مدل های سازماندهی در سازمانهای هولدینگ

وضعیت پیچیده فعلی جهان تجارت، تواناییهای بسیار متفاوت سازمانها (توان مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تكنولوژیكی و...)، ناپایداری محیطهای بازار و تلاش شركتها به منظور كسب سهم بیشتری از بازار و امكان ورود به فعالیتهای جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شركتها به منظور استفاده بهینه از تواناییهای یكدیگر و فعالیت به صورت شركتهای هولدینگ متداول گردد.
از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هولدینگ و بهره گیری از تواناییهای یكدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نكته ضروری است كه با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شركت به یك مجموعه هولدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شركتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد.
در كشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شركتها و فعالیت به صورت شركتهای هولدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیـق فرآیند برنامه ریزی استراتژیك و ساختار سازمانی متناسب است كه در غیر این صورت عملكرد شركتهای هولدینگ در داخل كشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد.
● تعریف سازمان هولدینگ
در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد.
به طور كلی، سازمانهای هولـــدینگ را می توان چنین تعریف كرد، گروهی از شركتها كه در آنها یك شركت، مالكیت و اداره و یا فقط اداره كلیه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یك شركت معمولی با مدیریت شركتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود.
لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناخت كامل از شركتهای تابعه، تصمیم گیری كند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی است كه این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیك با الگوهای جدید و مناسب می كند.
● عوامل تاثیرگذار
الف ) بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هولدینگ ضروری است از یك اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد.
ب ) ویژگی ممتاز: هر سازمان هولدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد می كند.
ج ) كسب و كار محوری یا كانون تجارت: هر سازمان هولدینگ در زمینه یك كسب و كار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی می كند.
▪ به منظور شناخت و درك ویژگیها و خصوصیات سازمان هولدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد:
۱) مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترك مدیران ارشد هولدینگ؛
۲) ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شركت مادر؛
۳) عملیات، خدمات و منابع؛
۴) نیروی انسانی و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرین در سازمان هولدینگ؛
۵) تعیین و معرفی موارد تمركز یا عدم تمركز.
با عنایت به مطالب فوق، یكی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر(HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است.
دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبك مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندی كرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریك از این مدلها خواهیم پرداخت.
۱ ) مدل برنامه ریزی استراتژیك: برنامه ریزی استراتژیك تمركزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیك، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شركت تحت پوشش را خود مشخص می كند. شركتهای كوچكتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شركتها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست كه مسئولیت كلیدی بسیار مهمی است.
این روش در حالت افراطی، امكان ایجاد ارزش افزوده در هر یك از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهایی كه براساس برنامه ریزی استراتژیك شكل گرفتـــه اند، نشان داده كه برنامه ریزی استراتژیك می تواند دستاورد بسیار كارآمدی باشد كه در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت كه از جزئیات كار هر یك از شركتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات كار هریك از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشكل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به كمبود دانش نزد مدیران ارشد، كه سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد.
باتوجه به مشكلات این روش، بسیاری از شركتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیك به سطح تاكتیكی و محدودكردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبك مدیریت دست یافته اند.
۲ ) مدل كنترل مالی: كنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می كند كه فقط در نقش یك سهامدار یا بانك ظاهر می شود. در این مدل، اهمیت كمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شركتها با آزادی كامل به رقابت با یكدیگر می پردازند. در این روش حتی شركتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذب كنند. نقش ستاد سازمان در كنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی كارآیی، مداخله برای اصلاح كارایــی (بازار مالی) و پخش ریسك محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با كفایت كه توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی كارایی را داشته باشد.
اجرای كامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یك حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است كه اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی است كه در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته در جایی كه زنجیره تصمیم گیری بسیار كوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنكه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با كفایت ایجاد كرد.
در غیراینصورت سازمان مادر، كفایت كافی برای كمك به شركتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی كارایی باید یكسان باشد كه این امر در شرایط بحرانی مشكلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنكه این روش پس از مدتی از كنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی است كه دیدگاههای كوتاه مدت دارند. در این سبك، هیچ كس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باكفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود.
۳ ) مدل كنترل استراتژیك: مدل كنترل استراتژیك، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده می كنند. این مدل یك سبك مستقل نیست، بلكه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیك و كنترل مالی است.
در این مدل، ستاد سازمان شكل دهنده (SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود.
تعریف و شكل دهی استراتژی های كلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و كنترل روشها؛
تعریف فعالیتهای متعادل برای شركتها و ماموریت هریك؛ تعریف و كنترل سیاستهای سازمانی؛
پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛
● تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شركتهای تابعه و ایجاد تغییرات
لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یك برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان كه وظایف شركتها را تعیین می كند، خبری نیست. كنترل استراتژیك، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. كنترل استراتژیك در جایی وجود دارد كه ستاد سازمان توجه كمتری به ایجاد وظایف برای شركتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شكل دهی رفتارهای شركتها همچنین ایجاد زمینه های كاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراك مساعی بین شركتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
یكی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محك زنی(BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. در كنترل استراتژیك، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند كه موفقیت این سبك مدیریت، وابسته به رفتار یكسان واحدها و شركتها است.
● نتیجه گیری
در بین سازمانهای هولدینگ، مدل كنترل استراتژیك متداول ترین سبك است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدل كنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیك حركت كنند (نمودار یك) و لذا به مــــدل كنترل استراتژیك تمایل زیادی پیدا می كنند. در این مدل، شركتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم می كنند و ســــازمان آنها را بازبینی و كنترل می كند.
لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای كلی به عهده شركتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارائه می كند. در مدل كنترل استراتژیك، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاك ارزیابی مدیران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است.
مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفه كلی به شرح ذیل تفكیك می شود:
الف ) توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمایه گذاری؛
ب ) اداره شركتهای تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هریك از سازمانهای هولدینگ براساس دو مـــــاموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هر كدام به سازماندهی و تشكیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهـــــای تعیین شده می پردازند. اینكه فرآیندهای اصلی سازمان كدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شكل باشد، بستگی به این دارد كه سازمان از كدام یك از مدلهای ارائه شده برای سازماندهی خود بهره گیری كند. همان طور كه در نمودار وضعیت تمركز می بینیم، میزان تمركز و عدم تمركز بر نقشهای بیان شده در هریك از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد.

محسن اتابكی
منابع و ماخذ
۱ - بابایی محمدعلی، اولین سمینار سازماندهی شركتهای هولدینگ، مركز مطالعات مدیریت ایران ۱۳۸۱.
۲ - JOHN L.COLLY, JR. JACQUELINE I.DOYLE AND ROBERT D. HARDIE. CORPORATE STRATEGY. MC. GRAW - HILL, ۱۹۹۷.
۳ - DAVID M. BROCK, MICHAEL J. POWELL AND C.R. HININGS, RESTRUCTURING THE PROFESSIONAL ORGANIZATION. ROUTLEDGE., ۱۹۹۹.
محسن اتابكی : كارشناس ارشد سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران

منبع : ماهنامه تدبیر