منابع انسانی در آغاز هزاره سوم

فرق گذاشتن بین مدیریت منابع انسانی (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انسانی (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محیط مبهم و بحث انگیز است. این مقاله ماهیت هركدام را بیان داشته و بعضی از تنشهای موجود در هر كدام را توضیح می دهد و بیان می كند، كه آینده، به همكاریهای استراتژیك و انعطاف پذیر بیشتری میان آن دو نیاز دارد.
رشد مباحث درباره شكل گیری بالقوه یك توسعه گرایی نوین شخصی حرفه ای برای رسیدن به یك اعتبار مهم، نیازمند حمایت و نمایش حالات مختلف توسعه منابع انسانی است، و این امر باعث ایجاد تنش میان توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی در حوزه حرفه ای منابع انسانی شده است. برای كمك به روشن كردن این بحث و مشخص ساختن اصول زیربنایی آن و فرضیاتش، این مقاله بر جنبه های كلیدی تمركز یافته و شامل موارد زیر است:
۱ - بازنگری خلاصه وظایف منابع انسانی؛
۲ - یك همگرایی در قواعد و مقررات منابع انسانی در دهه ۱۹۹۰؛
۳ - تنشهای بالقوه ای درزیربناهای فلسفه ای منابع انسانی؛
۴ - مسیرهای پیش رو در سال ۲۰۰۰ و فراتر از آن.
● چارچوب كلی در توسعه منابع انسانی
زمینه های حرفه ای توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی به صورت قابل توجهی در دهه گذشته، در اثر نتایج به دست آمده در اثر یادگیــــری به روش تجربی افزایش یافته است و پاسخ به فاكتورهای تغییر محیطی كه تاثیــر گذارند چیزهایی را تحت الشعاع قرار می دهد كه در درون سازمانها اتفاق می افتند. واژه های توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی به طور متفاوتی به كار می روند، به هرحال، برای توصیف یك دامنه از فلسفه های مختلف و روشهای كار با مردم در سازمانها، ابتدا باید به صورت خلاصه بیان شود كه چگونه این واژه ها را برای اجتناب از سردرگمی باید به كار گرفت.
توسعه منابع انسانی به آموزش و توسعه فعالیتهای انسانی در سازمانها مرتبط است و به ما كمك می كند تا شرایط فرهنگی خاصی را ایجاد كنیم كه در آن كاركنان به پتانسیل بالقوه برای بهره مند شدن از افراد و سازمان دست یابند. در این حالت، توسعه منابع انسانی خود را به صورت خیلی نزدیك با توسعه سازمان در یك راستا هماهنگ می بیند. مروجین توسعه منابع انسانی این نكات را درتعاریف مربوط به توسعه منابع انسانی به صورت توسعه فرهنگی و فرآیندهایی تعریف كرده اند كه باعث تشویق و یكپارچگی سازمانی و توسعه افراد برای رسیدن به اهداف سازمانی است.
در سال ۱۹۸۳، جامعه آمریكا آموزش و توسعه جمعی از متولیان توسعه منابع انسانی در آمریكا را رهبری كرد و نقشهای كلیدی را كه به صورت كامل به وسیله آنها تحت چهل حوزه كاری انجام می شد را موردبررسی قرار داد. به نظر می رسد كه در حوزه الفبایی، كلمه استراتژیست دوازده جایگاه دارد و رویكردهای سنتی برای توسعه منابع انسانی، با درجات مختلفی از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بیشتر به تكنیك های عملیاتی نسبت به مسائل استراتژیك و حذف به كارایی به جای اثربخشی تاكید گردیده است.
در این حوزه جدید، توسعه منابع انسانی به صورت فزاینده ای بر روی فعالیتها و معیارهای استراتژیك بازرگانی باتوجه به معیــــــار طرح ریزی استراتژیكی تاكید كرده است.
