مدیریت برمبنای فرایند

متدولوژی مدیریت برمبنای فرایند، روشی است كه با محور قراردادن فرایندهای یك سازمان، كسب و كار را دگرگون كرده و كــاستیهـــای سازمانهای امروزی را از میان برمی دارد. فعالیتهایی كه ارزش آفرین نیستند در گوشه و كنار مرزهای عمودی و افقی سازمان پنهانند و فرایند محوری با در نور دیدن این مرزها، فعالیتهای وقت گیر را نابود می كند. در آن صورت، انرژی سازمان روی كارهای واقعی و ارزش آفرین متمركز می شود و همه افراد بایستی درحد بالای توانایی، بهینه و در سطح هدف مشترك كار كنند. كاركنان سازمانهای فرایند محور را می توان افراد خودكاری به حساب آورد كه دارای تركیبی از دانش حرفه ای و كارآفرینی هستند. صاحبان حرفه به سمت سازمانی و مقام اداری توجه ندارند، رویكرد آنها به افزایش دانش، توانمندی و نفوذ است.
فرایند محوری نگرش به واژه مدیریت سنتی را تغییر داده و دیدگاهی نوین را در عرصه رهبری و مدیریت به ارمغان می آورد.
فرایند در ادبیات كسب و كار به معنای مجموعه گامها و فعالیتهایی است كه ارزش مشتری پسند را می آفرینند. انقلاب صنعتی، به مفهوم فرایند پشت كرده و آن را به وظیفه های تخصصی بخش كرد و همه همتها بر بهسازی این گونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. ولی دشواریهای پیچیده و پایدار دهه های پایانی این سده به گونه ای بودند كه بهسازی در انجام وظیفه ها دیگر چاره آنها نبود. دشواری از ناهماهنگی فرایندها ناشی می شد و راه چاره آن رویكرد به فرایندها بود. مهندسی مجدد با فرایندگرایی، جهت حركت سازمانها را نود درجه تغییر داد، و مدیران را واداشت تا به جای دید عمودی، به صورت افقی بدانها بنگرند. برای اداره سازمانهای فرایند محور بایستی در همه زمینه ها بازاندیشی كرد: آنچه كاركنان انجام می دهند، شغل افراد، مهارتهای موردنیاز آنها، روش ارزیابی و پاداش دهی، مسیر پیشرفت كاركنان، ساختار سازمانی، نقش مدیران و استراتژی های اصلی سازمان.
تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه واحدی از كار است، فعــالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. در برابر، فرایندگروهی از وظیفه های به هم پیوسته است كه با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یك سفارش یك فرایند است، فعالیتهـــــــایی كه كالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود، دریافت درخواست از مشتری، واردكردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی كالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال كالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال كالا به سوی مشتری. هیچ كدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب كالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یك تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی كه این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشی به وجود می آید.
مشكل كندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از كندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از ۵۰ سال است كه روشهای زمان سنجی، حركت سنجی و خودكارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. علت كندی كار این است كه پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه درنتیجه نهایی كار، به دلیل بدكار كردن افراد نیست، بلكه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد.
انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست كه كاركنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یكنواختی دارند، بلكه بدان علت است كه كسی نمی داند كه وظیفه های جداگانه چگونه بایستی تركیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست كه انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند، زیرا علت واقعی آن است كه ما افراد گوناگونی را به كار می گیریم تا از تركیب مناسب وظیفه های جداگانه ای كه نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند. كوتاه سخن اینكه مشكل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، كه در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی كوششهای چشمگیری می كنند ولی كمترین توجهی به فرایند كارها ندارند.
جای شگفتی نیست كه چرا مدیران این چنیـــن دیر به منبع مشكلات خود آگاهی یافته اند، فرایندها هیچ گاه بر صفحه رادار كسب و كار نمودی نداشته اند. دلیل بی توجهی به فرایندها كه قلب فعالیتهای سازمانی هستند این است كه ساختار همه سازمانها در دویست سال گذشته برپایه وظیفه شكل می گرفته است. بنیان همه شركتها بر اداره وظیفه گرا، یعنی گروهی از كاركنان كه فعالیتهای همگونی را عهده دارند، بوده است. مدیران به سرپرستی یك اداره و یـــا دسته ای از اداره ها برگزیده می شدند و در این میان فرایندها، بی سرپرست در بخشهای جداگانه سازمان سرگردان بودند.
