نظارت در سازمانهای مجازی

«سازمان مجازی» ازجمله مفاهیم جدید در مطبوعات مدیریت است كه تعریف یگانه ای كه موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. این مفهوم باتوجه به نیاز سازمانهای امروزی به پاسخگویی سریعتر به نیازهای محیطی و رویارویی موثر با پدیده جهانی شدن پابه عرصه وجود گذاشته است.
برخی مـــؤلفان سازمان مجازی را سازمانی می دانند كه فعالیتهای خود را به دیگر سازمانها واگذار كرده و درنتیجه وجود آن قائم به وجود متعلقات دیگر سازمانهاست و خود وجود خارجی ندارد (DAVENPORT PEARLSON, ۱۹۹۸) . سازمان مجازی بر توانمندیهای محوری خود متمركز شده و اغلب فعالیتهایی را كه غیرمحوری یا غیراستراتژیك تلقی می كند به سازمانهای بیرونی وامی گذارد. این امر موجب می شود كه سازمان توش و توان خود را مصروف فعالیتهایی كند كه در آن زمینه ها دارای مزیت رقابتی است و از درگیر شدن در امور جزیی خلاص شــود. بنابراین، عامل تعیین كننده مجازی بودن یك سازمان از این دیدگاه، میزان بیرون سپاری فعالیتها (OUT SOURCING) است.
برخی دیگر سازمان مجازی را الگوی اجتماعی تلقی می كنند كه افراد و گروههای كاری را در اماكن جغرافیایی مختلف به هم پیوند می زند و امكان ایجاد ارتباط و تعامل میان آنها را فراهم می سازد (BARRY & ELMES, ۱۹۹۷) . این نویسندگان دو ویژگی دسترسی جهانی و استقلال مكانی را به طور صریح و ضمنی معرف سازمان مجازی قلمداد می كنند. از این روست كه برخی سازمان مجازی را صورتی از ارتباطات راه دور شناخته و پیدایش آن را درنتیجه توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات دانسته اند.
توسعه این فناوری به پیدایش پدیده دیگری تحت عنوان «اداره مجازی» نیز انجامیده كه رابطه نزدیكی با مفهوم سازمان مجازی دارد. بدین مفهوم كه با ایجاد و توسعه وسایل و ابزارهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی، این امكان فراهم شده كه فناوری جای فضاهای فیزیكی واحدهای اداری را گرفته و كاركنان متحرك جایگزین كاركنانی شوند كه به محل كار ثابت نیاز دارند. انعطاف پذیری و توانایی پاسخگویی سریع به نیازها و تغییرات، استقلال بیشتر كاركنان در كار كه به افزایش انگیزه شغلی آنان منجر می شود، و نیز كاهش هزینه ها ازجمله مزایای اداره مجازی است. هدف كلیدی یك سازمـــان مجازی نیز دستیابی به حداكثر انعطاف پذیری و توانایی واكنش سریع به نیازها و تطابق با تغییرات محیطی است.
ازطرفی ایجاد ارتباط و هماهنگی بین گروههای كاری كه در نقاط مختلف پراكنده اند، و یا واحدهای مختلف از سازمانهای متفاوت كه متصدی اجرای بخشی از فعالیتهای یك سازمان مجازی شده اند، به گونه ای كه به تحقق هدف فوق بینجامد، بدون بهره گیری از فناوریهای جدید اطلاعــاتی و ارتباطی مستقل از مكان مقدور نمی نماید. بنابراین، منطقی است كه یك «سازمان مجازی» جهت نیل به اهداف كلیدی خود، از «اداره مجازی» استفاده كند.
ریموند مایلزو چارلزاسنو (R.MILESC.SNOW) معتقدند كه سازمانها برای اینكه بتوانند در ایجاد هماهنگی میان خود و محیط توفیق یابند، باید سه مسئله مرتبط به هم را حل كنند: مسئله خلاقیت و كارآفرینی، مسئله فنی و مهندسی و مسئله اداری (MILES SNOW, ۱۹۷۸) . مسئله كارآفرینی به انتخاب قلمرو فعالیت سازمان مربوط می شود؛ مسئله مهندسی مشخصاً متوجه فناوری و سازوكاری است كه ورودیهای سازمان را به خروجیهای مطلوب تبدیل می كند و مسئله اداری بر سازماندهی، شیوه های كنترل و الگوی ارتباطات تمركز می یابد. از این رو می توان گفت كه «سازمانهای مجازی» دست كم بخشی از مسائل اداری و مهندسی خود را ازطریق «اداره مجازی» حل می كنند.
ازجمله پدیدارهای دیگری كه در ارتباط با مفاهیم سازمان مجازی و اداره مجازی پابه عرصه وجود گذاشته، تله كامیوتینگ (TELE COMMUTING) است كه با نیروی محركه فناوری، امكان ایجاد و توسعه این اشكال جدید سازمانی را فراهم آورده است. تله كامیوتینگ به معنی كاركردن در خارج از محل كار متعارف، مثلاً در خانه، و برقراری ارتباط با محل كار متعارف ازطریق فناوری مبتنی بر رایانه است (NILLES,۱۹۹۴). تله كامیوتینگ ارتباطات مبتنی بر رایانه را جایگزین سفرهای فیزیكی به سازمان كرده است. برآوردها حاكی از آن است كه در سال ۲۰۰۰ میلادی، ۴۴ میلیون نفر (بالغ بر ۴۰ درصد نیروی كار) در ایالات متحده از این فناوری استفاده می كرده اند (KURLAND EGAN.۱۹۹۹).