در این حوزه بحث، روت ول و كازانس، یك نكته جالب را بیان داشته اند: برنامه های منابع انسانی نباید به وسیله برنامه های استراتژیك تجاری به كنار گذاشته شوند و توسعه منابع انسانی باید متقابلاً برنامه های استراتژیك تجــاری را تحت تاثیر قرار دهند و به وسیله آنها نیز تحت تاثیر قرار بگیرند(تاثیر متقابل).
تجربیات شخصی من بیان می كند كه این كانون موضوعی است كه مربوط به ارتباط بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی در ابتدای این قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژیك بیان كننده دستیابی به یك درگیری فعال در فرایندهای برنامه ریزی تجاری وسیعتر است و این عقیده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.
روت ول و كازانس بر این باورند كه توسعه منابع انسانی استراتژیك، درواقع فرایند تغییر یك سازمان و سهامداران بیرون آن است، درواقع گروههای داخل آن و افراد مشغول به كار در آن به یادگیری برنامه ریزی شده برای كسب دانش و مهارتهای موردنیازبرای آینده مبادرت می كنند و چهار فاكتور كلیدی را پیشنهاد می كنند كه به نظر می رسد همگی در شرف وقوع هستند:
باید درپی یك رسالت كلی برای سازمان بود و استراتژی توسعه منابع انسانی با آن مرتبط باشد؛
برنامه اصلی در سازمان باید باتوجه به مهارتهای انسانی قابل دسترس برای اجرای آن و راهكارهایی مربوط برای تعیین آن مهارتها موردسنجش قرار گیرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازمانی (زنجیره ســـازمانی) باید در مسئولیت پذیری و قابلیت پـاسخگویی برای توسعه منابع انسانی سهیم باشند؛
باید یك فرایند برنامه ریزی كلی و سیستماتیك و رسمی برای سازمان و دپارتمان پرسنلی و توسعه منابع انسانی وجود داشته باشد. چارچوب كلی مفروضات این فاكتورها عبارتند از:
الف - یك زمینه منطقی و استراتژیك سازمانی؛
ب - دستیابی به فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك به وسیله مشاركت كنندگان در توسعه منابع انسانی.
آسن دوتال، هم مثل سایر پژوهشگران توسعه منابع انسانی باتوجه به سازمانهای خصوصی و عمومی بیان كرد كه به هرحال، روت ول و كازانس توسعه منابع انسانی را در یك سناریوی تاحدی مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرایط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندركاران توسعه استــــراتژیك منابع انسانی به صورتی عمل می كنند كـه اغلب ازطریق نمایش غیرمستقیم دست انـــــدركاران توسعه منابع انسانی، تحت تاثیر قرار بگیرند. طبیعت این ارتباط و تنشها و استرس های آن به صورت مفصل بیان می شود.
● چارچوب كلی در مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی، همان طور كه از نامش پیداست، به طوركلی با مدیریت مردم در ارتباط است. مــــدیریت منابع انسانی شامل تمام تصمیم گیریهای مدیریتی و اقداماتی است كه روی ماهیت ارتباط بین سازمان و كارمندان آن یا منابع انسانی تاثیر می گذارد. مدیریت منابع انسانی به طور طبیعی به عنوان یك رشته از مدیریت پرسنلی شناخته می شود كه ریشه در كار اصلاح گران اجتماعی، مدیران دفاتر رفاهی، توافق مذاكره كنندگان و تحلیل گران نیروی انسانی دارد. «فولر» هم روی تفاوت واقعی بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت سنتی پرسنلی تاكید كرده است.