از سوی دیگر، باید پذیرفت كه كامیابی فرایند محوری به معنای نابودی ساختار سنتی سازمانهاست. بنابه دیدگاه آدام اسمیت، بنیان سازماندهی بر تخصصی كردن كارها و بخش كردن فرایندها به وظیفه های ساده است.
حال سوالهایی مطرح می شود، پایش (كنترل) فرایندهای تازه شناخته شده به عهده كیست؟ گردآوردن وظیفه های گوناگون به زیر چتر فرایند، مرزهای حفاظت شده اداری را درنوردیده و با منافع و اختیارات مدیران برخورد می كند. كارهای فرایندی به تشكیل تیم های مناسب نیازمند است، جای این تیم ها در ساختار سنتی كجاست؟ در نظام فرایند محور، كاركنان خط مقدم باید دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی كه نیاز به سرپرستی مستقیم را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. كوتاه سخن اینكه به زودی آشكار شد كه ساختار سنتی، كاركنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای راهكارهای سودمند نوین را ندارند.
● فعالیتهای موردنیاز جهت فرایندگرایی
در تعریف فرایندگرایی (اصطلاح فرایندگرایی و فرایند محوری یكسان به كار برده شده است) چنین گفته می شود كه روشی است كه با محور قراردادن فرایندهای كسب و كار و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می آورد. برای اینكه یك سازمان در راه فرایندگرایی گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد ذیل به كار گیرد:
الف - تشخیص فرایندها: ابتدا باید فرایندها را شناسایی كرده و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است.
پاره ای از سازمانها خود را گول زده و فعالیتهای وظیفه ای كنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می كنند و یك راهنمایی سرانگشتی این است كه اگر برگزیدن فرایندی دست كم سه نفر را خشمگین نكند، نباید آن را فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید كارهای سازمان را به صورت افقی بررسی كرده و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خودداری كرد.
ب - شناسانــــدن اهمیت فرایندها به همه دست اندركاران: گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، كاركنان و نمایندگان دور و نزدیك است به نحوی كه باید فرایندها، نام آنها، ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر كرده و به كل كار توجه می دهد و روحیه كار تیمی را تقویت می سازد. با این بینش واژه كـــــارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به فـــرایندگر، می دهد. فرایندگر كسی است كه می داند با كار خود بــه نتیجه بخش شدن یك فرایند یاری می رساند.
ج - انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمینان از كاركرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بــرحسب ضرورت برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و به كارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در كاركرد فرایندی، افراد را به صورت یك تیم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگیری مدیریت فرایندگرا: سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بكوشد زیرا این رویكرد كاری پیوسته و مداوم است. بنابراین، عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فـــــرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در كاربرد فرصتها است. فرایند محوری یك طرح موقتی نبوده، بلكه راه و روشی دائمی و فراگیر است.
● مفهوم مسئولیت در سازمانهای فرایند محور
در نظام فرایند محور، كسی نمی تواند به بهانه مسئولیت «رئیس» شانه از زیر بار مسئولیت خود خالی كند. سرپرستی به معنای سنتی آن، ویژه سازمانهای وظیفه گراست. تنها وظایف ساده و محدود، نیازمند سرپرستی است كه نظارت بر انجام كل كار را برعهده می گیرد. هیچ سرپرست جداگانه و بیرونی نمی تواند فعالیتهای گسترده یك فرد و یا یك تیم را در راه اجرای یك فرایند نظارت كند. در سازمانهای فرایند محور، دست به دست شدنهای سنتی وجود ندارد كه نیازمند به گماشتن سرپرستانی برای پایش و نظارت بر آنها باشد. در اینجا جریان كار پیوسته است و به بخشهای جداگانه تقسیم نمی شود. بنابراین، نقشی برای سرپرستان سنتی وجود ندارد و همراه با این دگرگونی، اختیارات سرپرستان و مدیران خط مقدم نیز به كاركنان عملیاتی منتقل می گردد.