در این مقاله منظور ما از سازمان مجازی، نوعی ساختار اجتماعی است كه ازطریق اداره مجازی و تله كامیوتینگ امكان ایجاد ارتباط و تعامل میان افراد و گروههای كاری را در نقاط جغرافیایی مختلف فراهم می آورد؛ از این رو اداره مجازی و تله كامیوتینگ جزء لاینفك سازمان مجازی به حساب آمده است. سوال اساسی این است كه در چنین سازمانی نظارت بر عملكرد كاركنان و كنترل آن با چه سازوكارهایی قابل اعمال است؛ و آیا این شكل سازمانی، با سازوكارهای كنترلی خاص خود، عادلانه است یا خیر؟ سوالی كه وبر(WEBER) حدود یك قرن پیش درمورد شكل دیوانسالارانه سازمان طرح كرد (WEBER.۱۹۷۸). در ادامه سعی خواهیم داشت تا پاسخی برای این پرسش بیابیم.
● سازمان مجازی: مزایا و معایب
علاوه بر دستیـــــــابی به حداكثر انعطاف پذیری و توانایی واكنش سریع به تغییرات محیطی كه هدف كلیدی سازمان مجازی است، این نوع ازسازمان مزایای دیگری نیز، برای كاركنان، مدیران و جامعه دارد. برخی از محققان معتقدنـــــد كه سازمان مجازی بهره وری كاركنان را افزایش می دهد؛ چرا كه كاركنان از انعطاف بیشتر زمانبندی و استقلال در كار برخوردار بوده و می توانند در مدت زمانی كه بیشترین كارآیی را دارند، به كار بپردازند (ALVI MCINTYRE, ۱۹۹۳). به علاوه&، تله كامیوتینگ فشارهای روانی مربوط به سفرهای كاری و تعارضات در سازمان را كاهش می دهد (MOKHTARIAN SALOMON, ۱۹۹۷) .
ازجمله دیگر مزایای سازمان مجازی این است كه هزینه های مربوط به فضای اداری و محدودیتهای مربوط به آن را كاهش می دهد. آی بی ام (IBM) اخیراً مدعی شده است كه درنتیجه تله كامیوتینگ به میزان ۷۵ میلیون دلار در سال در هزینه های خود صرفه جویی كرده است (EGAN, ۱۹۹۷). همچنین شركتها به گستره وسیعتری از استعدادها دسترسی می یابند؛ شركتهای مجازی می توانند كه معلولان حركتی را نیز به كار گیرند؛ و نیز تله كامیوتینگ سازمانهای مجازی را قادر می سازد كه از تبعیض میان كاركنان برمبنای سر و وضع ظاهری آنها اجتناب كنند چرا كه دیگر كاركنان به طور فیزیكی دیده نخواهند شد (OLSON,۱۹۸۲) و سرانجام تله كامیوتینگ جامعه را نیز منتفع خواهدساخت چرا كه به كاهش آلودگی هوا و معضلات ترافیكی منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, ۱۹۹۳).
دو عیب عمده ای كه برای سازمان مجازی برشمرده اند عبارتند از:
۱ - چالشهای مربوط به نظارت و كنترل كه سرپرستان و مدیران با آن مواجهند و
۲ - انزوای كاركنانی كه به طور فیزیكی در سازمان حضور ندارند.
● انزوای كاركنان بر دو نوع است: حرفه ای و اجتماعی. به لحاظ حرفه ای، كاركنان نگران این هستند كه از دل بروند، چرا كه از دیده رفته اند و درنتیجه از پاداشهای سازمانی محروم بمانند. ازنظر اجتماعی، دغدغه كاركنان از این بابت است كه تعامل غیررسمی با همكاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد. دیدگاهی كه می تواند خصوصاً در درك ملاحظات مربوط به انزوای حرفه ای كمك كند، عدالت سازمانی است. همه كاركنان درصدد هستند كه از بابت دریافت نتایجی كه تصور می كنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزیعی)، داشتن نقش در فرایندی كه ازطریق آن، نتـــایج مذكور معین می شوند (عدالت رویه ای) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملی) اطمینان حاصل كنند (KURLAND & EGAN, ۱۹۹۹).
ادراك كاركنان از عدالت سازمانی از راهبردهای اعمال نظارت و كنترل در سازمان متاثر می شود و خود تله كامیوتینگ نیز در این زمینه نقش دارد. به این ترتیب، راهبردهای نظارت و كنترل از یك طرف و ادراك كاركنان از عدالت سازمانی ازطرف دیگر، به طور مستقیم در ارتباط با سوالی قرار می گیرند كه در انتهای مقدمه این مقاله طرح شده است.
