند.
در طراحی مشاغل، باید كل مسیر شغلی محققان بررسی شود. یكی از مشكلات محیط‌های پژوهشی، نبودن مدارج كافی برای دست اندركاران فعالیت‌های كاملاً تخصصی، برای رسیدن به سطوح بالای سازمان از نظر دستمزد، وجهه و اعتبار است. طراحی مشاغل به‌گونه‌ای كه كاركنان اداری، حقوق بیشتری دریافت می‌كنند با بسیاری از ارزش‌ها و نیازهای افراد متخصص و مستعد ناسازگار است. نارضایتی مهندس یا محقق از شرح وظایف خود امكان روی آوردن را به منابع دیگر رضایت، همچون امور شخصی یا خانوادگی، فراهم می‌كند.
تقسیم قدرت در سازمان تحقیق و توسعه، بسیار ضروری است. چرا كه محققان واقعاً خواهان آنند كه در اختیارات مدیریتی و اجرایی با ساختار اداری سهیم باشند. آنان می‌خواهند در چشم محیط، همكاران و رئیس جامعه خود مهم باشند و نگاه‌ها را به شایستگی‌های خود جلب كنند. حتی می‌خواهند دولتمردان آنها را بشناسند و گاهی آنها را به حضور بپذیرند.
یكی از راه‌های مقابله با مشكلاتی كه عنوان شد، ایجاد مسیرهای پیشرفت شغلی دوگانه یا حتی سه‌گانه در درون سازمان است. در ساختار دوگانه، رده‌بندی دیگری با رتبه‌های فنی ایجاد می‌شود كه رتبه‌های آن با رده‌بندی مدیریتی سازمان، هم‌تراز است. هر یك از رتبه‌های فنی، یك رده حرفه‌ای را تشكیل می‌دهند كه از حق نظارت، اختیار و حقوق و مزایایی برابر با رتبه‌های مشابه در رده‌بندی مدیریت برخوردار است.
لازمه استفاده از نردبان دوجانبه، اجرای اثربخش آن است. دكتر بدوی، برای ایجاد نظام عملی نردبان دوجانبه، پیشنهادات زیر را ارائه می‌كند:
۱) كمیته‌ای مستمر ایجاد كنید كه نه‌تنها نردبان مناسبی برای برآورده كردن نیازهای ویژه سازمان طراحی، بلكه آن را به خوبی اداره كند.
۲) اطمینان یابید كه میزان حقوق در نردبان فنی به اندازه نردبان مدیریت افزایش می‌یابد.
۳) نردبان را طوری طراحی كنید كه امكان جابه‌جایی ساده افراد، بین گروه‌های پشتیبانی مهندسی تحقیق و توسعه، وجود داشته باشد. این امر از فاصله افتادن میان ۲ گروه كه امری معمول است، پیشگیری می‌كند و برای پیشرفت شغلی افراد فنی جوان، ابزار كمكی با اهمیتی است.
۴) انعطاف‌پذیر باشید. میان‌بر زدن پله‌ها را مجاز بدانید و جایی كه ضرورت تشكیل گروه‌های پروژه‌ای ایجاب می‌كند، به افراد فنی اجازه دهید تا به مدیریت در سطح خود پاسخگو باشند.
۵ ) با تعبیه پلكانی مناسب بر روی نردبان به افراد بدون مدرك تحصیلی نیز فرصت پیشرفت بدهید. به كارگیری مناسب اصول راهنمای فوق، با اطمینان از آنكه مهندسان و محققان در حركت خود به سوی مدیریت متأثر از انگیزه‌ها و اهداف ارتقای شغلی بوده و نه محرك‌های اقتصادی، به تسهیل گذار آنها به سوی مدیریت كمك می‌كند.●ارزیابی عملكرد
معیار معینی در دسترس داشته باشید تا فاصله عملكرد شخصی با عملكرد مورد نظر ارزیاب، معلوم شود. چگونه می‌توان عملكرد كسی را كه معیارهای نازلی برای خود تعیین كرده و در نتیجه به موفقیت نایل شده با عملكرد فردی كه معیارهای سطح بالا و دشواری را در نظر گرفته و در نتیجه موفق نشده، مقایسه كرد؟ واحد اندازه‌گیری معیار سنجش عملكرد، متغیر است و روش‌های سنجش بسیاری از این معیارها نیز نظری و شخصی‌اند. در اغلب موارد نیز به خوبی توسط كاركنان یا سرپرستان درك نمی‌شوند.
كم‌كاران و مخاطره‌گریزان نسبت به محققان نوآور كه ابتكار عمل را در دست دارند و در نتیجه مرتكب خطاهایی هم می‌شوند، بهتر ارزیابی می‌شوند. ۲ كارمند الف و ب را در نظر بگیرید. كارمند الف در ده فعالیت شركت كرده و در ۸ مورد آنها موفق بوده، اما در ۲ فعالیت شكست خورده است.
كارمند ب ۵ فعالیت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا نشان داده است كه وزن و اهمیتی كه به شكست داده می‌شود، بیشتر است. در نتیجه، احتمال بسیار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق‌تر ارزیابی كند.