مفهوم مسئولیت و اختیار در نظام فرایند محور، مكمل یكدیگرند. نظامهای سنتی كه كاركنان را تنها به كاركردن و مدیران را به اداره وامی داشت، موجب پیدایش رده های فراوان سرپرستــی و مدیریت می شد كه هیچ كار ارزش افزایی انجام نمی دادند، از سوی دیگر، كاركنان از اختیار و آگاهیهای لازم برای انجام كارهای ارزش افزای خود محروم بودند. چنین سازمانهایی بسیار پرهزینه، هدردهنده، منابع، و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای كاری هستند. همچنین بسیار خشك و انعطاف ناپذیر می شوند، زیرا اختیارها را از كاركنان واقعی سلب و مانع به كارگیری آفرینندگی و ابتكار عمل آنها می گردند.
در سازمانهای فرایند محور، كاركنان مسئول هر دو جنبه كار یعنی انجام كار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند و جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت كردن وجود ندارد و به واقع مدیریت بخشی از كار هر فرد است.
● ویژگیهای كار در محیط فرایندی
از آنجایی كه در فرایند باید هرچه بیشتر از كارهای ارزش نیفزا كاسته شود، كار فرد گسترده تر و پیچیده تر می شود و وظیفه های گوناگونی را دربرمی گیرد. شاغل كارهای فرایندی، باید دید گسترده ای از كار داشته و به هدف سازمان، نیازهای مشتری و ساختار فرایند به خوبی آگاه باشد. همراه با این ویژگیها مسئولیت به نتیجه رسیدن، اختیار تصمیم گیری و استقلال فردی كاركنان نیز به وجود می آید. فرایند محور كردن سازمان را می توان به حرفه ای كردن كارها تعبیر كرد.
از دیـــد كلی، سه واژه ویژگیهای كار حرفه ای را روشن و آشكار می كنند: مشتری، فرایند، و نتیجه. فرد حرفه ای خود را در برابر «مشتری» مسئول می داند و درپی دستیابی به ارزش موردنیاز اوست. رسالت فرد حرفه ای، حل مشكل مشتری است. بنابراین، بایستی سراسر «فرایند كار» را اجرا كند و به «نتیجه» دلخواه مشتری برسد. درحالی كه در روش سنتی برعكس روند فرایند محوری، توجه كارگر به سه واژه رئیس، فعالیت، و وظیفه است. هدف نهایی كارگر، به دست آوردن خشنودی «رئیس» است زیرا كسب درآمد و آینده او دردست رئیس است. بنابراین، كوشش كارگر، «فعالیت» هر چه بیشتر در راه انجام «وظیفه ای» است كه رئیس محول كرده است.
● تحول نقش مدیریت در سازمانهای فرایند محور
در شناخت طبیعت مدیریت، دو پرسش اساسی باید مطرح شود. یكی اینكه «مدیران چه چیزی را مدیریت می كنند؟» و دیگری «چرا مدیران به امر مدیریت می پردازند؟»
دیدگاه سنتی این است كه مدیران كارهایی را انجــــام می دهند كه از عهده كاركنان برنمی آید. در آن دیدگاه، كارگران افرادی ساده، غیرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست كار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد كار كم سواد هستند و باید توسط مدیران رهبری شوند. چنانچه كاركنان را فاقد توانائیهای ذهنی لازم برای انجام كارهای پیچیده بدانیم و وظیفه اصلی ایشان را پرداختن به كارهای مشخص و یكنواخت به حساب آوریم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مدیران در سازمان آشكار می شود. آنها تنها افرادی كلیدی هستند كه كارهای شركت را به سامان می آورند و مسئول درست انجام یافتن فعالیتها هستند. بنابراین، بخشی از وظایف مدیر، كنترل، بخشی سـرپرستی و بخشی نیز دایه گری بود. این نسخه ای بود كــــــــه برای مدیران سنتی می پیچیدند و اداره ها، واحدهای تشكیل دهنده سازمان بودند. همه نقشهای مدیریتی برپایه این لایه های اداری پیاده می شد.ولی در سازمانهای فرایند محور، این دیدگاه جایی ندارد. كارها ی ســــاده كه نیازمند به سر پرستی مستقیم هستند در سازمانهای فرایند محـــــور حالت پیچیده و گسترده ای به خود می گیرند كه تنهاسرپرستی درحدكلی وبنیادین را طلب می كنند. كاركنان واحدهای فرایند محور بایدتوان انجام كارهایی را داشته باشند كه نیازمند به درك، خودمختاری، پذیرش مسئولیت وتصمیم گیری هستند . چنین كاركنانی به سرپرست احتیاج ندارند،بنابراین مفهوم سنتی سرپرست ومدیر از بین می رود.