● راهبردهای نظارت و كنترل
چگونه می توان عملكرد كسانی را اندازه گرفت و به كسانی اعتماد كرد و به مدیریت كسانی پرداخت كه از لحاظ فیزیكی غایب هستند؟ به طوركلی سه نوع راهبرد برای پاسخ به این سوال پیشنهاد می شود (KURLAND EGAN, ۱۹۹۹) كه عبارتند از:
الف) كنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبنای این راهبرد پروژه هایی به كاركنان تخصیص داده می شود كه نتایج آنها به سادگی قابل اندازه گیری باشد. مدافعان این راهبرد معتقدند كه موضوع حائزاهمیت نفس نظارت و كنترل نیست. باتوجه به اینكه هدف كلیدی یك سازمان مجازی تحصیل حداكثر تطابق و انعطاف پذیری است، تاكید اصلی بر تفویض اختیار و خودكنترلی كاركنان معطوف است.
سازمان مجازی همچون یك جامعه آزاد است؛ یعنی اینكه این سازمان مبتنی بر اعتماد به كاركنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد كه مسئولانه رفتار كنند. توسعه و تكامل یك سازمان مجازی مشابه توسعه یك دموكراسی نوپا است كه ممكن است در اوایل كار دشواریهای جدی به وجود آورد به گونه ای كه بازگشت به دیكتاتوری، مدیران سازمان را وسوسه كند (W.C.TAYLOR, ۱۹۹۵). این قبیل شركتهای مجازی بر سهیم بودن كاركنان خود در فلسفه شركت تاكید زیادی دارند. این مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژیك شركت ارتباط می یابد كه ازطریق فرهنگ و ارزشهای مشترك، در میان كاركنان گسترش یافته و انتقال می یابد.
ب) رسمی كردن نیازهای شغلی و استانداردهای عملكرد: از آنجایی كه توانایی مدیر برای سرپرستی فیزیكی كاركنان كاهش می یابد، برمبنای این راهبرد سعی می شود كه ازطریق نهادینه كردن قوانین و مقررات، شرح شغلها و استانداردهای عملكرد دقیق، نسبت به توانایی كاركنان در انجام دادن صحیح كارها اطمینان حاصل كرد.
پ) رسمی كردن ارتباطات: این راهبرد و راهبرد قبلی ماهیتاًً رفتارمدار هستند، درحالی كه راهبــرد نخست نتیجه مدار به حساب می آید. به طور مشابه با راهبرد قبلی، هرقدر كه مسافت فیزیكی میان سرپرست و مرئوس بیشتر باشد، احتمال كمتری وجود دارد كه سرپرست به الگوهای ارتباطی غیررسمی و طبیعی برای تبادل اطلاعات اتكا كند (KATZ & KAHN, ۱۹۷۸).
نكته حائزاهمیت آنكه، هرچند سازمانهای مجازی می توانند از فناوری جهت نظارت بر كاركنان خود استفاده كنند، «نظارت» سنتی ازطریق «مشاهده» حركات كاركنان موجبات نارضایتی و تنش روانی را در آنها فـــــراهم می آورد و لزوماً به توانایی سازمان در پاسخگویی سریع كه هدف كلیدی یك شركت مجازی است منجر نخواهدشد.این موضوع را می توان با چگونگی نظارت والدین بر فرزندان نوجوان خود مقایسه كرد. می توان با استفاده از فناوری هر حركت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت یا اینكه درعوض بیشتر بر ارزشهای مشترك خانوادگی تاكید و اعتماد كرد. به علاوه سرمایه گذاری در فناوریهای پیشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد. مطالعات موردی در این خصوص حاكی از آن است كه موضوع مهمتر، ایجاد یك فرهنگ و ارزشهای مشتركی است كه بتواند تطبیق چنین فناوریهایی را با ارتباطات سازمانی آسان كند (MALHOTRA,۱۹۹۷). درمجموع، سازمان مجازی هم به یك <«زیرساختار تكنولوژیكی>» كه امكان دسترسی و ارتباطات مداوم را فراهم سازد - این هدف درحال حاضر به دلیل پهنای باند محدود، خصوصاً درمورد داده های بصری و گرافیكی با محدودیتهایی مواجه است - وابسته است و هم به «زیرساختار فرهنگی» كه استفاده از فناوریهای جدید را تسهیل می كند.
اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازی روی شكل و فـــرم - پست الكترونیكی، سامانه های اطلاعاتی و... - یا زیرساختار تكنولوژیكی متمركز شده و كمتر به جوهره اصلی سازمان مجازی و موضوعهای انسانی مربوط با آن یا زیرساختار فرهنگی پرداخته اند. اغلب بسیار ساده است كه مسائل و مشكلاتی را كه ماهیتاً به دلیل موضوعهای انسانی پیش آمده، ناشی از فنــــــاوری ناكارآمد بدانیم. این ساده اندیشی به منزله نادیده گرفتن عامل انسانی در سازمان مجازی و بی توجهی به نقش رهبری در هدایت این نوع سازمان است.
تحقیقات میدانی بسیار محدودی تا به حال درباره رابطه بین سه راهبرد كنترل مذكور با دیگر متغیرهای سازمانی، ازجمله ادراك كاركنان از عدالت سازمانی، صورت گرفته است. نتایج حاصل از یك تحقیق میدانی اخیر (KURLAND EGAN, ۱۹۹۹)، كه به منظور مطالعه رابطه بین تله كامیوتینگ و عدالت سازمانی انجـــــام شده و سه راهبرد كنترل پیش گفته به عنوان متغیرهای تعدیل كننده در آن به حساب آمده اند، حاكی از آن است كه تله كامیـــوتینگ با ادراكات مربوط به عدالت رویه ای و عدالت تعاملی، رابطه مثبت داشته لیكن هیچ نوع رابطه ای بین آن و عدالت توزیعی مشاهده نشده است. برای توضیح رابطـــه مثبت بین تله كامیوتینگ و عدالت رویه ای می توان گفت كه با استفاده از تعامل چهره به چهره یا پست الكترونیكی، سرپرستان می توانند كاركنان را مطمئن سازند كه به اطلاعات دسترسی داشته و در فرایندهایی نقش دارند كه نتایج موردانتظار آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.
