عامل‌های مهم شکست نوآوری

در حالی كه به احتمال زیاد قادر به محاسبه دقیق درصد شكست نوآوریهای تجاری نیستیم ولی توافق عمومی براین است كه می توانیم چنین فرضی را بپذیریم. پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است.
● در اینجا ۱۰ عامل مهم شكست نوآوری ذكر می شود:
۱) نبود فرهنگی كه از نوآوری حمایت كند؛
۲) احساس مالكیت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
۳) فقدان یك فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
۴) تخصیص ندادن منابع كافی برای این فرایند؛
۵) عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
۶) صرف نكردن زمان و انرژی كافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
۷) ایجادنكردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
۸) توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
۹) عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
۱۰) فقدان یك سیستم ایده پرداز مدیریتی.
● فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می كند. در صورتی كه فرهنگ حاكم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می كند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یك فرایند كند رخ می دهد.
● مالكیـت : هنگامی كه یك ایـده بزرگ شكل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر واحد تجاری خود صاحب یك ایده بوده و وقت، منابع كمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به كار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه كافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.
مدیران واحدهای تجاری نیازمند این هستند كه خریدار ایده های جدید، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
● فرایند : هنگامی كه سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنیــك هایی را فراهم می بینند. آنها تیم های نوآوری ایجاد می كنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می كنند و در نهایت حدود شش هفته پس از انجام این اقدامات می فهمند كه نوآوری كار نمی كند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری كنیم، نگاه خرد به نوآوری كارایی كافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است كه دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمركز كند و آنها را در یك فرایند سازمانی هدایت كند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی كند، به گونه ای كه عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حركت درآید.
● منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از كار جاری و تفكر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند كه اندیشه و همكاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
● استراتژی : در جایی كه افراد فكر می كنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشكل ایجاد می شود. افراد كم كم باور می كنند كه هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفكر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفكر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم كه هیچ مقصودی را دنبال نمی كند، ایجاد می كند. البته یك در میلیون ممكن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل كنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی تعریف شده سازمان تمركز كنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افكار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.
● كنكاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یك پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است كه خارج و داخل، مشتریان، فراهم كنندگان مواد اولیه و رقبا، تغییرات جمعیت شناختی، روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی كه با جلسات طوفان مغزی داخلی انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مكانی خویش منجر نخواهد شد.
● تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است كه بین افراد مختلف وجود دارد و اینكه عجب این فكر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمركز داوطلبانه بر روشهای تفكر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یك فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاكیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همكاری واحدهای وظیفه ای، تمامی جنسیتهـا، ســـــن های مختلف، نژادهای گوناگـون، تمامی روشهای تفكر، همین طور سهامداران، مشتریان، فراهم كنندگان مواد اولیه و رقبا شود.
● ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یك محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد كه مــی توانند اجرایی شوند و به كار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشكال در كار تیم منجر گردد مگر آنكه سازوكاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در كنارگذاردن ایده های نامناسب كه با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
● آموزش و مربیگری : اشتباهی كه سازمانها اغلب مرتكب می شوند این است كه فرض می كنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر توسط شبكه نوآوری، نتایج حاكی از آن بود كه افراد به طور متوسط ۳/۷ مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها ۲۱ درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشاركت در یك تیم نوآوری آموزش دیده بودند و كمتر از ۱۰درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوی از یك تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد كه بالغ بر ۷۰ درصد از پروژه ها با شكست روبرو می شوند.
نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفكر و مهارتهای تازه است. ایجاد یك فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند كسب نتایج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی كه فرد با طرحهای واقعی كار می كند بارور و شكوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و كلیدی توسعه این صلاحیت است.
● سیستم مدیریت ایده ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول به صورت نصب در دیوارها و یاجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف می شوند چرا كه مشاركت كنندگان (ایده پردازان) قدرت كافی جهت پیگیری و اجرای آنچه كه پیشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش كه ایده ها را اخذ و تعدیل كرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی كند یك جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است. همان طور كه وجود حسابداری برای سلامت مالی یك سازمان حیاتی است.
