مدیریت پاداش

سازمانها براین باورند كه نیروی انسانی به عنوان منبع اصلی ایجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزیت رقابتی مطرح است. درچنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه درجهت افزایش روزافزون بهره وری دركار با استفاده از مكانیسم های مختلف از جمله پاداش از اهم وظایف هر سازمان است. دراین مقاله سعی می شود با ارائه مفهوم پاداش، انواع آن و سیستم های مختلف پاداش و مدیریت پاداش گامی درجهت آشنایی با این كاركرد مهم برداشته شود.
● مفهوم شناسی و اهمیت پاداش
در بازار بسیار رقابتی امروز، نیازسازمانها به حفظ نیروی انسانی متخصص بیش از پیش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردی درجهت وصول به این مهم است. (ساندرز، ۲۰۰۰)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پیامدهای ارزشمند مثبت كار برای افراد (شرمرهرن ۱۹۹۳) پاداش ارائه یك پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تكرار است. (هلریگل، و دیگران ۱۹۹۵)
پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است كه از آن به عنوان یكی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان «قدرت پاداش» یاد می شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهای مختلف درونی و بیرونی به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و كنترل رفتار زیردستان استفاده می كند. (رابینز و كالتر، ۱۹۹۹) اگرچه همه مدیران دارای قدرت پاداش مشابه ای هستند اما موفقیت در دسترسی و به كاربردن اثربخش پاداش نیازمند مدیریت آن است. به منظور مدیریت بهینه پاداش آشنایی با انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت كننده پاداش ضروری به نظر می رسد كه در قسمتهای بعد به تشریح این مطالب پرداخته شود.
● انواع پاداش
▪ دو نوع پاداش اساسی وجود دارد: پاداشهای بیرونی (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهای ذاتی یا طبیعی(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی كه از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی كه از یك نفر به شخص دیگر معمولاً از یك سرپرست یا یك مدیر سطح بالاتر به زیردست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و... است.
ب: پاداشهای ذاتی یا طبیعی، كه خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی كه فرد كاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و... است. لذا
دیگری بستگی ندارد. غنی سازی شغلی، ایجاد تیمهای كاری خودگردان نمونـــه ای از استراتژی هایی است كه چنین احســــاساتی را فراهم می كند. (شرمرهرن، ۱۹۹۳) در یك تقسیم بندی می توان پاداشهایی كه توسط سازمانها به كار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم كرد:
● پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛
● مزایای مكمل (كمكی): از قبیل خودرو شركتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و...
● پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیركلامی و دعوت كردن فرد به شام و...
● پاداشهای حاصل از كار: احساس پیشرفت، كار با مسئولیت بیشتر، كار خود هدایت شونده و انجام كارهای مهمتر.
● پاداشهای خود اداره شونده: تبریك گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر.
● نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل كار. (هلریگل و دیگران، ۱۹۹۵)
● سیستم های پاداش
سازمانها برای انگیزش دادن به كاركنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می كنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمانهای امروزی وجود دارد كه عبارتند از:برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.
● برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به كاركنان به خاطر بهره وری بالاتر، كاهش هزینه ها، یا بهبود كیفیت ارائه می كنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی كاركنان می شود. نقطه قوت این روش این است كه چنین پاداشی به كاركنانی داده می شود كه به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های كار را كنترل كنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مدیریت به یكدیگر است.
‌● برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به كاركنان اجـــــازه می دهدكه مزایایی را كه می خواهند، انتخاب كنند. به جای اینكه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.
این برنامه براین فرض استوار است كه كاركنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.
برخی كاركنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امكانات رفاهی بیشتر و...
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.
علت اصلی رواج این برنامه این است كه اولاً به كاركنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه كه برای كاركنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای كاركنان مشخص می سازد.
● مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می كند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می كنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می كند. محدودیت اصلی این روش این است كه بایستی به عملكردهای بالاتر بیشتر از عملكردهای پایین مرخصی داد. درحالی كه به حضور افراد با عملكردهای بالا نیاز بیشتری است.
پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان می سازند. همان طور كه فرد مهارتهای جدیدی را كسب می كند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است كه كاركنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی كسب كنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است كه ممكن است زیاد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی كار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، ۱۹۹۵) حال كه تصویر روشنی از انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بیان مدیریت پاداش كه بحث محوری این مقاله است پرداخته می شود.
● مدیریت پاداش
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینكه رفتارها و عملكردهای موثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمركز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۱)
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است كه مزایا و منافعی كه به عنوان پاداش به كاركنان اعطا می شود را می توان مدیریت كرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف كرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها كه به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد كمك می كند».(آرمسترانگ، ۱۹۹۴ به نقل از لاندی و كولینگ، ۲۰۰۰)
مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد كه منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان كاركنان سازمان هستند. این به معنای آن است كه فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای كاركنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورك، ۱۹۹۸)
لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از كار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به كاركنان بایستی در مطابقت با ارزشی كه آنها در سازمان ایجاد می كنند، سنجیده شود. (حاجی كریمی و رنگریز، ۱۳۷۹)
●● طراحی استراتژی های مدیریت پاداش
● اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است كه برخی از آنها عبارتند از:
▪ تصحیح عملكرد افراد؛
▪ ساختارمندكردن پرداختی ها به كاركنان براساس ارزش زمانی آنها؛
▪ توسعه و آموزش كاركنان؛
▪ فراهم كردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ كاركنان مستعد در سازمان. تضمین اینكه با همه كاركنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و... رفتار شود. (راشمور، ۲۰۰۲)
به هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد:
▪ سازمان دارد به كجا می رود؟
▪ برنامه و طرحهای پاداش چگونه می توانند به سازمان در رسیدن به مقصد و حفظ موفقیت كمك كنند؟
▪ ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟
▪ فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما كمك كنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ایزدی و اعرابی، ۱۳۸۱). علاوه بر پاسخگــویی به سوالات فوق استراتژی های پاداش بایستی دارای یكسری ویژگیهایی باشند كه عبارتند از:
▪ درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛
▪ با ارزشها و باورهای شركت هماهنگ باشد؛
▪ با عملكرد سازمان پیوند داده شود؛
▪ رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمایت و هدایت كند؛
▪ یك مدیریت مطلوب را تثبیت كند. (لاندی و كاولینگ، ۲۰۰۰)
صــاحبنظران معتقدند برای اینكه استراتژی های مدیریت پاداش بتواند به نحو مطلوبی با عوامل محیطی سازگار باشد نیاز به مشاركت كاركنان است. بخصوص مشاركت در مشخص ساختن اینكه چه رفتاری شایسته پاداش دادن است و چگونه باید صورت بگیرد و برنامه پاداش بایستی مطابق اهداف تعیین شده از طریق این مشاركت باشد. به عنوان مثال اگر كمیت كار مهمتر از كیفیت آن تشخیص داده شود پاداش نیز بایستی در ارتباط با تعداد واحدهای تولید شده باشد نه كیفیت آن (تورینگتون و هال، ۱۹۹۸).
● به عقیده شرمرهرن (۱۹۹۳) برای طراحی و استفاده موفقیت آمیز از استراتژی پاداش - یعنی به حداكثر رساندن اثر انگیزشی پاداش - مدیر بایستی دو كار انجام دهد:
۱ - درك روشن از آنچـــه كه افراد از كارشان می خواهند؛
۲ - ایجاد و توزیع پاداش برای ارضای این خواسته ها زمانی كه علایق سازمانی به خوبی برآورده گردد.
اساسی ترین نكته در زمینه استراتژی مدیریت پاداش این است كه استراتژی ها بایستی به گونه ای باشد كه فرد را برای سطح بالاتری از عملكرد برانگیزاند. (رید، ۲۰۰۲) در به كاربردن پاداش برای عملكرد مطلوب كاركنان نبایستی همیشه منتظر پاداشهای سازمانی از قبیل افزایش حقوق، مزایا، مرخصی تشــــویقی و... بود زیرا این موارد همیشه امكان پذیرنیستند. لذا در این موارد باید بیشتر از پاداشهای اجتماعی استفاده كرد از قبیل:
▪ وقت بیشتری با كاركنان بگذرانید؛
▪ كاركنان را به مشاركت بیشتر تشویق كنید؛
▪ فرصتهایی برای رشد فراهم سازید؛
▪ از قدرشناسی و تمجید كلامی، لبخند،... استفاده كنید.
▪ به حرفهای آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جویا شوید. (هاناوی و هانت، ۱۹۹۹)
●● معیارهای پاداش
● پاداش مناسب بایستی دارای یكسری از ویژگیهای ذیل باشد:
▪ كافی و مناسب باشد؛
▪ منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهای افراد صورت گیرد؛
▪ متنوع باشد. تكرار یك پاداش از خاصیت انگیزشی آن می كاهد؛
▪ پاداش حتمی و قطعی باشد؛
▪ پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛
▪ موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود؛
▪ برانگیزاننده باشد، بر نیروی كار برای كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثیر بگذارد؛
▪ موردقبول نیروی كار باشد. نیروی كار بایستی سیستم پاداش را درك كرده و آن را یك سیستم عقلایی بداند. (فوت و هوك)
به طوركلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد یكی فوریت و دیگری توازن.
فوریت بدین معناست كه پاداش بایستی تاحد امكان بلافاصله پس از عملكرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله بیفتد از خاصیت انگیزشی پاداش كاسته می شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملكرد فرد و نوع و میزان پاداش است. درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش كاسته می شود.