در فرایند ارزیابی كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضی از عملكردها می‌پردازد، اما در مورد كاركنان یك سازمان تحقیق و توسعه، چنین مشاهداتی، احتمالاً از نتیجه منطقی كافی برخوردار نیست و ارزش چندانی نخواهد داشت. اگر سرپرست، عملی ساده را مشاهده می‌كرد، ممكن بود بتواند قضاوت درستی ارائه كند، اما كار تحقیق و توسعه پیچیده است و موفقیت هر یك از كارها به تنهایی نمی‌تواند دلیلی بر خوب انجام شدن كل كار باشد. سرپرست به جای مشاهده عملكرد خاصی از یك فرد باید در مورد عملكرد مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، مثلاً ارائه طرحی تحقیقاتی یا خاتمه پروژه‌ای به قضاوت بپردازد. معمولاً این‌گونه كارها دستاورد كار گروه است نه فرد. در نتیجه، به سختی می‌توان میزان مشاركت محققی خاص را در دستاورد گروه تعیین كرد.
نتیجه مشاهدات باید تصوری را در ذهن مشاهده‌گر به وجود آورد. متأسفانه، سمت‌گیری‌های متعددی بر شكل‌گیری این تصور تأثیر می‌گذارند. برای مثال، تحقیقات نشان داده است كه اولین برخوردها به غایت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبی برخوردار باشد، بسیاری از كارهای ابهام‌آمیز وی، مثبت ارزیابی می شوند. در شكل‌گیری این تصورات، پیشامدهای مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پیشامدهای میان دوره اهمیت بیشتری پیدا می‌كند.
سمت‌گیری دیگر را پیش تصورات و پندارهای كلیشه‌ای ما باعث می‌شود. ما آنچه را به‌خاطر می‌سپاریم به‌منظور انطباق با پندارهای قالبی خود تعریف می‌كنیم. علاوه‌بر كلیشه‌ای فكر كردن، اثر هاله‌ای و اثر آسان‌گیری نیز بر فرایند ارزیابی عملكرد كاركنان سازمان‌های تحقیق و توسعه تاثیر می‌گذارند.
نظر به اینكه سازمان‌های تحقیق و توسعه اهداف چندگانه‌ای دارند، برون‌دادهای مختلف آنها بی‌تناسب و معیارهای اندازه‌گیری برونداد آنها معمولاً غیر كمی و ذهنی است. معیارهای كمی برای اجزای برونداد معمولاً با واحدهای مختلف بیان می‌شوند، در نتیجه مقایسه دقیقی بین برون‌دادهای كمی شده مختلف ضرورت می‌یابد. سازمان و محققان باید در مورد نتایج، چگونگی به‌دست آوردن و نحوه ارزیابی آنها به توافق برسند، یعنی محققان در سیستم ارزیابی مشاركت كند و سیستم را متعلق به خود بدانند.
● حقوق و مزایا
بازنگری‌های حقوقی، بازخورد مهمی برای كاركنان است، چرا كه ارزیابی مدیریت عملكرد آنها را بازگو می‌كند. اگر این بازنگری‌ها به درستی توسط مدیری حرفه‌ای انجام شوند، برای افزایش و حفظ بهر‌وری سودمند خواهند بود. البته افزایش بهره‌وری از طریق افزایش حقوق، معمولاً عمر كوتاهی دارد و تاثیر انگیزشی آن ظرف چند هفته یا حداكثر چندماه، كاهش می‌یابد.
تحقیقات تجربی نشان می‌دهد، هنگامی رضایت بیشینه است كه بین توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردی بیش از توقع خود دریافت كند، به ناهنجاری عملكرد دچار می‌شود. مانند دریافت عیدی ۱۰۰ دلاری در زمانی كه شخص، توقع هدیه‌ای ۲۰ دلاری را دارد. بدیهی است هنگامی كه توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضی یا خشمگین می‌شود و پیامد آن نارضایتی شغلی خواهد بود.
همه سازمان‌ها، تعدادی حاشیه‌نشین دارند و به هر دلیل بار خود را نمی‌كشند. كم‌كارها با عملكرد ضعیف خود نه‌تنها بهره‌وری سازمان را كاهش می‌دهند، بلكه بدتر از آن انگیزه دیگر كاركنان شاغل در فرایند را نیز تضعیف می‌كنند. هنگامی كه كم‌كاری كارمندی محرز می‌شود، سرپرست وی باید كارمند را از بقیه جدا كند. جابه‌جایی یا سپردن فرد به سرپرستی جدید، مناسب است. هنگامی كه كم‌كارها در گروه پركارها قرار می‌گیرند غالباً عملكرد بهتری ارائه می‌كنند.
جابه‌جایی یا اخراج پژوهشگران غیرمولد (نابهره‌ور)، بخشی از التزام اساسی مدیر تحقیق و توسعه در برابر موكلان ۳گانه خود است.
ـ m سازمان: تعهد مدیریت به معنای بهینه‌سازی بهره‌وری و افزایش كیفیت نهایی سازمان است. اخراج كاركنان ضعیف، از بهترین راه‌های انجام آن است.