رابطه مثبت بین عـــــــدالت تعاملی و تله كامیوتینگ را نیز می توان این گونه تعبیر كرد كه از آنجایی كه مدیران نگران این هستند كه آیا كاركنان زمانی كه ازنظر فیزیكی غایبند، وظایف خود را به درستی انجام می دهند یا خیر، تنها به آن دسته از كاركنان اجازه استفاده از تله كامیوتینگ را می دهند كه اعتماد كافی به ایشان داشتــه باشند كه این خود به منزله پاداشی برای این دسته از كاركنان است (NILLES, ۱۹۹۴).
هیچ یك از سه راهبرد كنترل رفتار كاركنان در تحقیق پیش گفته، به شكل معنی داری رابطه بین تله كامیوتینگ و ادراكات مربوط به عدالت سازمانی را تعـــدیل نكرده است. با این حال، به جز راهبرد ارزیابی مبتنی بر نتایج، دو راهبرد دیگر به طور مستقیم با ادراكات مربوط به عدالت سازمانــی رابطه دارند.
● شركت وریفون و قضیه سگ ایرلندی
امروزه در آمریكای شمالی مجازاً غیرممكن است كه كسی بخواهد در یك رستوران غذا بخورد، یك ماشین كرایه كند و یا در هتل بماند بدون اینكه جهت استفاده ازكارت اعتباری خود، سروكارش با تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری یكی از پایانه های وریفون بیفتد. این امر به طور فزاینده درمورد سایر نقاط جهان نیز صادق است؛ فروش این شركت درخارج از ایالات متحده سالانه به میزان ۵۰ درصد افزایش می یابد. از ۱۹۹۰ درآمد كل شركت تا دو برابر، به بیش از ۳۰۰ میلیون دلار رسیده است.
حاتم تیابجی (HATIM TYABJI)، مدیرعامل همیشه سیاروریفون، بالغ بر ۴۰۰ هزار مایل هوایی در هر سال جهت ملاقات با مشتریان، تشویق كاركنان و... سفر می كند. زمانی كه او در آسمان نیست مشغول كار با رایانه كیفی خود است؛ این بدین خاطر است كه تقریباً همه كارهای اداری در این شركت بدون كاغذ انجام می شود. «تیابجی» بیش از ۱۰۰ نامه الكترونیكی در روز دریافت و تمام امور را ازطریق زیرساختار الكترونیكی شركت هدایت می كند.
مدل كسب و كار در شركت وریفون انعكاسی از شرح حال خود «تیابجی» است. او در بمبئی به دنیا آمده، در بیست و دوسالگی به ایالات متحده نقل مكان كرده و در این كشور تحصیلات عالی خود را به پایان رسانده است. وی ازجملـــه مدیرانی است كه به شدت به ایده های خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتی كه به نظر او مستحق آن باشند، پروایی ندارد. چهارخصیصه معرف شركت وریفون عبارتنداز:
● دسترسی جهانی: وریفون هیچ اداره مركزی ندارد و فاقد ملیت مشخصی است. این شركت یك سوم درآمد خود را، بیرون از ایالات متحده تحصیل می كند و بیش از نیمی ازكاركنان آن در خارج از این كشور مشغول به كار هستند.
● استقلال مكانی: كاركنان وریفون، همانند مدیرعامل، مقدار زیادی از وقت خود را صرف مسافرت و كار با رایانه می كنند. یك سوم از ۲۵۰۰ كارمند وریفون دست كم نیمی از اوقات را به دور از دفتر خود به سر می برند.
مدیران وریفـــون نیز هر كجا كه مایل باشند زندگی می كنند.
● شبكه دانش الكترونیكی: تمامی اطلاعات موردنیاز شركت، به طور جاری (ONLINE) و درهمه جای دنیا و در هر لحظه دردسترس است.
● فشردگی زمانی: شركت وریفون این ویژگی را «<فرهنگ فوریت» می نامد و آن را به مثابه شعار خود در جنگ می پندارد. این ویژگی امكان داشتن روزهای كاری ۲۴ساعته را برای این شركت فراهم آورده است، بدون اینكه كاركنان مجبور به شب زنده داری و زحمتهایی از این قبیل شوند.
«تیــــابجی» اظهار می دارد: «پروژه های نرم افزاری ما دنباله رو خورشید هستند». به این مفهوم كه تجهیزات شركت در بنگلور هند كه یكی از بهترین مراكز شبكه بندی و ارتباطات است، رمزهای ارتباطی لازم برای محصولات جدید را به وجود می آورند. البته این رمز باید آزمون شود و این كار در دالاس انجام می گیرد. این رمز باید با رمز نظام كلی یكپارچه شود و این كار غالباً در هاوایی صورت می پذیرد كه تعداد زیادی از مهندسان سیستم در آنجا حضور دارند.