منابع و مآخذ:
۱ - آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیك منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۸۱). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی
۲ - حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۷۹)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.
۳ - FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (۱۹۹۹). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.
۴ - HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (۱۹۹۹). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.
۵ - HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (۱۹۹۵). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY.
۶ - JONES, GARETH. R. GEORGE, JENNIFER (۱۹۹۸). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, MASSACHUSETTES: ADDISON WESLEY.
۷ - LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS.
۸ - ROBBINS, STEPHEN, company ULTAR MARY (۱۹۹۹). MANAGEMENT. NEW YORK: HALL INTERNATIONAL.
۹ - REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱-->
۱۰ - RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm.
۱۱ - SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm.
۱۲ - SHERMERHORN, JOHN (۱۹۹۳). MANAGEMENT FOR PRODUCTIVITY. NEW YORK: JOHN WIELY.
۱۳ - TORRINGTON, DEREK, HALL, LAURA (۱۹۹۸). HUMAN PESOURCE MANAGEMENT, HARLOW: FINANCEAL TIMES, PRENTICE HALL.
مرتضی كرمی: دانشجوی دكتری دانشگاه تربیت مدرس و كارشناس امور توسعه منابع انسانی شركت واگن پارس
احمد گودرزی: مدیر امور توسعه منابع انسانی شركت واگن پارس

منبع : ماهنامه تدبیر