● DNA نوآوری
تشخیص بهترین عملكردها، روشی عمومی برای شبیه سازی و بهبود توسعه سازمانی است. باوجود این، چند اشكال در این كار وجود دارد: گاهی اوقات عملكردهای اصلی از یك سازمان به سازمان دیگر منتقل نمی شود و گاهی آنها به خوبی در سازمان دیگر به اجرا در نمی آیند. این مسئله باعث می شود تا افراد متعهد شوند كه ما آن را آزمایش و سعی خود را كردیم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها این اشكالات را به مواردی نظیر نوآوری، كیفیت و نظایر آن تعمیم می دهند.
جایگزینی برای تمركز بر بهترین عملكردها این است كه نگاهی بر اصول نوآوری بیندازیم. برای مثال، اگر شما به این مطلب واقف شوید كه اكثر سازمانهای خلاق از طریق تیم های چندوظیفه ای فعالیت می كنند، شما می باید تصمیم بگیرید كه این كار را در سازمان خود نیـز انجام دهید.
باوجود این، مــی توان فرض كرد كه به چندین دلیل (مانند وجود حالت استبدادی در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازمانی)، این عمل با شكست روبرو شود. این ناكامی باید به تشویق تلاشهای نوآوری در آینده منجر شود.
اگر شما بر اصول تمركز می كردید و می دانستید كه همكاری در بــروز نوآوری مهم است، سعی می كردید تا راههایی بیابید كه همكاری را در جو سازمانی و فرهنگ شما امكانپذیر سازد. آگاهی از اصول زیربنایی بهره وری می تواند به سازمان كمك كند تا شایستگی خود را گسترش دهد، عاملی كه از بروز تغییرات نامطلوب در سیستم ها یا فرهنگ به نحوی كه اثر معكوس بر توانایی نوآوری سازمان داشته باشد، جلوگیری می كند.
چندین سال قبل، به عنوان بخشی از كار افراد در دانشگاه، تصمیم گرفتیم تا چارچوبی را برای اصول نوآوری ایجاد كنیم. عوامل به دست آمده برای حیات نوآوری مهم هستند، آنها با طرحی كه از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان یك استعاره جهت ایجـاد چارچوب به كار گرفته شد. در نهایت این موارد تحت عنوان DNA نوآوری لقب گرفت. DNA نوآوری شامل هشت جزء اساسی عمل كننده است كه به عنوان زمینه فرهنگی ایفای نقش می كنند و به وسیله زمینه جهانی احاطه شده اند. عوامل عملیاتی عبارتند از:
▪ چالش ؛ نیروی جلوبرنده نوآوری: نوآوری، طبق تعریف به معنای انجام كار به صورت متفاوت، یافتن محدوده های جدید و ریسك كردن است. دلیلی برای تكانهای شدید یك قایق وجود دارد، بینشی كه چه كار باید انجام دهیم و یا ترس عمیقی كه چیزی تغییر نكند، این یك چالش است. هرچه یك چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهای نوآوری، انرژی بیشتری می طلبد.ما معمولاً موارد شگفت انگیزی نظیر فرودآمدن بشر بر روی كره ماه و یا طراحی نقشه ژنی انسان را به عنوان چالـــش در نظر می گیریم اما هر سازمانی می تواند چالشهای نوآوری منحصر به فرد خود را برای پیشرفت آتی مشتریان و كاركنان خود دارا باشد.
استراتژی ها به صورت به هم پیوسته و منسجم شكل نمی گیرد. سرمایه یك شخص، عامل مهمی در جذب مشتریان است مگر اینكه علائق آنها تغییر كند و قبا شروع به برانگیختن آنها به سوی خود كنند. بنابراین، آنها باید مسیر را عوض كنند. گزارش سالیانه ۱۹۹۶ بیان مـــی دارد كه بسیاری از فرصتهای تجاری ما دارای عمر كوتاهی هستند. ما باید بسیار سریع حركت كنیم و آنها را به كار گیریم قبل از آنكه از بین بروند و ناپدید شوند.
▪ تمركز بر مشتری؛ نیروی هدایت كننده نوآوری: تمامی نوآوران باید برارزش خلاقیت برای ارضای نیاز مشتری تاكید داشته باشند، از آنجایی كه مشتری هم داخلی و هم خارجی است. تعامل با مشتریان و فهم نیازهای آنها یكی از بهترین راههای كشف فرصتها و قابلیتهای جدید و انگیزه برای اجرایی ساختن آنهاست.