سازمانهای به گونه ای طراحی شوند كه توجه به مشتری وتامین ارزشهای مورد نظر وی اساس كار باشد، چنین مفهومی باید به هدف اصلی مدیریت تبدیل گردد. بنابراین،مدیران سنتی بایدعهده دارنقش تازه ای شوند كه صاحب كار یاصاحب فرایند عنوان گرفته است. چنین فردی نه مسئول انجام وظایف یك اداره، بلكه در پی اجرای سراسری فعالیتهای سازنده یك فرایند است. توجه داشته باشید كه برخلاف مدیر یك طرح یا پروژه كه به طور موقت زمینه اجرای یك فرایند را آماده می كند، نقش صاحبكار وكار او پیوسته و دا ئمی است. در ضمن با گماشتن صاحبكار نباید پنداشت كه همه مسئولیتها تنها متوجه اوست. درفعالیتهای فرایند محور همه افراد خود را مسئول كل كارو فرایند می دانند و بدان گونه عمل می كنند.
روشن است كه در آغاز روی آوردن سازمان به فرایند محوری، مسئولیت صاحب فرایند بیشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جریان امور، هركدام سهم بیشتری از صاحبكاری یا صاحب فرایندی را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشیدكه مدیریت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نیست، عمده كار، مدیریت فرایندها است. به طوركلی می توان مسئولیتهای صاحب فرایند یا مدیر جدید در یك سازمان فرایند محور را به سه حوزه بزرگ تقسیم كرد: «طراحی»، «مربیگری»، «تامین منابع و همراستایی».
الف - طراحی: فرض كنید كه یك شركت گروهی از افراد را آماده كرده است تا فرایند تولید یك فرآورده را به عهده گیرند. هرچند باید آنها از اختیار كامل برخوردار و به دور از بوروكراسی پیچیده و دست و پاگیر باشند، ولی یك نفر باید به آنها چگونگی آغاز كار، گامهای ضروری و نظم اجرایی را نشان دهد. در روش فرایند محوری وجود اختیار به معنـــــای هرج و مرج نیست و افـــــــــراد نمی توانند كارها را تنها بدان گونه كه خود می اندیشند انجام دهند. بنابراین، وظیفه مدیر یا به عبارت بهتر صاحبكار است كه اعضای تیم را در راه انجام دادن كار راهنمایی كند. او مسئول آماده كردن طرح نخستین، طراحی فرآورده، آماده كردن اسناد و آموزش كاركنان درخصوص اجرای فرایند است. توجه داشته باشید كه برای طراحی مناسب فرایند، فرد باید از زمینه های مهندسی و فنون آن برخوردار بوده و ابزار كار را نیز در اختیار داشته باشد. بدین ترتیب در اشغال سمتهــای مدیریتی، تحصیلات ویژه نقش عمده ای پیدا می كند. ما نمی توانیم از هر فرد عادی انتظار داشته باشیم كه به طراحی یك فرایند بپردازد.
ب - مربیگری: پس از آنكه كاركنان برپایه طرح فرایند آموزش یافتند، صاحبكار یا مدیر همواره برای دادن كمكها و راهنمائیها در موقعیتهای دشوار در كنار آنها است. ممكن است هریك از كاركنان در بخشی از فرایند خبره باشند، ولی صاحبكار بر كل فرایند اشراف و آگاهی دارد. به عبارت دیگر، همه اعضا از فرایند تصویری دارند، ولی بزرگترین تصویر در نزد مدیر یا صاحبكار است.
یكی از وظایف مهم مدیر پیشگیری از شكست كارهای تیمی است. تنها با نامگذاری، گروهـــی از افراد مستقل به یك تیم تبدیل نمی شوند. این كار به آموزش و یادگیری نیاز دارد. هرچند كه اعضای تیم بر اصول و هدفهای تعیین شده فرایند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبیل تفاوتهای شخصیتی، دیدگاههای گوناگون، درجهت حساسیت و نگرانی افراد و... امكان بروز اختلاف وجود دارد. اینجا وظیفه مدیر یا صاحبكار است كه پاپیش نهاده و اعضای تیم را در راه رفع مشكل یاری برساند.