در یك شركت سنتی كه تمام مهندسان در یك مكان خاص مجتمع هستند، غالب كارها باید به صورت متوالی و سری انجام گیرد. اما درصورت پراكندگی كاركنان در نقاط مختلف جهان امكان انجام كارها به صورت موازی فراهم می شود. بدین صورت كه كاركنان در بنگلور پیش از خواب، رمز نوشته شده را روی شبكه بار می كنند و درهمان هنگام كاركنان در دالاس یا هاوایی مشغول كار برروی آن می شوند و مجدداً این كار صبح روز بعد در بنگلور پی گرفته می شود. به ایــــن ترتیب روز كاری ۲۴ ساعته تحقق می یابد.
روی دیوار دفتر كار «تیابجی» ردوودسیتی (REDWOOD CITY) كالیفرنیا پوستری نصب شده كه از ۱۲ خانه تشكیل شده و هر خانه تصویری از یك سگ شكاری ایرلندی (IRISH SETTER) را نشان می دهد. ۱۱ خانه اول این سگ ایــرلندی را به گونه ای نشان می دهد كه بی اعتنا نسبت به دستور <«بنشین» اربابش، هنوز ایستاده است. سرانجام در خانه دوازدهم این سگ ایرلندی نشسته است و عبارت «سگ خوب» از روی پوستر قابل خواندن است.
«تیابجی» می گوید كه این پوستر را در ملاقاتهای خود با كاركنانش یا در ملاقاتهایی كه ناچار است برای چندمین بار روی نقطه نظر خود پافشاری كند، به همراه می برد و می گوید: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داریم. ممكن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه دارید و ما را به خانه چهارم برسانید؟»
ازنظر «تیابجی» رهبری یعنی همین؛ فرایندی مداوم و بدون توقف. او از رنجش كاركنان خود پروایی ندارد؛ چرا كه معتقد است آنچه كـــه وریفون را از دیگر شركتها متمایز می كند، آن است كه در این شركت به آنچه گفته می شود حتماً عمل هم می شود. او در نامه الكترونیكی خود درمورد رهبری به صراحت اظهار می دارد كه اگر كسی احساس می كند كه او از قواعد و قوانین خود پیروی نمی كند، بهتر است كه روی سر او بنشیند این یكی از قوانین شركت است كه: «آن گونه عمل كن كه من عمل می كنم، نه آن گونه كه حرف می زنم». و به این ترتیب، فــــرهنگ و فلسفه وریفون تقویت می شود و اعضا خود را ملزم می كنند كه زندگی حرفه ای خود را مطابق با فلسفه وریفون به پیش ببرد. «تیابجی» معتقد است كه آنچه وریفون در تلاش برای توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختیار اخلاقی است؛ مفهومی كه به خوبی در زندگی سازمانی درك نشده است و مردم غالباً درپی اقتدار و اختیار سنتی هستند.
هرچند كه زیرساختار الكترونیكی در وریفون به قدری مهم است كه شركت بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد لیكن «تیابجی» معتقد است كه قدرت جلو برنده واقعی شركت، پنج درصد ناشی از فناوری و ۹۵ درصد ناشی از روانشناسی و مسائل انسانی است. فرهنگ استفاده از فناوری حداقل به اندازه خود فناوری حائزاهمیت است.
هركسی در وریفون این اختیار را دارد كه صرفنظر از مقام سازمانی به هركس دیگری در سازمان نامه الكترونیكی بفرستد اطلاعات در این شركت در دسترس همگان قرار دارد و این موضوعی است كه اغلب ســازمانها از آن هراس دارند. سعی می شود كه حتی الامكان از پست الكترونیكی به عنوان وسیله ای برای انتقال عواطف و احساسات نیز استفاده شود. به این ترتیب، پست الكترونیكی در این شركت تنها یك سیستم اطلاعاتی نیست بلكه سیستمی اجتماعی است كه ارزشهای سازمانی به وسیله آن انتقال می یابد.
از كاركنان وریفون انتظار می رود كه حتی بیشتر از آنچه وظیفه اقتضاء می كند تلاش كنند لیكن ارزیابی سفت و سختی برای تشخیص اینكه چه كسی آمادگی ابراز چنین تعهدی را دارد، انجام نمی گیرد. درعوض، این باور ساده رواج دارد كه اگر مجمـــوعه ای از ارزشهای پایه ای وجود داشته باشد و رفتار با كاركنان برمبنای ارزش واقعی آنها وعزت و احترام صورت پذیرد، شركت قادر به جذب و نگهداری اشخاص مناسب خواهدبود.