ـ m گروه كاری: هر یك از اعضای گروه كاری، سهم جداگانه‌ای در عملكرد نهایی گروه دارند. اگر یك نفر به وظایف خود عمل نكند، دیگر اعضای گروه مجبور می‌شوند جور او را بكشند و شاهد كاهش بهره‌وری گروه باشند.
ـ m كارمند جابه‌جا شده یا اخراج شده: با فرض اینكه فرایند اخراج عادلانه به شایستگی و از روی توجه خالصانه به كارمند انجام شده باشد، به فرد اخراج شده، به‌رغم ضربه زودگذر روحی، معمولاً لطف بزرگی می‌شود. اگر افراد در محیط كاری نتوانند به خوبی كار كنند، هیچ‌كس بیشتر از خود آنها دچار مشكل نمی‌شوند و عزت نفس و آرامش روحی آنها خدشه‌دار می‌شود. شروعی تازه در موقعیتی بهتر، معمولاً بیش از هر مورد دیگر به افراد كمك می‌كند.
در مواقعی كه حفظ كارمند در شغل فعلی، انتخابی عملی نیست، ۳ مرحله متوالی ذیل باید در نظر گرفته شود:
۱) كارمند را در همان گروه تحقیقاتی نگه‌دارید، اما وظایف متفاوت و شاید آسان‌تر را به او واگذار كنید.
۲) كارمند را به بخشی دیگر یا جایی كه مسئولیت‌ها با توانایی‌ها و علایق او سازگاری دارد، منتقل كنید.
۳) كارمند را از سازمان اخراج كنید، اما پیش از اخراج به او كمك كنید تا شغل دیگری پیدا كند.
● نتیجه‌گیری
فرایند توسعه منابع انسانی در سازمان‌های تحقیق و توسعه بنابر مطالعات WAITRO (سازمان جهانی تحقیقات تكنولوژیك و صنعتی) مؤلفه‌هایی همچون مؤلفه‌های زیر خواهد داشت:
۱) فعالیت در جهت جذب بهترین و بالقوه‌ترین نیروی انسانی و نگه‌داری آنها كه شامل ۲ جزء است:
الف) كارمندیابی و آموزش آنها
ب) جبران خدمات (حقوق و مزایا) و نگه‌داری آنها
۲) فعالیت در جهت فرصت‌های مسیر شغلی: سازمان تحقیق و فناوری باید سیستمی برای تشخیص بهترین كاركنان و سیستم پاداش داشته باشد. لازمه این امر برخورداری از سیستم ارزیابی عملكرد است كه زمینه را برای ارتقا در مسیر شغلی فراهم می‌كند.
۳) فعالیت در جهت توانمندسازی: با توجه به نرخ سریع تغییر دانش در دنیای امروز، واجب است نیروی انسانی علمی و تكنیكی، مهارت بیشتری كسب كنند و ارزش بازار را نگه‌دارند. این كار برای سازمان‌های تحقیق و فناوری و برای كاركنان مهم است. سؤال مهمی كه مطرح می‌شود این است كه سازمان تحقیق و فناوری چگونه كاركنانی كه مشمول فرایند می‌شوند و همچنین فرصت‌های توانمندسازی آنان را تعیین می‌كند؟ سؤال دیگر این است كه چگونه برنامه‌های توانمندسازی عملی می‌شوند؟
در این مقاله علاوه‌بر زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی كه WAITRO مطرح كرده است به موضوع‌های طراحی شغل و ارتباطات سازمانی نیز در سازمان‌های تحقیق و توسعه اشاره شد. همچنین وجه تمایز سازمان‌های تحقیق و توسعه و كاركنان دانش‌محور با دیگر سازمان‌ها و كاركنان بیان شد.
نتیجه‌گیری كلی این است كه در این سازمان‌ها از نظر مدیریت منابع انسانی، ظرایف و نكاتی وجود دارد كه مدیر موفق سازمان تحقیقاتی باید به آنها توجه كند.

نویسنده : وحید شاه‌میرزایی
منابع:
۱. جین آر.كی.، تریاندیس اچ.سی.، مدیریت در مدیریت‌ناپذیر (مدیریت سازمان‌های تحقیقاتی)، ترجمه: دفتر مطالعات مؤسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، ۱۳۷۶.
۲. ...، بهسازی منابع انسانی در سازمان‌های تحقیقاتی، ارائه شده در كتاب مجموعه مقالات سومین همایش بین‌المللی مراكز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، جامعه مراكز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، دی ماه ۱۳۸۰.
۳. دكتر ام. كی. بدوی، پرورش مهارت‌های مدیریتی مهندسان و محققان، مترجم: مهندس مهرداد تقوی گیلانی، دفتر مطالعات مؤسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، ۱۳۷۹.
۴. هیوز كمپانی، بهره‌وری سازمان‌ها و واحدهای تحقیقاتی، مترجم: علیرضا بوشهری و عقیل ملكی‌فر، دفتر مطالعات مؤسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، ۱۳۷۷.
۵. مهدوی محمدنقی، فرهنگ توصیفی تكنولوژی، نشر چاپار، تهران، ۱۳۸۱.

منبع : ماهنامه صنعت خودرو