دیدگاهها و رویه های كل گرای مدرن مدیـــــریت منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد و بیان می كند كه بسیاری از وظایف مدیریت مردمی به وسیله دپارتمان متخصصان پرسنلی، موردقبــول واقع شده اند و هم اكنون به وسیله مدیران صفی به عنوان جزئی از كار عادی آنها اداره می شود. وظایف پرسنلی به صورت گسترده درحمایت مشاوره تكنیكی درونی، تكامل می یابد و این كار همگام با پیشرفت در وظایف مدیران صفی صورت گرفته است. و درواقع مدیریت منابع انسانی یك موضوع مفهومی بین آن دو است. در سالهای اخیر، ابعاد استراتژیكی موردبحث در مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر بوده است:
۱ - استفاده از برنامه ریزی؛
۲ - یك رویكرد پیوسته برای طراحی و مدیــریت سیستم های پرسنلی براساس یك خط مشی استخدامی مبتنی بر استراتژی نیروی انسانی، كه توسط اغلب صاحبنظران موردتایید قرار گرفته باشد؛
۳ - تركیب فعالیتهای مدیریت منابع انسانی و خط مشیهای آن در برخی از استراتژی های تجاری؛
۴ - درنظر گرفتن كاركنان سازمان به عنوان یك منبع استراتژیك برای دستیابی به مزیت رقابتی جنبه های استراتژیك، بسیار مهم هستند چون بعضی از مشكلات بزرگ كه اخیراً به وسیله سازمانها دیده می شود حاصل پیچیدگی و تغییرات سریع و آشفته محیطهایی است كه آنها در آن كار می كنند. در این حالت، سازمانها باید یاد بگیرند كه چه طور كار كنند و چطور خود را سازماندهی كنند. بعضی از ابداعات رایج شامل موارد زیر است:
▪ اشكال جدید استراتـــــژی به صورت (كوتاه مدت و انعطاف پذیر)؛
▪ انواع جدیدی از سازمان (مثل ساختارهای تكامل یافته و انعطاف پذیر)؛
▪ راههای جدید استفاده از بازار كار(مثل كار نیمه وقت / قراردادهای كوتاه مدت)؛
▪ روابط استخدامی جدید(مثل روابط متقابل و تسهیم سود)؛
▪ خط مشی جدید برای رسیدن به مزیت رقابتی؛
▪ تاكید بر تغییر مدیریت به عنوان یك اصل رقابت سازمانی.● همگرایی
تاثیر تركیبی حاصل از این تغییرات بدین معناست كه دست اندركاران منابع انسانی از هر دو خط مشیهای توسعه و مدیریت، روشهای جدیدی را برای كار به صورت هماهنگ، انعطاف پذیر و استراتژیكی پیدا كرده اند. تغییرات محیط بیرونی كه در بالا بیان شد حاوی یك تغییر اساسی در روابط صنعتی در دهه گذشته بوده است و آن شامل كاهش تاثیرات اتحادیه های صنفی هستند و تاكید زیادی بر موضوعهای دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثیر متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئولیت متقابل) كه بین مدیریت و نیروی كار حاصل می شوند، دارند.
این پیشرفتها، بخصوص در آمریكا، وظایف مدیریت منابع انسانی را از تمركز به حل مشكلات روابط صنعتی مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مدیریت استراتژیك منابع انسانی می كشاند و باعث توسعه مهارتهای كاركنان و ظرفیتهای آنها برای رسیدن به اهداف استراتژیك تجاری می شود.
این موضوع بدین دلیل بیان می شود كه مدیریت منابع انسانی خود را خیلی به توسعه منابع انسانی نزدیك می داند. طبیعت این همگرایی خیلی مهم است چون همان طور كه وظایف مدیریت منابع انسانی در داخل سازمانها از وظایف ستادی به وظایف صفی تغییر می كند، وظایف توسعه منابع انسانی اغلب با خود عامل توسعه منابع انسانی تناسب پیدا كرده و بـه سادگی به عنوان یك زیرمجموعه ای از وظایف مدیریت منابع انسانی شناخته می شود.
ادغامی كه در سال ۱۹۹۴ در موسسه مدیریت پرسنلی، و موسسه آموزش و توسعه برای شكل دهی موسسه پرسنلی و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسیاری قرار گرفت، این امر كمك كرد كه طبیعت متقابل این روابط هماهنگ، تقویت شود ولی سوالهایی درارتباط با میزان حصول اهداف وسیع تر هنوز باقی بماند.