در كارمندیابی و گزینش داوطلبان شركت دقت زیادی می كند. در مصاحبه های استخدامی شركت سعی می كند كه تشخیص دهد آیا داوطلب شغل با ارزشهای سازمانی رایج در وریفون سازگاری دارد یا خیر. به عنوان مثال، شاید بیشتر مردم ترجیح می دهند كه در چارچوبهای مشخص و تعریف شده كار كنند و مثلاً هر روز ساعت ۸ صبح در محل كار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترك گویند. لیكن چنین روحیه ای با فلسفه وریفون سازگار نیست. این شركت احتیاج به كاركنانی دارد كه علاقه مند باشند ساعات كاری را، خود تنظیم كنند. همچنین شركت در ازای آزادی كه به داوطلب شغل می دهد، انتظاراتی دارد. پاسخگویی چیزی است كه درعوض این آزادی از كاركنــــان انتظار می رود.از آنها خواسته می شود كه وظیفه محوله را انجام دهند؛ حضور یا عدم حضور آنها در یك دفتر كار مشخص یا وقت زیادی كه صرف ناهار می كنند به خودی خود فاقد اهمیت است. در صورتی كه این وظیفه انجام شود، كارمند آزاد است هرآنچه كه می خواهد بكند. تعداد زیادی از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمینان كافی برخوردار نیستند و بنابراین، نمی توانند به این صورت كار كنند.
● وضعیت سازمانهای مجازی در ایران
كشور ما نیز از تأثیر و نفود سازمان مجازی بر كنار نبوده است. مصادقی از سازمانهای مجازی در ایران نیز قابل مشاهده است؛ هر چند كه گسترش زیادی ندارد. اگر بخشی از فعالیتهای سازمان به بیرون سپرده می شود، باید ناشی از آن باشد كه سازمان این قبیل فعالیتها را فرعی شناخته و جهت تمركز بر توانمندیهای محوری خود، آنها را به بیرون از سازمان سپرده است. اگر اداره مجازی و تله كامیوتینگ انتخاب می شود باید ثمره خـــود را در انعطاف پذیری بیشتر سازمان،بهره وری بیشتر كاركنان،كاهش هزینه ها و نظایر آن نشان دهد، لیكن به نظر می رسد كه دست كم در مورد بعضی از این موارد چنین ملاحظاتی صورت نگرفته است.
در حركت به سوی مجازی شدن باید توجه داشت كه سازمان مجازی گل بـــــی خاری نیست كه برای هر شرایطی مناسب باشد.در این خصوص مزایا ومعایب باید در كنارهم مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینكه یكی از علل وجودی سازمان مجازی، ضرورت خلاقیت و نو آوری است،به نظر یكی از محققان این مقوله،تنها در صورتی كــــــه نو آوریهای مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نیرو و توانمندی لازم برای این امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازی توصیه می شود (الوانی، ۱۳۷۷). باید توجه داشت
كه سازمانهای مجازی موفق سازمانهایی بوده اند كه از ارزشهای مشترك قوی بین اعضای خود برخوردار بوده و از این فرهنگ به عنوان سازوكاری برای كنترل سود جسته اند. كاركنان یك سازمان مجازی علاوه بر اشتراك در ارزشهای سازمان، باید ویژگیهای دیگری نیز داشته باشند. آنها باید اشخاصی مسئولیت پذیر، طالب استقلال در كار، خلاق، نوآور و آشنا به فناوری اطلاعات بوده و به طور خلاصه از بلوغ كافی برخوردار باشند. در حركت به سوی مجازی شدن همچنین باید توجه داشت كه اتكای صرف به فناوری - حتی اگر بسیار پیشرفته باشد - به هیچ وجه كارساز نخواهد بود مگر - اینكه این زیرساختار تكنولوژیكی درون یك ساختار فرهنگی مناسب مستقر شده و به كارگرفته شود.
موضوع دانشگاه مجازی نیز مدتی است كه موردتوجه واقع شده و مقامات مسئول اظهار داشته اند كه از سال ۱۳۸۱ دست كم بعضی از دروس دانشگاهی ازطریق سرویس های الكترونیكی ارائه خواهدشد. ایده اولیه این نوع دانشگاه تحت عنوان دانشگاه باز به وسیله انگلیسی ها مطرح شد و آمریكا اولین كشوری بود كه این نوع دانشگاه را تاسیس كرد. بسیاری از مزایای عام سازمانهای مجازی برای دانشگاههای مجازی نیز پیش بینی می شود؛ نظیـــر رهایی از قید زمان و مكان، كاهش هزینه های مربوط به ایجاد مجتمع های دانشگاهی، كمتر شدن ترافیك شهری و غیره. این مزایا درعمل نیز ممكن است حاصل شوند.
لیكن نكته حائزاهمیت این است كه هزینه های تاسیس این نوع دانشگاه را نیز به حساب آوریم. دانشجوی چنین دانشگاهی باید فردی مطلع از فناوری رایانه، بالغ، خودانگیخته و پذیرای تفكر انتقادی باشد. به علاوه نباید فراموش كرد كه دانشگاه مجازی قسمت زیادی از روابط اجتماعی دانشجو را به منزل محدود می كند و عدم مشاهده چهره به چهره اشخاص به انزوای اجتماعی دانشجو خواهد انجامید.
درمورد تحقیقات مربوط به سازمانهای مجازی و بررسی روابط متغیرهای مربوط به آن نیز متاسفانه باید گفت كه تحقیق قابل توجهی صورت نگرفته است و حتی معدود مقالاتی هم كه به زبان فارسی در این مورد به چاپ رسیده غالباً به طرح موضوع و تعریف مفاهیم اكتفا كرده اند.
● نتیجه گیری
هرچند سه راهبرد عمده برای كنترل و نظارت در سازمانهای مجازی ارائه گردیده، این سوال همچنان بی پــــاسخ مانده است كه كدام یك از این راهبردها برای كدام موقعیت خاص مناسبتر است. باتوجه به اینكه این راهبردها را می توان در دو طبقه كلی نتیجه مدار و رفتارمــدار طبقه بندی كرد، تئوری عاملیت می تواند ابزار مناسبی برای پاسخ به این سوال باشد.