ج - تامین منابع و همراستایی: كاركنان عامل اجرای فرایند هستند و صاحبكار نماینده آن. وظیفه صاحبكار یا مدیر تامین نیازهای مالی و دیگر منابع ازجمله ابزار وتسهیلات لازم برای عملیات فرایند است.
گرچــه هركدام از صاحبكاران فرایندها می كوشند تا پشتیبانی و نظر دیگران را برای فرایند خود به دست آورند، ولی از سوی دیگر بایستی هدف، كل سازمان باشد. كاركرد خوب یك فرایند كافی نیست، آنها باید با همدیگر كارایی داشته باشند و با اهداف كلی سازمان همراستا باشند.
روشن است كه دست صاحبكاران در طراحی و طراحی دوباره فرایند باز است و مربیگری و ارشاد اعضای تیم به عهده آنها است و نیز ایشانند كه نمایندگی و دفاع از كاركنان را انجام می دهند. ولی صاحبكاران در انجام وظایف خود تنها نیستند و كاركنان باید با ایشان همكاری كنند. صاحبكار از كلیات فرایند آگاه است اما ریزه كاریها را نمی داند. بنابراین، باید همواره در ارتباط تنگاتنگ با كاركنان باشد تا جریان پیشرفت امور اشكالهای احتمالی را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونیهای موردنیاز را ایجاد كند.
● ساختار سازمانی
همان گونه كه ذكر شد كارهای فرایندی به تشكیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود كه جای این تیم ها در ساختار سنتی كجاست؟ در نظام فرایند محور، كاركنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی كه نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین، ساختار سنتی، كاركنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینكه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یكی ازمهمترین قسمتهایی است كه
در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینك باید به گروهها و كســـانی كه امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم. توجه دارید كه این گروهها تیم نیستند زیرا تیم گروهی است كه صاحبكار فرایند یا مدیر، رهبری می كنــــد. می توان این بخش را مركز خبرگی نامید. مراد از مركز خبرگی دسته ای از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نكته اشاره داشت كه فرایند محوری اداره های وظیفه ای پیشین را به دو بخش تقسیم كرده است: تیم فرایندی یعنی جایی كه كار انجام می شود و مركز خبرگی یعنی جایی كه افراد پرورش و مهارت كسب می كنند و بازدهش مهندسانی است كه خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیم هــای فرایندی به كارهای ابتكاری فراوان می پردازند.
در مركز خبرگی كوشش می شود تا مهارتها در بالاترین و بهترین حد ممكن گسترش یافته و تكمیل شوند. یك یا چند مربی در مركز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرین دستاوردهای حوزه كار خود را موردتوجه قرار داده اند. مراكز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با كمترین نمود ظاهری هستند یعنی حتی ممكن است اتاق و یا محلی برای این مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانیسم پیوند آنها با یكدیگر (مثلاً ارتباط الكترونیكی) همان مركز خبرگی است. با تجسم ساختاری كه شــرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم كه با راهنمایی مدیر یا «صاحبكار» وپشتیبانی مربی به كار سرگــــرم هستند.
هنگام پیوستن یك مهندس جدید به سازمـــان نام او در مركز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یكی از اعضای تیم درمی آید. توجه دارید كه عضویت فرد در مركز خبرگی تقریباً دائمی و در تیم ها موقتی است. حال سوال اینجاست كه این نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممكن است رؤسا دیدگاهها و برنامه های متناقضی داشته باشند ولــی در نمودار فرایندی همه به دنبال یك نتیجه اند و حصول به نتیجه نهایی و مسئولیت از آن كاركنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحبكار و مربی) در این راه تنها به ایشان كمك می كند.
● چالشهای فراروی سازمانهای جدید
پایان كار نمودار سازمانی و بدرود گفتن بدان به معنای واردشدن به بهشت موعود نیست. سازمانهای فرایند محور به رغم امتیازهــای فراوان آنها همچون پویایی، انعطاف پذیری، و مشتری گرایی، چالشهای تازه ای را در برابر ما قرار می دهند. نبود شكلی ثابت، نبود خطوط فرماندهی مستقیم و آشكار، و روشن نبــودن مسئولیتهای فردی و جمعی، به كارگیری ســازمانهای نوین را بس دشوار می كند. اولویتها و راههای رسیدن بدانها برای افراد متفاوت است. حتی كسانی كه هدف مشتــركی دارند، راه دستیابی بدان را یكسان نمی دانند و در تیم های كاری امكان برخورد عقاید بسیار است. صاحبكاران فرایندها نیز برای دسترسی به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممكن است با هم برخورد منافع پیدا كنند.