در شركت داتكس لوهمودا، تولیدكننده محصولات پزشكی، بخشی از فعالیتهای نوآوری تحت عنوان اكتشاف نامیده می شود. این فعالیتی است كه كاركنان را تشویق می كند تا مشاهدات مكرر و منظمی از رفتار مشتریان داشته باشند. روس وارد - مدیر برنامه ریزی - توضیح می دهد هنگامی كه افراد سازمان كاربرد محصولات ما را در شرایط واقعی مــــی بینند، می توانند از وضعیت هوشیاری عادی خود گامی فراتر نهند. آنها مشكل و نیازهای مشتری را به گونــــه ای جدید در مـی یابند و یاد می گیرند چگونه به راههای جدیدی بیندیشند.
▪ خلاقیت؛ مغز نوآوری: همه چیز از یك اندیشه آغاز می شود و سازمانهای نوآور دریافته اند كه اندیشه ها می توانند از هر جایی برخیزند. این سازمانها به جای تاكید بر مالكیت بر ایده ها، سعی می كنند تا نتایج را مالك شوند. روزی، در سال ۱۹۹۵، متخصصان اندیشمند در واحد اكتشافات و فرصتهای شركت AT&T شاهد سخنرانـی روسای یك فروشــگاه بودند كه مـی گفتند: چه می شد اگر هزینه رفتن (خدمات رسانی) به دوردستها برای ما هیچ بود، این امر موجب شد چندین ایده جدید در مورد آینده سرمایه گذاری بر فرصتهای فواصل دور ایجاد گردید. (امروزه این شركت در زمینه فناوری مودم و اینترنت فعالیت می كند - م)
▪ ارتباطات؛ شریان حیات نوآوری: جریان آزاد اطلاعات، عقاید و احساسات، شریان حیات نوآوری است. هم زیرساختهای نوآوری و هم حمایت و پشتیبـانی از آن بایستی در سازمانها به وجود آید تا جریان باز اطلاعات تقویت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندی است كه امكان اخذ تصمیمات عالی را برای مدیران عملیاتی فراهم می سازد.
▪ همكاری؛ قلب نوآوری: نوآوری یك فرایند گروهی است. غذای این فرایند تعامل اطلاعات و قدرت تیمی است. نوآوری به وسیله ساختارها و سیاستهای نامناسب و همچنین سیستم پاداش دهی كه تنها به تلاشهای فردی پاداش می دهد دچار شكست می شود. شركت IBM كد آلفا را در دسترس عموم جهانیان (تا جایی كه امكان داشت) قرار داد.
این كار از طریق ایجاد وب سایتی تحت عنوان؛ كار آلفا؛ صورت گرفت. این فرایند همكاری باز، موجب شد تا ۲۰۰ متخصص فناوری یك همكاری مجازی را در سراسر دنیا ایجاد كنند و كد را ارزیابی كرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسی قرار دهند.
▪ تكمیل؛ عضلات نوآوری: نوآوریهای جدید پروژه هایـی هستند كه به صورت موفقیـــــت آمیزی به عنوان عقاید برتر مطرح شدند و با مهارتهای بالا (نظیر تصمیم گیری، زمانبندی، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهای نوآور می دانند كه جشن موفقیت بخش مهمی از پایان یك پروژه صرفنظر از سطح اهمیت و موفقیت آن است. در سازمان خدمات بهداشتی و پزشكی سیگنا در آریزونا، مدیر برنامه ریزی به كاركنان كمك می كند تا پیشنهادات خود را ارائه، برای آن برنامه ریزی و آن را به صورت پروژه اجرا كنند. البته باید اطمینان كسب كرد كه پروژه ها در راستای اهداف و ماموریت اصلی شركت است.
▪ نظارت و بازنگری؛ نردبان فرایند نوآوری: ارزیابی اهداف و نتایـج و هزینه - منفعت پروژه های جدید، یك اقدام ضروری است. درس گرفتن از نتایج پروژه های موفق و ناموفق بینشی را برای ما ایجاد می كند كه بر اساس آن موفقیتهای بعدی امكان پذیر می گردد.