به این معنی كه اگر نتایج قابل سنجش باشد (EISENHARDT, ۱۹۸۵) می توان به كنترل مبتنی بر ارزیابی نتایج (كنترل ستاده ها) اتكا نمود. در این وضعیت از كاركنان انتظار می رود كه باتوجه به اقتضاء نیاز در شرایط متفاوت، خود به اخذ تصمیم و قضاوت بپردازند. با افزایش مسئولیت كاركنان، چنین سازمانهایی متوجـــه توسعه توانایی قضاوت این كاركنان می شوند. به عنوان مثال، برخی شركتها همچون نورداستروم (NORDSTROM) از این سیاست پیروی می كنند: <«بهترین قضاوت خود را تحت هر شرایطی به كار گیرید».
به این ترتیب مسئولیت مدیریت منابع انسانی و سرپرستان عبارت از این خواهدبود كه «قضاوت خوب» را تعریف و معنا كنند. تفویض اختیار به كاركنان در سازمانهای مجازی تاحدی امری ناگزیر است؛ باتوجه به نیازهای محیط متغیر كنونی، امكان دارد كه مدیران در بهترین وضعیت جهت مواجهه با تغییرات سریع قرار نداشته باشند و به این ترتیب اگر سازمان مجازی توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی را به عنوان هدف كلیدی وجهه همت قرار داده است، ناچار است تصمیم گیری در این موارد را به كاركنان خود واگذار نماید.
لیكن تفویض اختیار و تصمیم گیری به كاركنان مشكلاتی را به همراه می آورد كه ازجمله سلزنیك (SELZNICK, ۱۹۴۹) تحت عنوان <تجریدات تحلیل ناشده>» و «سلیقه و صلاحدید مدیریتی یا اداری» از آن نام می برد. به این معنا كه عدم وجود تعاریف مشخص و قطعی درمورد عباراتی چون «قضاوت خوب» ضمن اعطای اختیار به كاركنان، مجال اعمال سلیقه برای كاركنان را درخصوص تعبیر و تفسیر این عبارات برمبنای دیدگاههای شخصی خود و تصمیم هایی كه براساس این تعبیر و تفسیرها اخذ می كنند، فراهم می آورد. این موضوع، پیچیدگی و دشواری مسئولیت مدیریت سازمان مجازی را در تعریف عملیاتی «قضاوت خوب» نشان می دهد.
اما اگر ابهام در نتیجه وجود داشته باشد و وظایف قابل برنامه ریزی باشند می توان به راهبردهای رفتارمدار كنترل متكی شد؛ خصوصاً اینكه نتیجه تحقیق پیشگفته مؤید آن است كه راهبردهای رفتارمدار كنترل در سازمانهای مجازی، رابطه ای مثبت با ادراكات كاركنان از عدالت سازمانی دارند.
ویلیام جی.اوچی (OUCHI, ۱۹۸۱) سازمانها را در سه طبقه بوروكراسی ها، بازارها و قبیله ها تقسیم بندی كرده است. برمبنای طبقه بندی او، قبیله ها سازمانهایی هستند كه تمامی اعضای آن در ارزشهای مشتركی سهیمند و این ارزشها فرهنگ این نوع از سازمانها را شكل می دهد. بنابراین، تاكید سازمانهای مجازی همچون وریفون، بر سهیم بودن اعضا در فلسفه سازمان از طریق فرهنگ و ارزشهای مشترك، به منظور كنترل سازمان را، می توان به تعبیر «اوچی» «كنترل قبیله ای» خواند. به این صورت كه مدیریت كانال های ارتباطی را باز می گذارد تا امكان تبادل موضوعهای مربوط به ارزشها را در میان اعضای سازمان فراهم آورده و امیدوار باشد كه این ارزشها به حد كافی قوی باشد كه نیاز سازمان به نظارت مداوم در معنی سنتی آن را ارضاء كند. موضوع كلیدی در سازمانهای مجازی مربوط به آخرین فناوریهای اطلاعاتی نیست، مگر اینكه چنین فناوریهایی درون یك فرهنگ مبتنی بر مشاركت در اطلاعات، ارتباطات و اعتماد مورد استفاده قرار گیرند.
باتوجه به اینكه ارزشها، اعتقادات نسبتاً پایا و ماندگاری هستند، بنابراین، نامحتمل است كه سازمانی بتواند ارزشهای اعضایش را تغییر دهد. در این صورت، بهترین راه برای اینكه فرهنگ سازمانی ارزشهایی را دربرگیرد كه از راهبرد آن سازمان پشتیبانی می كنند، استخدام افرادی است كه از پیش دارای آن ارزشها باشند. این كار می تواند ازطریق یك رویه گزینش كه مفهوم تطبیق فرد - سازمان (PERSON-ORGANIZATION (P-O) FIT) را لحاظ می كند، بدست آید (CABRERA & BONACHE, ۱۹۹۹). تطبیق فرد - سازمان به سازگاری بین مستخدمان و سازمانی اشاره دارد كه آنها در آن كار می كنند (KRISTOF, ۱۹۹۶). این سازگاری اغلب درقالب تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی اندازه گیری می شود (CHATMAN, ۱۹۹۱). بنابراین، یك سازمان مجازی در گزینش خود باید بسیار دقیق عمل كند و علاوه بر لحاظ كردن تطبیق فرد با شغل خصوصاً تطبیق فرد با سازمان را موردتوجه قرار دهد.