میان صاحبكاران فرایندها و مربیان نیز ممكن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبكاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند. ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شركت و نیازهای آینده، ممكن است ناچار باشند كه افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با كیست؟ صاحبكار كه درپی منافع كوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی كه هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟
چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است. در سازمانهای فرایند محور این برخوردها آشكار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند كه از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبكاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند. باید درنظر داشت كه سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یكدلی نیست، بلكه محیطی است كه در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است.
● جمع بندی
جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. كافی است به جای دیدن سازمان از منظر عمودی و نمودارهای عریض و طویل سازمانی، سازمان را به صورت افقی نگریست. آن وقت است كه فرایندها پدیدار شده و خود را نشان می دهند. برای اینكه به سمت فرایند محوری برویم و مــــــدیریت برمبنای فرایند را در سازمان پیاده سازی كنیم، ابتدا می بایست فرایندها را به طور دقیق و كامل موردشناسایی قرار دهیم.
پس از آن می بایست اهمیت این فرایندها به همه دست اندركاران تفهیم شود و ارتباطات، نام آنها و ورودیها و خروجیهای آنها برای همه افراد ملموس باشد. برای اطمینان از كاركرد درست فرایندها، می بایست پیشرفت آنها توسط معیارهای دقیق اندازه گیری شود و درنهایت اینكه مدیریت فرایندگرا در تمامی سازمان جاری و ساری باشد. مدیریت فرایندگرا تنها مسئولیت انجام وظایف یك اداره نیست بلكه درپی اجرای سراسری فعالیتهای سازنده یك فرایند است كه ارزش را برای مشتری درپی خواهد داشت. در سازمانهای فرایند محور، مدیر با مفهوم منفی اداره كردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها، كنار گذاشته شده و رهبری صمیمانه جانشین آن شده است. رهبر به افراد دیدگاه، انگیزه و زمینه پیشرفت می دهد، از آن سو نیز همه افراد پذیرای مسئولیت هستند.

منابع
۱ - همر، مایكل، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی نژاد، انتشار استان تهران ۱۳۷۸
۲ - همر، مایكل و جیمز چمپی، طرح ریزی دوباره شركتها، ترجمه ایرج پاد، تهران ۱۳۷۷
۳ - زاهدی، شمس السادات، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، تهران ۱۳۷۸
۴ - اف دراكر، پیتر، چالشهای مدیریت در سده بیست و یكم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران ۱۳۷۸
۵ - اعرابی، سیدمحمد، طراحی ساختار سازمانی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران ۱۳۷۶
۶ - تاكر، مایكل، مدیریت فرایند، ترجمه گروه كارشناسان، انتشارات یساولی، تهران، ۱۳۸۰
۷ - همر، مایكل و جیمز چمپی، مهندسی دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، ۱۳۷۹
۸ - چمپی، جیمز، طرح ریزی دوباره مدیریت، دستور كار رهبری نوین، ترجمه ایرج پاد، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، تهران، ۱۳۷۷
۹ - منابع اینترنت: سایت www.processrenewal.com
۱۰ - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, ۲۰۰۱.
۱۱ - DAVENPORT, T. AND SHORT,, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL.۳۱, NO ۴, ۱۹۹۰.
۱۲ - HARRISON, D. AND PRATT, M, A METHODOLOGY FOR REENGINEERING BUSINESS, PLANNING REVIEW, MARCH ۱۹۹۳.
۱۳ - BARRETT, J, “PROCESS VISUALIZATION”, INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT, ۱۹۹۴.
۱۴ - KETTINGER, W. TENG, J. AND GUHA, S,. BUSINESS PROCESS CHANGE, MIS QUARTERLY, MARCH ۱۹۹۷.
مصطفی جعفری: عضو هیئت علمی دانشگاه علم و صنعت
پیمان اخوان: كارشناس ارشد صنایع دانشگاه علم و صنعت

منبع : سایر منابع