● تنشها
دراصل، جایگزینی مجدد توسعه منابع انسانی دركنار مدیریت منابع انسانی با روابط نزدیك با مدیریت صفی، باعث ایجاد فرصتهای مناسب برای تكامل فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك تجاری می شود. اگرچه مشكلات عملی موجود در چارچوب كاری مرتبط با زمینه های سازمانی، مخصوصاً درجایی كه توسعه منابع انسانی به عنوان یك عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.
هنری و پتی گرو (۱۹۹۰) و موریس (۱۹۷۴)، این تنشها را به وسیله تعریف تمایـــــزات زیربنایی فلسفی بین قواعد و رویه های منابع انسانی توضیح داده اند. در مباحث اخیر، درباره مفهوم «منابع انسانی»، سوالهای اساسی درباره پتانسیل های ناسازگاری كه از رویكردهای اساسی بر اصول فایده طلبی - ابزارگرایی (منابع انسانی) افزایش یافته است و این اساس گسترش انسان گرایی است (به كارگیری منابع مفید انسانی).
رویكرد ادغامی دارای ویژگیهایی است. اول اینكه كارمندان را به عنوان یك هزینه ضروری درنظر می گیرد درحالی كه همان كارمندان را به عنوان یك دارایی باارزش درنظر می گیرد. درسال ۱۹۹۰، مدیریت منابع انسانی در متون انگلیسی، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازی حفظ كرده درحالی كه توسعه منابع انسانی بیشتر بر مباحث توسعه ای دلالت دارد. پتانسیل بالقوه برای كثرت گرایی آینده و اصطكاك بین این موقعیتها، درباره موسسه مدیریت پرسنلی و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال ۱۹۹۴ منعكس شده است.
مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی به صورت حرفه ای، سعی در ساخت روابط دقیق با هم دارند، تا پتانسیل موجود برای ایجاد خط مشی ملی موثر را در حوزه منابع انسانی ایجاد كنند. عقیده زیربنایی این است كه ۷۲۰۰۰ عضو متحد باید بلندتر از ۵۲۰۰۰ عضو موسسه مدیریت پرسنلی و ۲۰۰۰۰ عضو موسسه آموزش و توسعه كه به صورت مجزا هستند، صحبت كنند. اگر ما نتوانیم یك صدا صحبت كنیم، در آن صورت نباید اصلاً صحبت كنیم.
ازطرف دیگر موسسه آموزش و توسعه دارای توجه ویژه ای به این امر است كه منابع انسانی توسط مسائل ماهیتی پرسنلی تحت تاثیر قرار می گیرند. سوال اساسی دیگر علی رغم توجه به منابع انسانی، در رابطه با سازگاری بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی است، كه ممكن است بی اساس هم نباشد. دست اندركاران توسعه منابع انسانی اغلب ارتباط كمتـــری با مسائل كنترل نسبت به دست اندركاران مدیریت منابع انسانی دارند و بیشتر عقاید جدید را درباره پتانسیل فردی / گروهی می پذیرند. انعكاس این تنشها تناقض سازمانی وسیعی را به وجود می آورد كه توسط «استاسی» بیان گردیده است. او بحث می كند كه وقتی یك سازمان در محیطهایی كه به سرعت درحال تغییرند كار می كنند نیاز به رسیدن به سازگاری و ثبات دارد تا جنبه های كاری موجود خود را در یك حالت موثر به طور روزانه تعدیل سازد.
درحالی كه در زمان مشابه دیگر نیاز به خنثی كردن سازگاری و ثبات دارد تا بتوان حركات جدید را ایجاد كند. درعمل اگر مدیریت منابع انسانی با مسائل كنترلی ارتباط داشته باشد و برای رسیدن به سازگاری و ثبات با پرسنل تناسب پیدا كند در آن صورت راههای توسعه منابع انسانی باعث ایجاد خلاقیت و نوآوری مــــی شود كه ممكن است بی فایده به نظر برسد ولی علی رغم آن تولید بالقوه ای از منابع انسانی در بلندمدت عاید می شود.