كمپانی نینن كه یك شركت ساختمانی است و اشتیاق زیادی دارد تا تبدیل به یك سازمان یادگیرنده شود، برنامه یادگیری خود را برای یك سال طراحی كرده است. این برنامه نه تنها شامل مواردی است كه كاركنان باید بیاموزند بلكه شامل مواردی می گردد كه آنها را باید به دیگران بیاموزند.
▪ فرهنگ؛ محدوده ایفای نقش نوآوری: فرهنگ انعكاس رهبری، هنجارها و ارزشها ونمود عینی و قابل دید چگونگی انجام كار و رفتار افراد سازمان با یكدیگر است. فراهم ساختن محیطی كه منعطف است، افراد را توانمنـد مــی كند، به ایده های كاركنـــان احترام مـــی گذارد، ریسك را تحمل می كند، برای موفقیتها جشن می گیرد، احترام به كاركنان را سرلوحه كارهای خویش قرار می دهد و تفریحات را تشویق می كند، جهت ایجاد نوآوری ضروری است. فرهنگ از تركیب ۴ عامل پدید می آید:
۱) رهبری - مدل ایفای نقش : ما از رهبران تبعیت می كنیم چرا كه باور داریم آنها موقعیت بهتر را در آینده تشخیص می دهند و می دانند چگونه ما را به آنجا هدایت كنند. از همین رو، طبق تعریف، نوآوری سفری به ناشناخته‌هاست ضروری است كه سازمانها از رهبران با بینش و با صلاحیت برخوردار باشند.
۲) افراد - منابع : بدیهی است بدون انسانها هیچ چیز رخ نمی دهد. هر سازمانی یك هویت دارد، این هویت ناشی از مهارتها، عقاید، گرایشها و رفتارهای دسته جمعی و مشترك و بیشتر از همه ناشی از ارتباط بین افراد است.
۳) ارزشهای اصلی - زیرساختار نوآوری: اصولی اساسی وجود دارند كه زیرساخت هر سازمان را تعریف می كنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، یادگیری، تعهد، جامع نگری و همكاری. این موارد ساختـاری را برای تصمیـم گیری در كلیه ی سطـوح فراهم مــــی سازد.
۴) ارزشهای نوآوری - چارچوب فكری : علاوه بر ارزشهای اساسی، برخی ارزشها وجود دارند كه وضعیت معمول را به پیشرفت و یك پروژه معمولی را به یك كاروكسب جدید بدل می سازند. آزادی عمل، توجه به بینش شهودی افراد و سینرژی تنها برخی عوامل ایده آل هستند كه می توانند جادویی برای سازمان نوآور ایجاد كنند.
▪ زمینه - جهان : هیچ چیزی به خصوص نوآوری در خلاء اتفاق نمی افتد، در حالی كه روشن است مشتریان عرضه كنندگان مواد اولیه و اقتصاد بر عملكرد روزمره ما تاثیر می گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره ای با دولت، اتفاقات جهانی، اجتماعات و فامیل خود در تعامل هستیم. تمامی این تعاملات زمینه فعالیتهای سازمانی از جمله نوآوری است.
● اقدامات عملی برای سلامت سیستم نوآوری
▪ هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی كارها ممكن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛
▪ نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملكرد برای هر شخص مطرح كنید. سازمانها باید از كاركنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال كنند كه چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر كار چه بوده است؛
▪ فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی كنید به نحوی كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛
▪ آزادی عمل كافی به كاركنان خود اعطا كنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همكاری كنند.
▪ اطمینان حاصل كنید تمامی اعضای سازمان استراتژی كلی شركت را درك كرده اند و همچنین كلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی كلی شركت است، البته سیستم باید به صورتی باشد كه ایده های خارج از چارچوب را نیز كه مفید به نظر می رسند مدیریت كند؛
▪ به افراد آموزش دهید كه محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین و تغییرات چارچوبهای فكری مشتریان مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛
▪ به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبكهای تفكر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در كلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛
▪ معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛
▪ تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فكری متفاوتی هستند. كاركنان را به اندازه كافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت كنید تا هنگام كار در تیم های نوآوری موفق باشند؛
▪ سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه كنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه كنند.

مترجمان : ناصر علی رمضانی
حجت الله یبلوئی
منبع : اینترنت
مقاله حاضر از سایت WWW.THINKSMART.COM تهیه و ترجمه شده است

منبع : ماهنامه تدبیر