منابع و ماخذ
۱ - الوانی، سیدمهدی، (پاییز و زمستان ۱۳۷۷)، «سازمان مجازی»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره ۴۱ و ۴۲.
۲ - رحمان سرشت، حسین، (تابستان ۱۳۷۷)، «مروری بر نظریه نهادینگی ساختار سازمانی «سلزنیك»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره ۴۰.
۳ - (۱۳۷۷)، «تئــوریهای سازمان و مدیریت، از نوین گرایی تا پسانوین گرایی»، تهران: موسسه انتشاراتی فرهنگی فن و هنر.
۴ - صفایی، حمید، (بهمن ۱۳۷۸)، «سازمان مجازی با تاكید بر وضعیت روابط عمومی»، تدبیر، شماره ۱۰۰.
۵ - مجدم، منصور، (آذر ۱۳۷۸)، «سازمان مجازی چیست؟»، تدبیر، شماره ۹۸.
۶ - ALVI, S.AND D. MCINTYRE, (۱۹۹۳), “THE OPEN - COLLAR WORKER”, CANADIAN BUSINESS REVIEW, (SPRING).
۷ - BARRY, D. AND M. ELMES, (۱۹۹۷), “STRATEGY RETOLD”. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL.۲۲.
۸ - CABRERA. E.F. AND J. BONACHE, (۱۹۹۹), “AN EXPERT HR SYSTEM FOR ALIGNING ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGY”, HUMAN RESOURCE PLANNING, VOL.۲۲(۱).
۹ - CHATMAN, J.(۱۹۹۱). “MATCHING PEOPLE AND ORGANIZATIONS: SELECTION AND SOCIALIZATION IN PUBLIC ACCOUNTING FIRMS”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL.۳۶.
۱۰ - DAVENPORT, T.H. AND K. PEARLSON, (۱۹۹۸), “TWO CHEERS FOR THE VIRTUAL OFFICE”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, (SUMMER).
۱۱ - EGAN, B. (NATIONAL MOBILITY PROJECT EXECUTIVE FOR IBM), (۱۹۹۷), “FEASIBILITY AND COST BENEFIT ANALYSIS”, PRESENTATION AT THE INTERNATIONAL TELEWORK ASSOCIATION ANNUAL INTERNATIONAL CONFERENCE. CRYSTAL CITY, VA.
۱۲ - EISENHARDT, K, (۱۹۸۵), “CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES”, MANAGEMENT SCIENCE, VOL. ۳۱.
۱۳ - KATZ, D. AND R.L.KAHN, (۱۹۷۸), “THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS”, NEW YORK: JOHN WILEY.
۱۴ - KRISTOF, A, (۱۹۹۶), “PERSON - ORGANIZATION FIT: AN INTEGRATIVE REVIEW OF ITS CONCEPTUALIZATIONS, MEASUREMENT, AND IMPLICATIONS”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.۴۹.
۱۵ - KURLAND, N.B. AND T.D. EGAN, (۱۹۹۹), “TELECOMMUTING: JUSTICE AND CONTROL IN THE VIRTUAL ORGANIZATION”, ORGANIZATION SCIENCE, VOL.۱۰(۴).
۱۶ - MALHOTRA, Y. (۱۹۹۷), “VIRTUAL CORPORATIONS, HUMAN ISSUES AND INFORMATION TECHNOLOGY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.۵۱.
۱۷ - MILES, R. AND C. SNOW, (۱۹۷۸), “ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS”, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
۱۸ - MOKHTARIAN, P.L. AND I.SALOMON, (۱۹۹۷). “MODELING THE DESIRE TO TELECOMMUTING: THE IMPORTANCE OF ATTITUDINAL FACTORS IN BEHAVIORAL MODELS” TRANSPORTATION RES. VOL.۳۱ (۱).
۱۹ - NILLES, J.M. (۱۹۹۴), “MAKING TELECOMMUTING HAPPEN”, NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD.
۲۰ - OLSON, M.H., (۱۹۸۲), “NEW INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL CULTURE”, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS QUARTERLY (DECEMBER).
۲۱ - OUCHI, W. (۱۹۸۱), “THEORY Z: HOW AMERICAN BUSINESS CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE”, READING, MA: ADDISON - WESLEY.
۲۲ - SELZNICK, P. (۱۹۴۹), “TV. A. AND THE GRASS - ROOTS”,, BERKELEY, CA. UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS.
۲۳ - TAYLOR, W.C. (۱۹۹۵), “AT VERIFONE IT’S A DOG’S LIFE (AND THEY LOVE IT!)”. FAST COMPANY, (NOVEMER).
۲۴ - WEBER, M. (۱۹۷۸), “ECONOMY AND SOCIETY”., UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS, BERKELEY, CA.
غلامرضا كریمی: دانشجوی دكترای رشته مدیریت بازرگانی، گرایش بازرگانی در دانشگاه علامه طباطبایی

منبع : ماهنامه تدبیر