● نتیجه گیری
با وجود همه این مسائل، فشارهای محیطی ممكن است باعث ایجاد شكاف بین قواعد و رویه های پرسنلی شود. رویكردهای اخیر در عملكرد استخدامی سوای جهت گیریهای مسیر شغلی به طرف قراردادهای كوتاه مدت، یك مورد خاص است و باعث افزایش توجه منابع انســــانی درباره این امر می شود كه چطور می توان به تعهد كارمندی و ایجاد انگیزه در یك قرارداد كوتاه مدت دست یافت.
در سطوح استراتژیكی بالاتر، توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی نیاز به یكپارچگی نزدیكتر در حوزه توسعه ای دارند البته اگر فواید عملی آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانایی سازمانها برای چالش در محیط خود، این یك موضوع بسیار مهم است. كارمندان آموزش دیده در مهارتهای جدید بدون توجه به موارد توسعه سازمانی، باعث ایجاد تكرار اشتباهات قبلی و یا تدارك نامناسب برای كار به وسیله چالشهای پیش رو در آینده می شوند. این نظریه توسط آرگریس (۱۹۹۲) برای توجیه این امر به كار رفت كه چه چیزی به عنوان حلقه دوطرفه یادگیری شناخته می شود و آن نیز یك فاكتور كلیدی است كه موفقیت سازمان را تحت تاثیر دارد (بدین معنی كه آن به طور واضح به بیشتر سوالهای سازمانی پاسخ دهد).
همان طور كه بیان شد، بحث درباره روابط بین مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی و فلسفه وجودی سازمان از موفقیت سازمانی / حرفه ای آنها، برای بیشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انسانی، با موارد مربوط به توسعه آن، یك نقش استراتژیكی واقعی را در آینده در سازمانها اعمال كند، در آن صورت مسائل اصلی برای بحث و موضوعها به صورت زیر است:
۱ - وضعیت توسعه منابع انسانی: به صورت كامــل به عنوان یك قاعده حرفه ای شناخته می شود و به صراحت به عنوان یك زیرمجموعه از وظایف مدیریت منابع انسانی بحث می شود.
۲ - موقعیت توسعه منابع انسانی: به صورت كلی در فرایند برنامه ریزی تجاری سازمانی در كنار دست انــدركاران مدیریت منابع انسانی قرار می گیرد.
۳ - نقش توسعه منابع انسانی: آزاد است تا چالشی عمل كند و روی مفروضات فرهنگی تاثیر بگذارد و ارزشها و عملكردهای سازمانها را بدون ترس از ایجاد خود بیگانگی بیان كند.
در پایان، هاریسون (۱۹۹۳)، موارد بیان شده اهداف ادغامی درباره موسسه مدیریت پرسنلی و موسسه آموزش و توسعه را بیان كرد و اظهار امیدواری كرد كه هماهنگی دقیق تر بین دست اندركاران باعث ایجاد این امر شود كه اولاً توسعه منابع انسانی با دستیابی به فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك در كنار مدیریت منابع انسانی قرار گیرد و ثانیاً مدیریت منابع انسانی با نگرش عمیق تر نسبت به مسائل توسعه ای ازطریق توسعه منابع انسانی واردعمل شود. توسعه آینده این روابط سمبولیك نیاز به ایجاد، تعهد، صبر و انسانیت دارد ولی چالشهای سال ۲۰۰۰ و بعد از آن باعث ایجـــاد ارتباط نزدیكتر بین این وظایف می گردد و یك راه مثبت است كه پیش روی داریم. سالهای پیش رو، زمانی برای آزمایش هستند.

ترجمه و تلخیص: علیرضا شیروانی
منبع: ORGANIZATION,PEOPLE

منبع : ماهنامه تدبیر